红警如何结盟 如何对付中小零售商结盟?



一、零售商“起义”是因为管理不细

  深圳市郊的6家中等规模的零售商,每家都拥有6、7家零售店面。今年年初,几个零售商老板结成联盟,要求厂商给予他们相同的供货价格、达量奖励、进场费用、助销人员数量等。这个联盟立刻使经销商D陷入被动局面。经过公司内部商量,认为一定要瓦解6家零售商的联盟,才能继续保持自己在该区域的主导优势。

  在之前的日子里,D在深圳的业务发展一直处于顺景状况,赚钱的喜悦掩盖了许多负面的东西,公司在很多工作上都没有做细,在对零售商的管理上留下了很多隐患。

  1.公司把工作重点完全集中在自身业务开展工作上,制定相对完善的销售部、财务部框架和工作制度,加强了公司的规范化管理。但是,没有花时间去研究各零售商的发展背景、他们之间的亲缘关系、各自资金的分配比例等等市场现实。出现问题,通常是急病乱投医,治标不治本。

  2.公司的销售政策都是由销售部统一制定。销售部根据一般经验,根据零售商的店面、资金规模,分成A、B、C等各级,分别制定A类、B类等各级零售商的返利空间。业务队伍都在销售部的统一指挥下开展工作。各种业务申报,事无巨细,都要经过区域经理、销售部、财务部、总经理等一一审批,流程过于繁琐。以致,应付零售商联盟这样突发情况,公司缺乏战术反应的及时性和有效性,助长了恶果的孳生,使得问题进一步扩大化。

  3.公司所有的工作流程都是自上而下,高层决策,主观性的东西太多,不能迎合市场的客观现实。现在,市场终端竞争激烈,渠道更新变化的速度远远快于以前。作为公司决策管理层,如果不能及时了解市场的变化,会不断使自身陷入被动局面。  

  二、利用零售商内部矛盾瓦解结盟

  D马上组织人员,从6家零售商内部进行深入、系统的调查。经过分析,发现6家零售商内部也存在着矛盾:

  1.各零售商销售能力排名依次是:甲>乙>丙>丁。零售商丙规模排第三,一直都比较担心自己的市场份额被甲、乙蚕食。而且还了解到,目前丙很希望能找到一两家实力比较强的厂商,建立长期战略合作关系,进一步清晰自身零售店的终端差异性定位。

  2.甲与丁两家零售商老板的老家是同一条村里的,感情比较好,早期一起来深圳创业,白手做起,靠做房地产建筑发的家。丙是靠着家族的原始积累,空降到深圳来投资经商的。虽然都是老乡,但是丙跟其他家的感情并不深厚。

  3.丙是新进的零售商,公司内部管理相对规范,基本没有“皇亲国戚”的家族做法。在经营方面顾虑较少,资金上比较舍得投入。

  于是,D组织销售部,对6家零售商重新归类,把丙列入重点零售商行列。D决定先从丙入手,短期内给予各种销售、市场支持,用“连横”战术瓦解6家零售商的“合纵”架势。

  D私下对丙承诺,以后会给予更多的促销支持和费用返利。但是,条件是丙不能透露给其他零售商。另外,还可以签订双方的战略合作伙伴协议,把丙作为长期重点零售商。D在当地的实力较大,丙也是急需借助这种核心经销商,作为自身进一步发展的跳板。经过几次洽谈,丙开始动摇了,大力度主推D的产品。

  其他几家看到丙一反常态,联盟会议也少出席了,大家开始互相猜疑。于是,结盟开始有点松动了。大家都私下找D谈促销支持。D暗自欢喜,自己又重新掌控了市场。再利用产品调价的时机,调高了给甲和乙的供货价格,平衡了自己在6家零售商中的利润率。以后,就更加不用担心这种所谓的“区域联盟”了。

  三、调整区域性业务队伍架构

  经过这一役,D深刻感受到自己在业务开展上,存在着很多的短板。虽然从丙入手,短期内瓦解了零售联盟,但是如果自身不改革业务队伍和业务流程,还是治标不治本。

  改革前的业务队伍:

  销售经理-----区域经理-----业务员

             图1

  如图1,在改革前,公司业务队伍的联系是单向的,没有反向沟通的渠道。业务员身处市场第一线,对终端零售商发展动向、竞争厂商的市场动向等都能第一时间知道;公司销售经理等高层人员,高高在上,偶尔地从一些同行传闻中了解市场。业务员对市场情况缺乏反馈,公司高层凭以往经验作出决策,政策下达到终端一线,经常性地引起业务员不满,执行地效果不能令人满意。长久下去,公司内部业务队伍整体效率很低。

  改革后的业务队伍:

  销售经理-----区域经理-----业务员

    ---------------/       /

    ------------------------------/

             图2

  如图2,公司增设意见反馈渠道,对给公司提出建设性建议,并创造了良好效益的员工,给予嘉奖。

  在业务开展上,业务员根据市场情况,提出自己的思路,还可以向销售部申请特殊政策,销售部综合各方信息、意见,及时、准确作出判断、决策。象上文的案例中,销售部制定好决策,就完全由业务员分别跟各零售商沟通,期间不断反馈信息,点面结合。大大提高部门效率。

  以后,就变成是公司销售部整个团队应对零售商联盟类似的突发事件,真是群策群力了。另外,问题和建议搬到了桌面上,也给销售部员工们创造了再学习的条件和机会。

  重新调整业务流程

  每月初,D公司销售部会根据公司总体任务,结合各区域市场份额,制定各区域的月度出货任务量。每月各区域都实行统一的市场促销政策,或者是赠送礼品,或者是给予终端销售奖励,或者是店头路秀等等。

  这种业务流程,简单而统一,每个月不断地重复着。很快,零售商们都知道了D的那几道板斧。零售商们很容易抓住D的谈判底牌,联合在一起逼D让利。也就是使得D在零售商联盟面前显得无计可施。

  改革后的业务流程是:

  1.每月的任务量、奖励费用都由业务员填空,以书面形式跟各零售商签订每月的合作协议。这样,各零售商都不知道D的价格底牌,也不知道自己与别人的价格差异,除非零售商之间有很紧密的联系。但是零售商之间存在着横向竞争,联系不可能做到真正紧密。这样,零售商之间的联盟也就是一纸契约,没有实质的意义。

  2.在总体市场费用预算下,各业务员可以申请区域性的促销活动。这样,在公司总体业务方针下,各区域人员针对不同时期的重点零售商,在终端开展店面促销活动。在案例中,前期D比较支持零售商甲和乙,后面把丙列为重点客户,阶段性的市场促销支持就可以由当地业务员灵活执行。

  3.销售部实行销售政策月度总结制度。每月25日,由销售部主持,根据各零售商出货和回款情况,指导业务员对各零售商的财务状况、业务状况,以及各种市场、销售政策实施状况等作一次详尽的总结反馈,制定下一步的决策。

  总部如何中央管理

  D对公司的业务形态经过了脱胎换骨的调整,业绩的确取得了长足的提高。但是之前的业务形态太僵化,现在又有点太灵活,各分支机构权限下放了,显得管理松散。分支机构就像是放飞到天上的风筝,飞得再高,也要有一根线牵着。所以,总部对分支机构的监控非常重要。

  1.对区域经理、销售经理,分别制定费用审批的额度权限,由财务部最终审核。这样,避免了过大的财务风险。

  2.对业务队伍实行承包制,在费用额度范围内,可以灵活制定所辖区域的终端政策。但是,所有的销售、市场促销政策,包括每月的任务量细分等,都必须书面申报总部审批备案。财务部以见到总部书面批准文件报销各种费用。

  3.总部新设立稽查部门,不定期抽查各种费用的落实使用情况,从各方面对分支机构监控。

  经过改革,D上下员工皆大欢喜,应付零售商结盟更加得心应手。

  原载:《销售与市场》2005年1月份下旬刊

 红警如何结盟 如何对付中小零售商结盟?

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