爱华网近年来，中间代理商、经销商的日子越来越难过，已成为中国营销界不争的事实。
在过去稀缺的经济下，厂家与终端之间留有巨大的利润空间，只要能"傍"住优秀的制造商，一级代理商、二级代理商、甚至三、四级代理商等营销通路的各个环节都能获得各自的利润，相安无事。随着竞争的加剧，产品利润率降低，渠道过长使销售成本居高不下，生产商选择了自建营销网络的途径，绕过中间环节，直插终端、掌控终端。厂商合作逐渐松动，甚至转向竞争关系。
与此同时，综合超市、大卖场、便利店等新兴零售业态异军突起，具备了很强的谈判能力，终端资源的稀缺使零售商有意识地反向压迫经销商。新崛起的超市卖场不仅都是价格杀手，更严重的是，它们往往"店大欺客"。在投机心态和短期利益驱动下，收取高额进场费、拖欠货款、携债逃跑，给经销商、代理商的利益和生存构成严峻挑战。
从本质上看，生产商抢占终端，零售业连锁扩张，是产业资本和商业资本追求利润最大化的表现，但是这种追求自身利益的行为必须受到游戏规则的约束，否则必然增加交易成本、导致整个市场的无序，从而损害各个经济主体的利益。而在缺乏诚信这一中国商业文化先天不足而且相匹配的法律体系尚未健全的条件下，使营销通路在缺乏规则的恶性博弈中正在一步步走向衰落。
从产业发展的规律来看，通路利润的减少和通路的衰落，实际上是产品和产业走向衰落的前奏。在短期看，终端卖场通过损害中间商利益，分得了一块大的蛋糕，但长此以往，必然导致整个产业蛋糕越做越小，最终剥夺终端自身的生存权力。
需要去制订规则，而规则的维护依靠力量的均衡。
均衡需要足可抗衡的力量，对于处于弱势地位的中间商来说，需要团结起来产生的合力。
从生产环节上看，工会组织、雇主协会组织的出现，促成了劳动者与资本家之间力量的均衡，保证了生产环节的稳定和效率。
在流通环节，终端资源率先整合，形成了新兴的连锁商业形态。
而中间代理商的出路也恰恰在于整合??形成与连锁商业相抗衡的力量。比如山西代理商联合会就是通过对中间环节的整合，形成通路与终端力量对抗的一个组织。只有通过这种力量的集中，才能均衡态势，奠定互相尊重、平等诚信的合作关系的基础，推动资源配置效率的提高与市场的良性发展。
渠道通路的整合，不仅仅是量的整合--由个体到团体的量的积累，更重要的是一种"质"的提升--功能的整合、结构的整合。代理商团体的利益代言人，在与终端零售商博弈抗衡、维护代理商、经销商权益的同时，也行使着管理中间商营销运作、规范市场秩序等功能--如促进合作、审核资信、保证商品品质、维护价格等。可以看到，虽然代理商联合组织以维护中间商利益为组织的终极目的与出发点，但它却以一种客户关系管理组织以及服务商的姿态出现，组建完整的营销推广与管理体系，为终端卖场提供资讯、管理、服务等整体解决方案。在运用"停止供货、维权基金、集团起诉"等高压手段的同时，也通过为终端卖场提供系统集成和增值服务，使双方找到了摒弃前嫌，从恶性竞争走向真正合作的契机。
生产厂家、中间商、终端卖场本是处于一个唇齿相依的产业价值链上，它们之间的关系并不只是竞争，而必须是竞合。在中国市场当前的发展阶段下，中间商与终端商竞合的均衡模式必须由一种新的行业规则来确定。代理商联合会的形成和运作，为那些面临同样困境的中小代理商们提供了一种可行的途径：从分散走向联合，从妥协走向制衡，通过自身功能的更新掌握制订新的游戏规则的主导权，重建自身在产业价值链中的地位。
与此同时，经销商、代理商需要查找和解决自身的原因，比如投机心态、分销服务同质化、员工队伍建设滞后等问题也需要在新型业态结构的建立过程中需要检讨和克服。
分销商在今天需要一个内心角色的变化??不要把自己当作一个纯粹的“商人”，而是用企业家的思维去考虑问题，有意识地在经营中逐渐建立自己的核心专长与技能，尽快使内在管理升级换代。
