酒店分销渠道策略 一店一策冲破渠道封杀



挑战者始终哑火

  赤远市(化名),中原地区百万人口以上的大型城市,自古便是兵家必争之地。当地有三家啤酒制造商,已经纠缠多年,形成格局如下:

  领导者:A公司,市场占有率80%,大型企业;

  挑战者:B公司,市场占有率8%,中型企业;

  追随者:C公司,市场占有率5%,中型企业。

  赤远市被称为B公司销售经理的终结地,开发了很多年,效果很不理想,销售经理每年就要被“毙”掉一个。

  张经理不信这个邪,主动请缨,来战赤远。到了地头才发现,情况不是那么简单。

  领头羊A公司把赤远市看作是自己的后方基地,投入了大量的人力物力维护渠道。经销商一方面惧怕A公司的实力,更重要的是对B公司没有信心,搞得这么多年B公司都没有发展到一个有实力的经销商。你说窝火不窝火!

  这种情况下,B公司原办事处负责人采用了以直销带动分销的方式,自己先把市场做起来,再同经销商谈判。这个思路得到公司的认可,并投入了大量的人力物力,期望能够利用直销获得市场突破。

可是直销在这个市场已经进行了3年,一直是不温不火,反而给经销商留下一个坏印象。张经理一谈合作,经销商就说:“先把你自己的市场做好给我们看一看。如果办事处都做不好,更别提我们了。”一句话就把合作邀约呛了回去。

  张经理明白,只有办事处把直销做好,市场出现起色,经销商才会有信心。那么如何打开直销的僵局呢?

渠道促销:驴唇对不上马嘴

  直销解决方案必须满足以下几个要求:

  1.能够快速打开终端的僵局,提高终端的积极性和忠诚度。

  2.让竞争对手无法快速跟进。由于B公司的实力和A公司相差很大,品牌不占优势,价格、质量也不能拉开差距,一旦A公司迅速阻击,受伤最重的还是B公司自己。

  3.需要投入的费用不能太大。办事处的资源有限,没有大手笔,还要防止大败笔。

  难啊!眼下的市场竞争,各种促销手段都已用到极至,后来者很难赢得终端的欢心。

  有人提出:“我们的投入和竞争对手相比没有优势,但是可以用到最需要的地方,满足终端最迫切的需要。例如,一吃香酒店需要一台空调,我们的渠道促销却是搭赠,人家怎么会有兴趣?现在这个酒店和C公司正在谈空调的事情,假如被C公司抢先一步,我们的产品将会被彻底地挤出去,这个核心终端的前期投入将全部泡汤”。

  这个意见得到大多数人员的认可。 

  张经理感到,虽然办事处根据终端大小、客流等分为ABC三个级别,并且制定相应的促销套餐,但是这种自助餐形式依然只是让终端被动地接受,难以满足终端的需求。不顾终端的意见,勉强送去只能是热脸贴凉屁股,还打击了业务员的积极性,里外不是人。

  但是一吃香酒店的特殊需求被满足后,其他终端必将效仿,提出五花八门的要求。这个要配些促销员,那个要来个展示柜,那怎么办?

一店一策

  看来“一店一策”势在必行。

  所谓“一店一策”,就是正视终端需求各有差异的现实,根据终端实际的需求,来确定促销的方式、类型,同时结合企业自身的实际情况来配置服务、产品、广告等营销资源,用灵活的方式满足终端所需。

  一店一策的优势在于:

  1.提高了终端满意度和忠诚度。一店一策能够充分重视每一个终端酒店的个性,恰如其分地满足客户当下最迫切的需求,用最少的代价进行市场开拓和客情维护。

  2.提高了资源利用效率。以前是一套促销品包打天下,到底起了什么作用,完全是一笔糊涂账。一店一策改变了传统销售的模糊化管理模式,进入定量化管理,使市场运作过程中的人、财、物、资源,按照通路精耕中得出的数据来进行合理分配,形成资源配置最优化。

硬币的另一面

 酒店分销渠道策略 一店一策冲破渠道封杀

  但是张经理对一店一策顾虑重重,因为他见过一店一策的失败情景,知道可能的严重后果。

通常在新政实行初期,终端感到自己受到重视,热情高涨,销量急升,企业和终端皆大欢喜,但是问题很快接踵而至:

  问题一:终端攀比。终端认为一店一策意味着可以讨价还价,要价越来越高。而信息在终端之间迅速地流转,每一次私下无奈的让步,隔夜就会传遍所有的终端。为了占更多便宜,终端甚至组成了联合体,互相攀比。结果是大多数终端都不满意,很多终端一怒之下改投敌营。

  问题二:价格混乱。一些终端为了尽快完成任务,必然抛售B公司产品。不同的政策使终端得到不同的空间,最终体现在零售价格上。

  问题三:难以管理。一店一策属于暗箱操作,其复杂的运作方法和操作规范,使过程难以控制,很多业务员就利用管理中的漏洞徇私舞弊:

  1.利用终端与办事处之间信息不畅,截留促销品。

  2.与终端勾结起来,向办事处抬高要价,自己从中牟利。

  3.伪造送货记录,私吞其中差价。

  这些都给管理带来各种意想不到的麻烦。

  问题四:促销品质量。由于采购不过关,一些促销品的质量很差,终端在使用过程中出现问题,把怒火转向B产品。

  问题五:遗留问题。业务员流动性很大,一些承诺难以验证,遗留一些难以解决的问题。

种种问题此起彼伏,一店一策没有带来想象中的效果,反而伤透了终端的心,破坏了B品牌的形象,把原本成熟的市场弄得乱七八糟,不可收拾。

不能因噎废食

  但张经理认为:一店一策对终端具有如此之大的诱惑力,不能因噎废食,而且失败主要是管理不善所引起的。只要有完善的管理制度和工作流程,用一店一策开发市场肯定会起到事半功倍的效果。

  第一:落实责任人。统计终端需求并进行上报的是业务员。他要整理自己区域内终端的要求,用固定的单据和格式统计出来,详细填写终端的类型和促销种类。

  第二:制定促销标准。严格控制在每件产品一元钱内,根据市场上的促销品价格来折算销量多少。为了避免风险,如果终端想要预支促销品,必须按照同值缴纳押金。

  第三:相互监督。通过建立详细的终端档案,对每个采用一店一策的终端进行销量统计,成为兑现奖品的原始依据。申请人、采购人和送货人分离,各司其职,互相监督。

  第四:定点采购。确定了促销品批发的几个定点采购处,避免影响品牌形象,防止业务员中饱私囊,另外可以有效地降低采购价格。

  第五:过程监督。对终端不定期抽查,如电话回访。办事处要对一店一策的开展进行过程掌控,防止区域价格混乱,避免邻近终端之间的价格竞争。

不怕你模仿

  采取一店一策之后,终端反应良好,市场占有率和覆盖率迅速提高。

  A公司感到压力,但是却无法采用跟随策略,这是因为:

  其一,B开发的终端的数量较少,市场范围分布比较分散,对于A承诺的每一个不同的政策,终端与终端之间无法进行及时有效的沟通,因而处于一个信息相对封闭的环境内,避免了终端的相互间攀比行为。

  其二,B公司的终端数量不多,办事处的人力物力完全可以满足一店一策带来的繁琐工作。

  其三,即使每件产品投入的促销额度相同,由于市场占有率不同,A公司的渠道促销绝对值要比B公司大上10倍。A公司庞大的市场终端数量反而成为一个沉重负担,无法灵活的面对挑战。A公司思量再三也不敢妄动,只能采取观望的态度。

  一店一策成功打开市场僵局,发展了几个经销商,B公司在赤远市初步形成了一个渠道网络体系。

追随者C公司却没有A公司的包袱,在B公司成功的启示下,也采取了一店一策的方式,同样使市场占有率有了不同程度的提高。

  为了避免恶性竞争,张经理让一店一策只面向重点终端,对这些终端采取了VIP服务的方式,更侧重于服务致胜,培养终端的忠诚度。这些占总体数量20%的重点终端,所产生的销量占到80%,稳定了他们就稳定了整个市场。

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