实战进行时系列之一:连锁标超工作指南



在对连锁标准超市(标超)进行走访调查时,总能发现各种问题:库存积压严重,没有及时进行更新;产品无价签,价格引导不明;陈列位置不佳;客情关系僵化,门店维护较差;订单没有及时跟进,断货现象存在等等。虽然在每日晨会和阶段性培训中,经常针对业务人员强调这些问题,但是门店抽查仍然不尽人意。

  产生问题的根源是业务人员没有形成门店拜访的惯性思维,没有按照拜访流程来做事,总是顾此失彼。为了培养连锁业务在拜访标超时,养成良好的拜访习惯,杜绝此类问题频繁的出现,依据标超的性质制定了拜访指南。

  一、拜访前要检查装备。

  业务人员在日常拜访出发前,首先要检查装备,检查的内容为笔、订单、订单汇总表、临期处理单、临期汇总单、SKU表(产品上架一览表)、抹布、竞品情况汇总表、笔记本、名片、胶带纸、拜访路线卡、客户卡、价格表、手机。

  其次要考虑是否需要携带广促资源(价格牌、DM单、挂旗、跳跳卡、围贴、宣传画、小赠品等等),针对门店男性店长比例较大的特点,要考虑带上一盒烟,以便于进行交谈。

  最后要考虑拜访路线,根据次日拜访情况,未决事宜门店情况,灵活安排拜访路线,既要保证当日既定路线的走访,又要保证次日问题得到及时解决。

  每日晨会用五分钟的时间进行上述准备工作,接受完晨会上布置的任务后(晨会限定15分钟),出发!

  二、拜访中应注意的事项。

  首先,进店后要和店主打招呼。

  然后进行巡店,要按以下步骤进行:

  一看陈列。看产品的陈列位置和陈列排面。

  1、陈列位置是否醒目,是否优于竞品,如果陈列位置不佳,要与店长协商陈列位置。

  协商本着四个原则:一是给予促销的情况下,是否换得免费的堆头和最佳陈列位置;二是通过特价的形式,是否获得最佳陈列位置;三是在没有免费条件的情况下,要争取半价堆头和最佳陈列位置;四是通过生动化陈列资源,争取最佳的陈列位置。

  2、陈列排面是否居于水平视线正前方,还是正下方、正上方,第几排的位置,易于拿取吗?和竞品相比呢?如果不佳,要与店长协商陈列排面。

  协商本着四个原则:一是坚决杜绝陈列于排面的下方和底端;二是陈列排面是否需要买断,本着半价原则进行谈判,如需总部协调,进行记录并及时告知公司;三是通过生动化陈列资源,争取最佳排面;四是通过特价形式,是否获得最佳陈列排面。

  二看品项。依据SKU表清点陈列的品项。

  存在缺品情况,清点库存,及时补货上架;库存断货,及时补进订单,次日拜访后进行落实,并做好记录和追踪计划。

  三看日期。1、对于堆头产品,在有捆绑促销的情况下,以旧日期产品捆绑新日期产品的方式进行消化,并作好捆绑数量的记录;在无捆绑促销的情况下,进行临期产品登记,次日进行临期产品汇总和申请,批复后执行;在有广促资源的情况下,结合广促资源进行快速消化,如进行小赠品和产品的捆绑等等。

  2、对于排面上的产品,依据先入先出的原则,旧日期的产品排在前列,新日期产品排在后列,以保证产品良性循环。产品整体临期,要进行数量登记,汇总临期处理表,次日进行申报,以便及时进行捆绑消化。

  3、对于临期产品数量和日期进行分析:如果订单数量过大导致临期,要压缩订单,进行合理订货;因为门店卖力而导致产品临期,执行门店不断货原则,维持门店陈列。

  四看价签。产品是否有价签?价签与产品是否对应?

  1、 如果没有价签,告知店主,依据价格体系表,当场解决,因门店问题不能当场解决的,做好拜访记录,次日进行追踪。如果无价签属于竞品业务所为,要通报店主,告知危害,进行监督。

  2、 如果价签与产品不对应,整理排面,调整价签与产品对应,以免误导消费者。

  五看价格。价格是否符合SKU表(厂商议定价格表)的规定价格。

  如果偏高,协调降低,是否存在特价产品,特价产品的特价是否符合公司规定,如需总部协调,填好记录,次日晨会提出,由专人进行标超总部的谈判。

  六看展示。促销活动是否有告示牌?无,及时解决,制作告示牌。

  促销产品是否有捆绑? 无,进行捆绑,摆放整齐。

  对应产品的广促资源是否使用?无,登记后,次日拜访补充,做好生动化陈列。

  促销特价是否醒目?无,制作消费者一目了然的特价牌。

  等等,考虑公司配置的广促资源是否全部到位,如果没有到位,必须进行登记,并进行补充,杜绝广促资源的浪费。

  七看竞品。全方位了解竞品(陈列、产品、价格、促销活动、效果评估、业务拜访情况、门店卖力、订货情况、产品日期、特价情况、广促资源情况)

  并做好相关记录,以备填写周信息反馈,其中竞品的突出表现部分要详细记录,并进行特殊标记。

  八看消费者。站在产品旁边进行5分钟消费者购买行为观察。

  需要注意的事项是:人流量情况、消费者购买特征、影响消费者购买的因素、店内服务情况等等,通过观察,确定门店的卖力情况,客观评估门店的开发力度和开发方向。

  九看库存。库存清点分两部分:堆头和陈列架产品数量、库房内产品数量。

  设定安全库存,安全库存的设定为1.5倍原则(以一周平均销量为依据)。

  十看店主。根据以上观察情况,和店主进行综合的协商,解决门店中存在的问题,当场不能解决的问题,要规定解决的时限,在2—3天内进行解决。

  重点维持客情关系,利用一切可以利用的资源,运用销售技巧和谈判技巧。

  必要时帮助店主整理一下其它事务,以赢得好感。

  谈判时不要忽略一个细节:在条件允许的情况下,要给男性店长递上一支烟!

  三、单店拜访结束后,检查记录。

  在店长面前要边谈判边记录,这表达了对店长的尊重和对工作认真负责的态度,拜访结束后,要检查一下相关记录情况,是否有遗漏,是否详细,然后和店长告别,进行下一门店拜访。

  四、全天拜访结束后,要进行整理。

  当日拜访结束后,利用15分钟的时间,进行整理工作,汇总门店订货单,填写客户订货汇总表,次日复核送货情况,并核实实际到货量。填写临期品处理汇总单、问题汇总日记,以确定次日晨会进行临期产品申报,提议需要解决的问题。(下周拜访不允许出现本周统计的同一日期临期产品,一经发现,依据考核处理)

  汇总竞品情况,填写竞争情况表,周信息反馈表,每周一上交到公司处,以便于公司进行竞品信息的汇总和整理,制定针对性的竞争策略。

  五、月度总结会议进行经验交流和共享。

  业务人员要根据月度工作情况,汇总提炼共性问题,依据提出问题、分析问题、解决问题的思路,在月度总结会议上进行发言,进行团队经验分享和交流。每位标超业务人员要根据日常工作心得和体会,上交一篇不少于1500字的市场见解、方法、技巧的文章,并纳入考核中,精彩的文章要在月度总结会议上进行阅读,并给予奖励。

  月度总结会议施行长会制(4个小时左右),采取每人发言、互动讨论、发言限时等方式,集思广益,启发提高所有业务人员。

 实战进行时系列之一:连锁标超工作指南

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