爱华网杰克·韦尔奇说：那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的，在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年，以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。 中国企业自身的发展，让一直高高在上的跨国巨头再不敢象以前那样等闲视之了，因为中国企业的迅速崛起已经让这些处于高端地位的贵族们感受到了前所未有的压力。一杆大旗正在中国商界上空飘扬：创建中国的世界级企业！这已经成为中国当代工商领袖的集体意识。华为走出去、TCL走出去、联想走出去……一座座宏大的建筑已着手大规模建构，而TCL无疑是其中的代表企业，属于韦尔奇提醒大家重视的那种中国企业之一。
危机与使命
2003年7月，TCL提出“龙虎计划”：2010年销售额达到1500亿，形成具有国际竞争力的大型企业集团。为达此目标，未来3~5年内，TCL要在多媒体显示终端与移动信息终端两大业务领域建立起与世界级公司角逐的竞争力，进入全球前五名；而在家用电器、信息和电工照明及正在发展的部品和文化产业上，形成国内领先优势。
在“龙腾四海，虎跃神州”这一宏伟韬略清晰表述出来之前，TCL就已经开始了其规模宏大的国际化运作：2002年，TCL收购德国百年企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司。到了2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业；2004年4月，再出巨手收购阿尔卡特手机业务，于10月合资成立手机研发、生产与销售平台。一时间，一家世界级跨国公司雏形初具。
此外，TCL集团与日本东芝株式会社共同投资5000万美元，在广东南海组建电冰箱、洗衣机制造和销售公司。2004年11月8日，TCL白色家电宣布与有意大利公司背景的青岛威士电器合资，在青岛建立冰箱生产基地——TCL电冰箱青岛工业园。由此，TCL白色家电战略版图也日渐清晰起来。
为什么TCL如此紧锣密鼓地频出重拳？这来自于李东生内心无法摆脱的一种深重危机感，“我觉得这三五年是中国企业成长的机会，跨国巨头不会再给你这样一个机会。”当他面对波士顿咨询公司关于收购汤姆逊风险的报告，面对全球大多数并购失败的事实，他辗转反侧、夜不能寐，跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍，他的思维肯定比旁观者深刻得多。最后，他还是选择走上这条备受质疑的道路。为什么？“进，风险大；不进，风险更大！”李东生多次在不同场合指出，TCL有优势，但这些优势是局部性，区域性的，如市场、品牌优势主要体现在中国——这也是绝大多数优秀中国企业的现状。区域性企业是无法和国际化企业竞争的。道理很简单，竞争对手拿着全球资源消耗你的区域资源，鹿死谁手不言自明。中国家电业目前在国内市场强于国际企业的仅仅是本土营销能力。但是这个能力能保持多久？善于学习的国际厂商留给中国企业的时间并不长，中国手机产业的兴衰已经证明了这一点。唯国际化才能生存，只靠单一的区域经营的企业从长远来看没有出路，你必须以全球化对抗全球化，再没有第二条路可走。
事实上，如果按照原有的发展模式，TCL每年基本能够维持百分之几十的增长速度，这种稳健的成长模型可能使TCL在战略上丧失先机，未来堪忧，但至少在可预见的未来，不会面临灾难性的陷阱和风险。但为什么TCL还是放弃这种渐进式的、累积型的增长而选择了爆炸式的积聚型的发展道路？后者使TCL有可能实现质的飞跃，同样也可能遭受重大危机，这两种可能性都是客观存在的。有意思的是，2004年将自己推向成王败寇格局的中国企业不只TCL，还有联想。联想收购IBM的PC业务也是压上了全部身家，用柳传志的话说，也是赢就上天堂输就下地狱的局面。
是什么促使这批当代中国最优秀的企业不约而同的走上选择了高风险的扩张之路？单纯的危机感还不足以解释一向稳健的李东生为什么选择闪电般的出手，其破釜沉舟、背水一战的决心来自于危机感和使命感的双重驱动。李东生多次在不同的场合引用三星总裁李健熙的话：“拥有多少世界级企业，已经成为衡量一个国家经济竞争力的一个重要标准”，多次在不同的场合表述，“中国经济总量不高,竞争力不强，中国企业价值创造能力弱,最关键的问题在于中国缺乏自己的世界级企业,缺乏拥有自己的核心技术能力，具备跨国经营能力，有全球规模的世界级企业”的观点。面对这样的局面，李东生这一代中国企业领袖有着深刻的使命感。在一次内部动员报告中，李东生甚至喊出了林则徐的名言：“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”。将自己将TCL放到一种“输不起，也不能输”的绝地，号召员工破釜沉舟,背水一战，这种悲壮的英雄情怀让人莫名的震撼。
经过二十多年的发展壮大，中国市场孕育了一批初具规模的企业。现在，是这些企业走出去的时侯了，但这个路该怎么走？中国企业的国际化经营之路曲折而漫长，没有成熟的理论作指导，没有现成的实践作参考。如何创建中国的世界级企业就样摆在了这一代中国企业家面前，落在了柳传志、李东生、张瑞敏、任正非们的头上，谁都没有太多的准备，没有太多的经验。面对突然降在肩上的重担，他们最初有些陌生，有些惶乱，有些惊喜，最终义无反顾的选择了担当。创建中国的世界级企业——这一宏大的命题，历史选择了由他们来破题。这是一种幸运，也是沉重的使命!
以全球化对抗全球化
在TCL的核心业务——彩电领域，随着模拟电视向数字电视升级，CRT电视向平板电视升级，新产业体系必将颠覆旧的市场秩序，全球市场新格局的诞生已是大势所趋。 要成为数字电视时代的新领导者，就必须具备两个条件：第一、技术的全面性——必须在数字电视各领域拥有综合、均衡的优势；第二、市场的全球性——必须拥有全球市场，并能高度整合全球的优势资源。
从全球范围来看，各种力量正积极调整，以应对新的技术变革。
从欧美企业来看，由于综合成本处于劣势，绝大多数企业已经逐渐淡出整机的制造与销售领域，而将精力集中在价值链的上游——核心数字电视芯片技术的研发，从而攫取更高的利润。他们已无力再扮演全球彩电领导者的角色，而以开放标准推动者来重新定位自己。
从日韩企业来看，阵营已开始产生明显分化，三星、索尼与松下、夏普、LG策略迥异。
三星在CRT电视、LCD电视、PDP电视齐头并进，并在电脑、手机、电视三大领域完成了自己的3C布局，在竞争力上已经呈超越索尼之势。索尼由于在平板电视上失去了核心部件技术方面的先发优势，相当一段时间处于被动之中，但其消费类电子领域强势品牌地位依然明显，且平板电视方面已重新部署，3C方面的布局相当完整，仍然可以将之列为国际一流的品牌阵营。这两家国际一流品牌正在立足全球市场、依托后台强大的综合技术优势，打一场全球范围内的全面战争，企图将数字电视各大领域都变为自己的主战场。
而松下、夏普、LG等其它日韩企业因资源不足而投身于数字电视技术的某一领域。夏普收缩在液晶电视上；松下、LG则下注于PDP电视。虽然这些跨国公司的市场具有全球性特征，但是由于技术的单一性，因此虽可能在某一细分领域上一枝独秀，却终不能称雄于整个数字电视市场。
长虹、创维、海信、乐华、康佳等国内企业仍然沿袭原来的战略方向，通过依托本土市场，利用在传统彩电生产方面所积累的丰富经验，以快速跟进国际品牌的方式来寻找区域市场的机会。
面对数字电视时代的变局，TCL则写下了另一份答案——以全球化来对抗全球化。
TCL通过合并重组汤姆逊，2004年实现彩电销售1716万台，一举超越三星，跃居世界第一位，正式与三星、索尼两位行业巨人比肩而立，跻身国际一流品牌阵营。 合并重组汤姆逊之后，TCL拥有了世界顶尖DLP微显示技术和数字电视芯片技术，并迅速在美国印第安纳、德国菲林根、新加坡以及中国深圳形成全球四大研发中心，四大研发中心各有侧重，使TCL在数字电视的各个领域都有了完整的技术布局。与此同时，TCL进一步与英特尔、德州仪器、富可视、GENESIS公司等国际一流企业展开全面战略合作，在全球范围内构建起了一个尖端彩电技术的“方鼎式”黄金研发阵营。 TCL的竞争战略已经转变为利用全球强大的整合资源能力，进行全面技术的开发与应用以及全球市场布局，从而在数字电视各大领域全面领跑，这点和三星、索尼奉行的全球战略殊途而同归。
TCL的产业整体布局，相对于国内竞争对手来讲,具有相当的优势。李东生像一个九段高手,不露声色的在消费电子，通迅,和信息甚至内容和服务产业不断落子做局。随着3C,甚至4C的整合，数字和网络应用技术的发展，这种互动协同的产业结构的竞争优势将逐步显现出来。竞争对手届时会发现处处被李东生占了先机。李之先见之明、深谋远虑由此可见一斑。
全球彩电市场正在形成 双“T”大战两“S”的竞争格局。双“T”即TCL—汤姆逊（TTE），两“S”即SANSUNG（三星），SONY（索尼）。在彩电领域，这三家企业都具备超强的全球资源整合能力，在技术的全面性和市场的全球性方面都把其他对手远远的抛在了后面。今后相当长的时间里，全球三巨头与彩电各路诸侯在不同竞争层次共生的格局将成为全球数字电视市场的主旋律。
惊险的一跃
TCL有着强烈的规模扩张饥渴。
经营规模和全球产业资源的掌控能力是企业未来重要的竞争力，而产业的合并重组是企业做大做强的有效手段。通过产业合并重组，优化资源配置。提高规模和效率，是近年国际电子产业发展的一大趋势。
在电子信息产业领域，产品技术更新速度很快，在主要产品领域，特别是手机、电脑、高端电视，技术更新快；投资规模大、风险高，像TFT的投资门槛是10亿美元，要形成竞争优势，没有三、四十亿美元的准备，是很难进入这个产业的。产品的生命周期短，毛利下降快，这就要求企业效率要高、规模要大，要求企业要具有全球资源的掌控能力。
因此，李东生强调，经济规模和全球产业资源的掌控能力是企业未来最重要的竞争力，而产业的合并重组是企业做大做强的有效手段。全球电子业近年合并重组案例比较多，SONY与爱立信在移动通信设备业务的合并；飞利浦与LG成立LCD、CRT合资公司；惠普和康柏全球产业合并重组；东芝松下LCD和CRT的业务重组，以及刚刚宣布的索尼和三星LCD业务的重组。这些都不是简单的合作，而是全球性的产业重组。通过产业合并重组，优化资源配置，提高规模和效率，已是近年国际电子产业发展的大趋势。为了应付全球竞争的挑战，在一些产业领域，国际性的大公司都要寻求战略合作，以形成全球的规模竞争力。
也许正是看到了这一趋势，李东生果断出手，闪电般兼并重组了汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。使其远远的甩下了昔日的国内同行入长虹、康佳、创维，因为两者的竞争已不在同一个层面上了。
TCL还有着强烈的技术提升饥渴。
中国企业的价值创造能力不足很突出的一个表现在缺乏核心技术能力和知识产权，缺乏关键的技术部品，如软件，芯片，新型材料等，产品中最有价值的东西都是人家生产的。在电子信息产业这个高科技行业没有核心技术就只能赚取利润微薄的加工费，没有自主开发能力的企业将会在市场开放的条件下丧失组织的独立性，从而变成跨国企业的制造单元。
如何获得先进核心技术？自己研发是一条路，但是这需要时间，需要巨大的研发成本还有巨大的风险。在TCL总裁李东生看来，这是不合算的。他曾表示，随着全球市场的重组，一定会有一些海外中等企业竞争力丧失，一定会退出一些自己不占优势的产业领域。TCL就是把握住种机会重组了法国汤姆逊公司的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。这两家企业的研发能力都属于全球领先者： “彩电鼻祖”汤姆逊拥有3.4万项彩电专利技术，阿尔卡特在3G领域有雄厚的技术储备。这些至少使TCL有了坚强可靠的技术同盟。
2005年TCL将向全球推出包括液晶电视、DLP背投电视、等离子电视、投影电视、超薄CRT数字高清电视新品逾300款，其中平板类将达到150款以上，形成全球种类最齐全、阵容最庞大的产品阵营；与此同时，TCL还在全球建立起四大研发中心，参与美国、欧洲、中国的数字电视标准的制定，没有通过合并重组实现的技术突破，TCL不会有这样的手笔。
兼并重组THOMSON彩电业务和ALCATEL手机业务,很重要的一个战略着眼点在于加快TCL国际经营能力的建设，增强其全球资源的整合能力；同时也使TCL在彩电和手机领域比较快完成其全球业务布局，缩短与国际对手的技术差距。踏出这一步，实现惊险的一跃，不但对TCL具有重大的战略意义，对其他中国企业未来的国际化也有重要的借鉴作用。
差距
中国企业的发展,不能再仅仅局限于抢占市场终端这一单薄的思维层次。必须抢占品牌的，技术的制高点。营销主导型的成功经验不足以指导中国企业的国际化征程。新的竞争格局要求想入局的中国企业在战略规划上从全球产业格局的高度来审视自身，考量自身的发展，要在这方面建立完善的体系；要求中国企业具备在全球范围内的资源配置和整合能力。
真正的世界级企业是这样的：它的核心业务的生产规模和销售规模达到全球前例；它的品牌具有全球性的影响力，处于一种品牌化的生存状态；它具备全球性的业务经营范围；它具备全球性经营管理能力……
以TCL、联想、华为为代表的中国企业在“创建中国的世界级企业”这一新长征路上迈开了坚实的步伐。离目的地还有距离，但重要的是已经出发。
作者系广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司品牌传播一部部长，联系电话：020—38250006，电子邮件：[email protected]
