爱华网中国零售业严守阵地，冲出重围
内容摘要：国内零售业在激烈的国际化竞争环境下，暴露出的在营销技术能力、品牌价值能力、人才聚集能力、快速扩张能力、财务运作能力和成本控制能力等方面与国外零售业相比存在着明显差距。我们通过对国内外零售业差距的详尽分析，找出其中原因，并从反击术、自卫术方面深入研究零售业运营、管理之道。
关键词：成本领先 客户关系管理 配、销价值链 品牌资产管理
一、零售临战，差距分析
今年二月份，我国商务部商业改革发展司的一份调查研究报告指出，目前内地零售业与国外相比，在营销技术能力、品牌价值能力、人才聚集能力、快速扩张能力、财务运作能力和成本控制能力等方面存在着明显差距。根据调查研究我们分析了国内零售业与国外零售巨头存在以上差距的具体原因：
（一）守旧观念VS创新精神
由于中外零售企业的经营者文化素质、教育水平的差异，导致其对于现代营销理念的理解和重视程度不同，最终导致营销技术的落后以及营销策略的失效。我国的零售企业在经营观念上只注重形式，急功近利，只看眼前；只看国内，不看国际市场；只重视促销，不重视企业的经营战略、发展战略、营销战略的研究与制定。以致我国零售企业在计算机应用，数据交换，信息输入上严重滞后；在营销技术、经营信息化的投入上远低于国外，而且有的才刚刚起步；营销策划更差，没有自己经营的特色，只能是跟风跑，盲目营销。这样的零售业根本无法适应激烈的市场竞争。而且对手的猛烈进攻下，不免丢失更多大量的市场份额，最终结局将悲惨不堪。
国外零售业注重对旧理念的变革和对新理念的探索。企业对已有理念的创新和新理念对经营管理的引导作用相互促进，发挥优势。国际上先进的营销理念、管理理念都诞生在欧美发达国家。在新的理念的引导下，国际上大型的零售企业基本上都投入了巨额资金，建立了属于自己的信息技术网络和营销组织网络，同时，国外企业在营销上采用决策一体化，实行垂直集权型管理，实现了全球资源的最优配置。
(二) 管理低能VS管理高效
国内零售业经营管理方法的庸俗无法留住优秀人才，限制企业人才聚集能力的提高；经营管理手段的低能无法将企业做大、作强，无法形成企业的品牌效应，阻碍品牌价值能力的提升。中国国内零售业的发展史较短，自身积累的本土化管理经验不足，后天又受计划经济体制和融资方面的制约，难以快速、高效引入国外先进的管理经验、手段。以至目前国内零售业管理的手段、技术和水平落后，自动化和数字化程度低，导致其效率低下，先进性低。管理阶层只重经营而轻管理，只注重市场促销价格战，轻营销，忽视对经营战略的研究，忽视企业战略的管理，从而导致企业没有远景规划，发展战略不明，管理混乱，效率低能。
与其相反的是，进入中国的零售外商个个都具备先进的管理经验和营销技巧、长远的经营目标、完善的市场组织和高效的运作体系，对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理、设备的管理都有独到的地方，远远优于国内零售企业。这也是与其悠远的发展史，丰富的经验积累和雄厚的资本实力分不开的。
(三) 融资困难VS实力雄厚
我国零售产业融资渠道不畅，手段无效，导致资金匮乏，财务运作能力差，规模实力弱小。多年来我国零售企业业态较为单一，虽然超市连锁店、便利店、大卖场等新兴零售业已在我国像雨后春笋般生机勃勃，但总体发展较慢。多数企业仍是分散经营，各自为战，单打独斗，主要走单体扩张之路。跨地区发展虽然已成为趋势，但是很多企业都没有找到跨地区发展的正确途径。同时，国内零售业由于融资渠道和手段的缺乏，导致偿债能力不足，负债率居高不下，严重制约了我国零售业的快速扩张。
我国内最大的流通企业百联集团总资产340亿元，仅为沃尔玛的4.3%；沃尔玛不仅总资产和经营规模大，而且增长速度快，2003年其销售收入是上海华联超市的504倍。从3家国外著名零售商——沃尔玛、家乐福、麦德龙和3家排名前列的中国零售企业联华超市、华联超市、北京华联的长短期借款对比中，中国企业长短期负债总数明显高于国外企业。中国销售前10名的超市和中国连锁百强的毛利润率，分别是12.8%及11.95%，而国外平均是20.56%；前10名超市和连锁百强的净利润率，分别是1.77%及1.32%，而国外平均是2.22%。这种高负债、低利润率的经营方式，对国内零售企业的扩张形成了巨大阻碍。
(四)传统的VS优化的配、销体系
国内零售业的配、销价值链传统、低效，欠缺优化和提升，难以实现规模效益，使得经营成本居高不下，限制了企业成本控制能力的提高。我国零售企业，是以百货店大商场为主，采用传统的经营方式，经营手段落后，管理技术水平差，一直沿用代销赊销的方式，由厂商承担销售风险，同时，由于支付链条不畅，拖欠严重，使厂商积压了大量的资金，不得不提高价格，导致经营成本居高不下，国内零售企业陷入竞争上的劣势。供应商、零售商双方受伤，双方陷于被动境地。其中最主要的原因便是计划经济体制下信息流通不充分，导致供应商与零售商之间缺乏充分沟通，未优化配、销价值链，导致最关键的成本控制环节成为劣势。
外资企业配、销体系健全，具有完备的进货渠道，母公司控制着商品配送中心，确保企业从国际市场上进口质量优良，适销对路，价格低廉的商品，他们在我国国内，又对名优产品采取低价买断，大量购入，但在经营中保持良好的信誉，不少国内供应商眼看着一部分利润让外资企业拿去，但由于外资企业能做到及时清算，使其零售价格低于国内商业零售企业10%－15%。试问哪个零售商不逐利而去？优化的供应渠道、标准的配送体系大大降低了经营成本，使得国外零售业能够在扩张中如鱼得水，规模越大效益越高。
综上各方面对比分析，我们不难发现，我国本土零售业在企业规模、经营理念、管理水平、经营方式、融资渠道和手段等方面都技不如人，从而导致中国零售业发展举步维艰，难以御敌。如不采取有效的防卫措施和有力的反击手段，终有可能形成我国国内零售市场被外国零售巨头寡头垄断的悲惨局面。
二、冲锋陷阵，竭力反击
竞争永远是市场经济的主题！我国零售业无论是要想在国内市场或是国外市场上站稳脚跟，就不可避免地要与众多实力雄厚的国际企业进行激烈的竞争。我们立足本土化实际，选择以攻为守，因为进攻才是最好的防守。国内零售业只有采取有效的进攻，才可以让国外零售业知难而退，延缓“战争”进度，争取时间，调整自身，做最后的“火拼”！我国零售企业应认识到，在这场“火拼”中成本效率的高低是制胜关键因素；以目标顾客为导向的业态优化和创新是零售利润增长的源泉；以专业化经营的态度，保持合理和标准的零售准则才能实现真正意义上的快速扩张，从而发挥规模经济的效力；联合与竞争是“战场”上的唯一出路，善于协同，达成双赢才能最终成为胜者。为此，可采取以下四大竞争战略，迎接零售业激烈竞争。
（一）成本领先战略
根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费用控制。
首先，采购成本控制。采购成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的采购成本，必须实行全球集中采购，降低供应商数量，与之建立合作伙伴关系，从工厂直接进货，缩短供应链，并采取后向一体化，改变交易方式，采用各种先进的供应链管理技术。企业将这种大批量低成本进货优势，进一步转化为相对较低的价格竞争优势，从而形成对消费者的购买欲的有效刺激，并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权，形成企业经营的良性循环。
其次，物流成本控制。它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。包括建立物流中心，统一配送；利用第三方物流；采用各种先进的物流技术等。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。
还有，营运成本的控制，体现在任何细小的环节上。包括使用品类管理的手段，简化店内运作流程，提高店内营运效率，减少营运人员，采用各种先进的零售营运技术等。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。此外，沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。在零售业同行业中，沃尔玛的广告费最低，但销售额最大。
（二）顾客满意战略
虽然“顾客满意”被广泛地传播，但迄今为止大部分企业还只是将其视为一种经营的“理念”或“思想”，而不是作为“经营、管理战略”去应用。事实上，“顾客满意”作为一种管理技术，强调的是“以顾客需求为目标”对经营过程进行管理与控制，同时通过科学的测评，检测企业的经营成效并对质量进行有效的、持续不断的改进，它更强调“顾客”。 “顾客满意”之所以成为当前管理领域、质量领域以及经济领域最热门的话题，因为它所代表的，是掌控市场主动权的经营、管理、思维模式，是一种能更好的协助企业达成经营目标的“质量界定标准”，并且它具备了经济领域内最具前瞻性的分析、预测作用。
（1）产品关注需求
企业必须首先在顾客关注的“优先要求”领域竭尽全力；其次了解顾客对各项服务内容的感受以及评价角度。这是有效提高顾客满意度的惟一方式。顾客的要求或评价是从多方面考虑的，而各因素对顾客的重要性不同，因此企业工作重点首先应放在顾客关注的“优先要求”领域，但目前国内企业在此领域的表现大大低于顾客要求，其中“产品齐全性”与顾客要求反差最大。事实上企业并非真的是在“产品齐全性”方面有问题（采购方面足以满足顾客的需求），主要是物流、配送、库存管理等方面的原因造成顾客产生“产品不齐全”的错误认知。可见，企业要提升顾客的满意度评价，必须在管理上再上一个台阶，其他包括“产品质量”、“产品新鲜程度”也都需要通过更高的管理技能来实现，指望从其他方面弥补只能是一种浪费。
（2）服务体现细微
究竟什么是“服务”？ 很少有企业能清晰明了地讲出来，从事零售业的更多的人从“服务人员”的行为、动作等方面要求来理解。这不错，但不彻底。因为这些只是服务的躯壳，最基本的“服务观念”及“服务态度”才是服务的灵魂，而这些不是企业“要求”员工，员工就可以做到的。“售后”及“服务人员”是与“服务”密切相关的两项内容，顾客对这两项内容的要求最直接。顾客对服务人员的“服务及时性”给予较高评价，但服务态度明显需要提升，不过这决不是“微笑”、“礼貌”这样表面性的工作可以解决的，特别是在“给顾客被尊重的感觉”及“服务方式”两方面。没有人否认售后服务是一项重要内容，无论零售企业自己怎样定义“售后服务”，对顾客而言售后服务意味着：要给我退换货的保障；送货时间要安排合理；送货的速度要快。
（三）优化商品结构战略
大部分的经营者都知道商品的“黄金法则”（或“20/80法则”），即为卖场里80%的商品的销售额只占总销售额的20%，而20%的小部分商品的销售却占据总营业额的80%。面对着不断变化的商品，如何处理卖场商品的更新换代就显得格外重要。优化商品结构，提高商品周转率，提高盈利能力，加快资金周转速度，提升国内零售快速扩张能力。
措施一：密切关注商品销售排行榜。现在大部分门店的销售系统与库存系统是联网的。后台电脑系统都能够整理出门店的每天，每周，每月的商品销售排行榜，从中就可以看出每一种商品的销售情况，调查其商品滞销的原因。如果无法改变其滞销情况，就应予以撤柜处理。
措施二：密切关注商品贡献率。单从商品排行榜的来挑选商品是不够的，还应看商品的贡献率。销售额高，周转率高的商品，不一定毛利高，而周转率低的商品未必就是利润低。看商品贡献率的目的在于找出门店的商品贡献率高的商品，并使之销售得更好。
措施三：密切关注损耗排行榜。这一指标将直接影响商品的贡献毛利。例如：日配商品的毛利虽然较高，但是由于其风险大，损耗多，可能会是赚得不够赔的。对于损耗大的商品一般是少订货，同时应由供货商承担一定的合理损耗。
措施四：密切关注周转率。商品的周转率也是优化商品结构的指标之一，谁都不希望某种商品积压流动资金，所以周转率低的商品不能滞压太多。
措施五：密切关注新近商品的更新率。门店周期性的增加商品的品种，补充商场的新鲜血液，以稳定自己的固定顾客群体。商品的更新率一般应控制在10%以下，最好在5%左右。
（四）强强联合协同竞争战略
面对国内外竞争对手强大的市场压力，国内零售企业在发展纵向一体化能力陷入困境的同时，最佳的对策便是采取水平一体化的协同竞争策略（即有目的地选择其他零售商进行联盟，为消费者提供最高核心价值）。小规模的零售企业应采取并购或联营的方式以迅速扩大规模效应；同时寻找恰当的合作伙伴，采用强强联手的方式组建统一的价值链网络，以形成共有的核心竞争优势。例如可由几家零售企业共同组建第三方物流（3PL）或第四方物流（4PL）公司，共享流通网络、配送中心及分店销售数据，则必将在短期内快速提高市场反应能力和库存周转率，形成整个价值联盟所共有的核心能力，进一步提高协同双方的快速扩张能力。
眼下主要是国内大型零售企业间，应变竞争对手为合作伙伴，并进行资产重组、兼并、联合，同时吸引银行业、房地产业加盟，集中优势企业、优势力量、优势资产和资金，走集团化规模经营的路子。再也不能各自为阵，商战叠起，相互竞争，削弱实力，这样谁都难以较快发展。零售商采用这种战略联盟管理，从而使企业集中资源，不断弥补和提升自身的核心竞争力。
三、客观冷静，自卫有术
猛烈竞争战略的进攻为我们赢得了改进自身和提高能力的时间。下面我们要做的就是针对与国外零售巨头存在的差距，实施具体、有效的管理战略，提高业内的管理水平；同时，政府也应该出台相应的管理办法和措施，引导协调零售企业发展，尽快形成有竞争力的企业群。国内零售业不具备丰富的管理经验，更不具有高质量的管理水平，大部分的管理方法、管理技术都处在引进学习阶段，根本谈不上吸收与创新。我们应该在科学、集约化管理的基础上，在政府政策的支持下，向管理求衡，适时改进、吸收新的管理方法途径，创新管理，缔造中国零售独特的核心竞争力。具体措施我们可以从以下几个方面来把握：
（一）客户关系管理
客户关系管理（CRM）是一种管理思想和理论体系，反映一个企业的营销技术水平。它以客户为中心，以信息技术为手段，并对工作流程进行重组，以客户需求驱动整个组织的运作；它包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持其客户所要实施的全部过程。为了提高我们的营销技术，国内零售企业应注意采取以下的策略：
1、 强调客户数据的收集和分析
由于零售业客户数据的采集往往令商家感到困难，我们可以考虑采用会员登记以及网页注册等途径来获取客户的数据。精心设计客户在申请成为会员时的登记表格，可以获取许多有价值的客户详细资料；利用企业网站的用户注册信息，以及Web日志文件记录的用户浏览行为等信息，可以有助于零售企业分析研究客户的需求、偏好及消费模式的发展趋势，更好地理解客户以及将潜在客户转变为现实客户。通过各种途径获得了大量客户信息之后，应将它集成到企业数据库或数据仓库之中，然后运用数据挖掘技术去发现有价值的客户信息，用于辅助经营决策。
2、 建立呼叫中心、电子商务网站、自助服务网站
基于CTI技术的现代呼叫中心可为客户提供每周7天，每天24小时的全天候服务；为客户提供包括传统的语音、IP电话、电子邮件、传真、文字交谈等在内的多种通信方式选择；为零售企业收集市场情况、客户资料，增加销售潜力；维护客户忠诚度，让客户感受到价值。基于因特网的电子商务和自助服务网站比呼叫中心更进一步，通过提供客户网上的自助购物和自助服务，开展电子商务，为企业节约了大量的销售和支持费用。
3、 实现客户智能
我们可以通过一定的技术手段，对呼叫中心或在线网站提供实时支持，搜集客户数据，识别、区分、理解客户，把握客户个性化需求，针对不同客户采取不同的策略，实现所谓的一对一营销或个性化服务，从而提高客户的满意度、忠诚度。
4、 集成零售企业现有的信息系统，
诸如EDI、POS系统集成 。EDI即电子数据交换，是大型零售企业与其供应商之间沟通、洽谈和交易的无纸化信息系统，对大型零售企业的采购管理发挥了重要作用。我们采用POS系统将收款机与电脑终端机的功能合并和提高，利用光学式自动读取方式的收款机，在完成商品交易的同时就入账，收集有关销售商品的数据和零售经营业所需要的其他信息，进行实时处理，经分类汇总形成可直接利用的统计报表或报告，以协助企业经营决策。
（二）品牌资产管理
用商家的话说，品牌资产是顾客体验到公司价值并愿意为此多支付金钱的结果。品牌资产的诸多资源如品牌知名度、品质认定、品牌联想以及忠诚度都具有形成品牌溢价价格的潜力，用溢价价格带来的预算可以提高纯利润或者品牌资产的再投资。品牌能够成为资产，是因为品牌具有溢价价格能力。
做品牌经营的系统工程，在我们看来可以用一个简单的等式来表达：“品牌＝体力＋脑力＋制度＋信誉”。“体力”是要求企业身体力行，做好企业流程的每一个基本功，这需要付诸于每时每刻的具体行动和努力。“脑力”就是靠智力或创新来创造品牌的价值，在产品技术、生产工艺流程、营销和战略等方面的创新，是创造和维系品牌竞争力的核心要素。同时，还因为品牌是对消费者的长期价值承诺，因此，没有“制度”的保证，所谓的“品牌”就可能是流星飞逝。“制度”之于“品牌”犹如高层建筑的基础，缺了它，品牌的大厦就好像建立在流沙之上，时刻都有倾倒的危险。此外，尽管我们在以上的品牌等式中，将“信誉”放在最后，但它却可能是品牌经营中最为重要的部分。我们看到一些企业因为信誉缺乏而毁于一旦。“信誉”之于“品牌”宛如酒的醇香，窖藏的年代越久，其香味就愈发浓厚诱人。品牌实际上是凝聚了企业的“产品、厂品和人品”的历史与辉煌，它是树立在消费者心中的一座丰碑。
作为新兴的中国现代零售企业及其供应商，我们不仅要学习国内外先进的技术，更要学习先进的管理经验和知识，积极树立自己正确的企业价值观，塑造卓越品牌。同时，结合我们的实际，不断提升我们的营销和运营管理水平，建立企业更加深厚的核心竞争机制和能力，以长远的眼光，尽快形成国内零售业的品牌价值，争取长期受益。
（三）人力资源管理
在知识经济时代，人力资源管理及其创新具有了更深刻的含义——管理不仅是计划、指挥与监督，而主要是协调人与人、人与物、机构与机构的关系，发现和重组各种资源，激发各方面的积极性和主观能动性，为全面实现整体目标而协同努力。零售行业是一个劳动密集型的行业，它需要一线人员优秀的执行能力，否则再好的政策或想法如果没有员工的积极合作与参与都是不能实现的。因此，建立长期稳定的人力资源战略，对员工进行适当的培养和管理，对零售企业可谓意义重大。
有效的人力资源战略大多数包括以下几个环节：明确具有什么特质的人是企业发展需要的；其次招聘到合适的人并给他们提供全面的初期培训，日常管理中坚持进行定期培训、开发有效的沟通方法，时刻灌输以顾客为中心的思想；最后也是最重要的便是建立合理的激励机制。如今我们的零售企业在人力资源管理方面实施的措施，包括工资改革、奖金制度、股份公司、配股、福利待遇、提升和晋级等方面的“激励机制”，已经不能只是一种口号和提法，也不能只是一种似是而非的概念，而应该是一整套系统管理体制。这种体制的两极，一极是员工业绩评估系统，另一极是包括物质和精神在内的激励机制。
一流的人才是造就一流企业的决定性因素，企业之间的竞争最终表现为人才的竞争，这在当今的知识经济时代，早己为人所共识。零售业在人才资源的管理上一般分两步走：一是在市场进入阶段，主要采取集中培训。培训过的人才充分吸取母公司的精神，再被培训和提升为当地经理人才；二是在实施阶段，一般采取分散管理，严格监控，运用人员的文化背景进一步扩张的举措。具体来说，外资零售业对不同的员工实施不同的培训办法。如对高级管理人员不惜重金进行专门培养，而对一般职工则主要培养其忠诚感，再加以利益驱动。
（四）政府职能管理
在这里，还有一个企业外因素不得不考虑。国内零售企业的众多劣势仅靠自身的改进和发展并不能完全改观。诸如，融资渠道的狭窄、地方保护主义的盛行、行业内的恶性竞争以及整个行业大环境的安定等。这就需要政府有关部门加强管理和培育，从宏观方面来引导零售业朝着持续、快速、健康方向发展。
政府应强化行政管理，在促进零售业整体发展的指导思想下，对内外资零售企业实现统一管理。首先，要对大型零售企业进行专门管理。大型零售企业对整个行业的发展有着主导性作用，因此政府在行政管理中应对其给予特别的关注，如在促进其发展总原则指导下，通过告诫制度、便利服务通，道等手段对其发展进行规范和引导。其次，建立年审制度。通过消费者投诉、工商、税收、消防、卫生、进出口、市场经营秩序以及其他一系列指标，对零售企业进行年审评级，连续几年处于最差等级的企业将可能被取消经营资格。同时，通过年审制度，可以健全对零售企业的统计制度，有利于政府从宏观和微观两个层面对零售业发展进行把握。第三， 政府应充分运用银行、证券市场的融资功能和多种金融服务手段，降低融资门槛，引导和帮助企业拓宽融资渠道，提高资金使用效率，突破财务资源的瓶颈。在贴息项目、增资扩股、股票上市、资产重组、门店、物流配送等方面给予连锁企业重点支持。第四，政府应充分利用加入世贸组织过渡期，通过合资引进国外先进零售企业，鼓励国内零售企业学习国外的先进经营管理经验，大力推动国内零售企业发展。
四、战场枭雄，谁主沉浮？
如果说十八世纪是农业社会，十九、二十世纪是工业社会，那么二十一世纪就是商业社会。而零售业是与广大群众建立的是最直接、最密切、最经常的联系。它也就自然而然成为基础产业，并且呈现出业态多元化、均衡化、组合化等发展趋势。俗话说“乱世出英雄”，现在中国零售业所处的环境，是保护过渡期已经结束，面临与国际零售业巨头惨烈竞争，短兵相接。虽然这一过程定会异常艰苦，但我们已经掌握科学正确的战略战术，应该充分利用一切外部的有利因素，进一步建立低成本、顾客满意、配销价值链优化等方面的优势，实现防之有效，而攻之得利。
最后，我国零售业现在所缺乏的很重要的一条，就是对未来市场的信心。只要我们认清零售业发展趋势，采取行之有效的管理措施，建立实力强大、运作高效的企业联合集团，未来的中国市场，定会属于我们中国人，属于有慧眼、有胆识的英雄！
（作者张炳国，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：[email protected]）
