中兴通讯:机会主义者的迷恋和冲突



一直想写一篇关于中兴通讯的文章,但由于机缘不凑巧,始终未能落笔成文。读完米周和尹生写的《中兴通讯:全面分散企业风险的中庸之道》一书后,便有了以下文字。

柔韧发力,稳健前行

早在2000年3月,我就曾率队拜访过中兴。那时我在顺德一家知名家电企业主持企业文化建设工作,很是忐忑家电企业的“土”,于是试图向中兴这种高新技术企业学习一些“洋”东西。接待我们的人士都极年轻,挺括的西装就像长在他们身上一样,都是硕士以上的学历,本来是向他们讨教,结果反而被他们问了很多问题。轮到他们吐真经时,极简约,脸上的神情极澹定。那时,我就觉得中兴的人蛮精英。

后来,中兴果然越来越牛了。一组数据表明,2000年,中兴的销售收入为45.23亿元,相当于华为的1/5;2001年,中兴实现主营业务收入93.3亿元,而华为的销售合同额为255亿元;2002年,华为的销售额为221亿元,首次出现负增长,而中兴的销售合同额为168亿元,主营业务收入为110亿元;2003年,华为的销售额为317亿元,而中兴的销售合同额为251.9亿元;2004年,中兴实现销售合同额340亿元,其中国际市场136亿元。

可以说,尽管华为以偏执狂式的冷酷到底、技术崇拜和狼的格斗精神而备受业内人士推崇,但以温情文化著称、柔韧发力、稳健前行的中兴对华为的追赶速度之快,更是令人刮目相看。

给一点阳光就灿烂

尽管历史不可假设,但我们仍无法想象,如果中兴没有抓住CDMA项目和小灵通项目,后果将会如何。正是这两个项目,促成了中兴发展史上最重要的转型:由固话通讯转向移动通讯。这一转型至少有两大积极意义,第一,拓宽了中兴自身的产业线,改善了中兴的产业结构,捕捉到了新的利润增长点;第二,对于中国电信、网通和联通这三个超级螺杆,中兴除了用系统设备这一“螺丝”旋紧螺杆外,又相继旋上了CDMA和小灵通这两根螺杆,也就是说,中兴由此把几个大客户攥在了自己的手心。当3G时代来临时,不难预见,中兴的3G产品同样可以获得先手之利。

一切都在阴差阳错下攻守易位。2000年,中国联通因在纽约、香港两地成功上市,筹集了56.5亿美元,在未来5年内,形成了一个超过5000亿元人民币的光系统设备大市场。在联通的招标中,中兴和华为都有中标的机会。问题的关键是,联通到底是采用中兴的CDMAIS 95标准,还是采用华为的CDMA2000 1X标准。中兴在CDMAIS 95标准方面已经具备了一定优势,但后者在技术上显然更为先进,只是尚未实现商业化。最初,联通宣布采用华为的CDMA2000 1X标准,并且要求迅速完成首期招标工作。在这种情况下,中兴固然错愕,但华为也因为招标来得太快而拿不出产品。两家中国企业同时缺席的结果是,参与竞标的国外厂商因报价大大超出联通预算,招标结果被国家有关部门否决了。对中兴来说,转机出现了。联通随后宣布,首期网络建设将采用CDMAIS 95标准。2001年,招标结果公布,中兴共获得10个省、自治区的合同,占联通招标额的7.5%。在2002年12月的二期招标中,中兴又一举拿下12个省、市的合同。相比之下,踌躇满志的华为又一次空手而归,以致任正非震怒不已。

在中兴看来,CDMA项目所贡献的利润尽管比不上小灵通项目,但是它对中兴的持续运营来说,却具有非同寻常的战略意义。

缺乏理想,不堪远行

近水楼台先得月,向阳花木易为春。商业竞争里有个“丛林法则”:当阳光被一棵大树遮住时,附近的树要么横生斜长去争取阳光,要么就等着苔藓和菌类把自己腐蚀掉。

 中兴通讯:机会主义者的迷恋和冲突
不同的人理解“丛林法则”可能并不一样。譬如,华为信奉压强原理,从最有优势的局部聚焦,形成强力突破,大舍大得,大赌大赢。而中兴则总结出了所谓的“森林原理”:“原始森林之所以具有旺盛的生命力,是因为有一片可以容纳所有生物的土地。这片土地对所有生物都是公平开放的……它并不做任何取舍判断,而是听任于周围的气候与环境。年长日久,植被丰茂,终成森林。相反,森林中的每一个物种,又开始影响土壤、水分、空气和阳光,由此循环往复。”

作者举例说,在中兴的发展史上,参天大树般的交换机并不妨碍CDMA、小灵通这些幼苗的茁壮成长;GSM在国内只有不到2%的市场占有率,中兴也没有弃如敝屦,而人人豪赌的3G在中兴也没有受到“重点保护”。作者由此得出结论:中兴不会轻易排除任何新的机会,但在市场未启动之前,也不会对任何机会有所偏重,这样就可以既不丧失市场机会,又可以降低风险。

说白了,中兴的这种市场逻辑,其实就是什么都吃上一口,咬上了肥肉就多吃几口,还变着花样,一肉数吃。譬如对于联通、电信这种“肥肉”,为其提供系统设备是一种吃法,为系统设备升级则是一种细水长流的吃法,至于提供了系统设备再提供终端产品,则又是另外一种吃法。万一咬到了骨头,但只要骨髓还没有被吸干,也不会扔掉。

即使不需要波特指点,我们也知道,所谓的战略就是不做什么。可惜,在中兴,至少是《中兴通讯:全面分散企业风险的中庸之道》这本书所展示的中兴,我看不出它战略上的高明。中兴的CDMA项目纯属瞎猫碰上个死耗子,是误打误撞,看不出中兴精神领袖侯为贵何以料事如神。为中兴业绩贡献颇丰的小灵通项目,也是在UT斯达康探路成功之后,利用中国电信和网通插足移动通信领域的迫切心理而成就的。2004年,号称突破1000万部销量的中兴手机,其实这一数字中的60%是小灵通手机,把这一业绩与中兴斥巨资请“功夫皇帝”李连杰代言品牌联系在一起,反差何其大。如果让一流的、国际的、好品质的李连杰为低端的、通话质量极其糟糕的、技术落后注定要被取代的小灵通手机代言,这究竟是侮辱了李连杰,还是侮辱了手机消费者的智慧?

《中兴通讯:全面分散企业风险的中庸之道》一书还是很客观的,它谈到了中兴战略上的笨拙和歪打正着的戏剧性。 “平均发力,全线培植,绝不当头,也不落后”,据说这是中兴避免押宝的风险策略。但比起华为来,我以为,中兴的“绝不当头,也不落后”是极其缺乏企业理想的,只赚看得见的钱,只走别人走过的路,实用则实用矣,但我可以预言:指望中兴做民族通讯行业的领袖怕是不可能,即使其业绩在未来的一个时期超越了华为。为什么这么说?因为华为在某种程度上参透了生死,任正非曾说华为要进世界500强,需要几代人的努力,需要浴火重生,以此来证明自己生命力的强大。而中兴太贪生怕死,任何东西都不舍得放弃,但也不会以生命为筹码去冒险追求任何有价值的东西。可是,生就是为了死,死生之道并不特别玄妙。温饱型的中兴,最终一定会因为缺乏生存理想和驱动力而遭遇困境的。中兴“平均发力,全线培植”的中庸思想,与其说是攻守兼备,还不如说是缺乏驾驭复杂多变环境的能力,是一种被动因应。

有人以魔鬼辞典的手法说:“悲剧就是切菜切了自己的手指,喜剧就是看到走在自己前边的人掉进了下水道。”聪明的中兴不会切自己的手指,所以就避免了悲剧;坚决不走在最前边,所以也不掉到下水道里成为别人眼中的喜剧。目前,中兴凭借CDMA、小灵通和手机项目的成功进一步强化了自己“绝不当头,也不落后”的价值观,这有助于它培育未来吗?有助于它赢得同行和对手更多的尊重吗?

半年前,曾有一个营销专家对我说,华为对营销思想毫无贡献。那么中兴呢?无论是定制生产还是捆绑大户销售,中兴都在为大户锻炼销售人才,也在为大户打造品牌,用央视广告部主任郭振玺的话来说,这种行为好比是甘做二奶,可以享受利益,但是别指望堂皇出门。中兴广告借李连杰说“我强,因为我专”,诉求“18年专业制造”,这里就表露了典型的产品(技术)导向而非顾客导向,18年专业制造是中兴手机可以借力的杠杆吗?对消费者来说,除了进到联通和电信专卖店,才能见到中兴手机,而且很多时候是作为“入网,免费赠手机”时用的,也就是说,消费者感受的是联通和电信的“好”。对于包括中兴手机在内的一些乐于捆绑销售的终端产品,实际的收获可能就是“免费”陪嫁品这么一个概念。

对中兴来说,走出通讯专家的自我迷恋情结,多在营销上下力气,才是当务之急。

  

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