爱华网虽然在英文中，“投机”有智慧的含义，但是在中文的常规理解中，仍然认为“投机”是以非完全正当地手段来获取成绩，含有“取巧”的意思。在企业的经营中，也大量存在着这样的“投机”行为，不但企业的基层有，企业的高层同样有，只是表现的形式不同。投机行为也许能够取得一时的成绩，却往往和企业的长远目标背道而驰，而企业要想长久的发展下去，就必须尽量避免投机行为。 一、业务员的“直线公理”
案例1：
广东某著名白家电企业A公司为配合开发三四级市场（县乡市场）的销售策略，在对其甲品牌产品的销售渠道政策进行重大变革。A公司要求业务员调整经销商结构，将原先地级市的批发商的销售区域仅仅局限在市区和郊区（不得向县城客户批发），同时在县级市场开发县级批发商。这些县级批发商原先要从地级批发商出进货，现在则由A公司直接供货。A公司如此举措的出发点是希望缩短渠道长度，减少中间环节，既可以降低中间的渠道费用，又可以直接的控制基层经销商从而更直接的了解县乡消费者的需求。A公司的此变革措施，非常符合现在企业“销售重心”下沉的基本思路，但是此销售策略执行过程并不顺利，遭到销售人员的普遍抵制，为什么呢？
几何学中有“两点之间直线最短”的公理，既是公理则无须证明。企业中的销售人员是理解此公理最深刻的一群人了，这是因为销售人员的任务最为清晰，而各种资源又十分有限，就必须自己好好盘算如何能够用最有利的方式、最短的路径来完成任务。
A企业都要贯彻“密集分销，重心下沉”的渠道策略，销售人员对此不感兴趣。因为以往业务员只要守住一个大批发商，想方设法让大经销商多进货，就可以把销售任务基本完成。实在不行就让经销商把货卖到别的地方，或者搞些“假工程机”，“年年过年年年难，年年难过年年过”，任务虽然高，倒也能应付。现在却要直接面对很多的小经销商，小经销商不但单位成交量少，而且需要处理的销售支持类的问题还特别多。业务员所花费的时间、精力还是费用都要远远高于以前，而且小经销商的业绩还不如大经销商有保障。从另外一个角度，销售人员开发小经销商，把大经销商的地盘分出来，大经销商难免不高兴，提出种种威胁，甚至表示“撂挑子，不做了”。业务人员心里盘算一下，实在没有必要做这样费力又不讨好的事情，所以，所以业务员对此销售策略始终不积极执行。直到A公司下了死命令，销售人员才陆续行动起来，逐步开发县级批发商。
同样道理，业务人员对于新产品，尤其是价格较高的新产品也没有兴趣。原有的老产品已经被经销商和消费者所熟悉，推起来比较省力。新产品虽然对企业来说意义重大，而且利润较高，但是对于销售人员来说，把宝押在新品身上很可能连基本的任务都无法完成，而使自己的收入陷入困境，这样花费了极大的代价还需要冒风险的事情销售人员是不愿意做的。因此，业务员和经销商常常联合起来担任“新品杀手”的角色，以至于原本可以卖好的新产品，在它们的惯性作法下没有取得应有的业绩。
所以，销售人员往往是企业中最难对付的一群。企业要依靠他们把产品卖出去，把款收回来，他们总是会习惯于已有的和对自己最为有利的作法，对企业变革持有较为强烈的抵触，这也是“直线公理”使然。但是出现这种问题一味地埋怨销售人员是没有道理的，销售人员如此做仅仅是为了自我保护而已。要使业务人员按照公司希望的要求去做，首先要有清晰的沟通，一味的“理解也要执行，不理解也要执行”并不是上策，如果业务人员理解此决策的意义并且相信其对于自己长期利益的好处，就会较为积极的执行。除此之外，更主要的是必须在考核和激励上进行适当的设计来引导销售人员的行为，比如要贯彻“重心下沉”的策略，对业务员的考核就不应仅仅局限于总销售量和销售额，还需要考核其县乡铺货率、县乡的销售占总销量的比例以及经销商是否出现了“跨区销售”行为。要引导业务员主推新品，就必须让业务员明白新品对公司的意义，新品的设计思路等相关知识，在考核指标体系中新品相关的指标的权重要加大，业务员要能从推广新品中得到明显的好处。总之，在考核上从单纯的看销量和回款转变为完整的指标体系，而且在各指标权重上，体现公司的意图就能恰当地引导销售人员的工作重点。
二、企业管理层的投机行为
分析了业务员的投机行为后，如果只认为在企业的销售部门存在投机行为就错了。企业基层的投机行为对企业的负面影响会有一些，但是比起管理层的投机行为带来的危害则是“小巫见大巫”了。
1、新产品开发方面
案例2：
B企业是华东某日化企业，B企业于九十年代初成立后，以杀虫类产品为重点逐步发展壮大。在杀虫类产品取得一定成功后，B企业制定了宏大的发展战略，要成为多元化、跨行业的大企业集团。在此思想指引下，B企业相继开发了大量的清洁类产品和洗化类产品，比如餐具清洗剂、节厕灵、洁手液、家具蜡、洁地灵、消毒水、樟脑丸、玻璃清洗剂、洗衣粉等等产品。其品类之全，决不亚于国内任何一家日化企业，可以说典型的“人家有，我也有”。但是这些产品的销售业绩则可以讲是惨不忍睹，绝大多数产品每年的销售额不足百万元，在市场的份额微不足道。而且生产环节的质量问题接二连三，处理售后问题常常把市场部搞得焦头烂额。由于很多产品销量太小，销售部门的销售人员常常对本企业的产品都搞不清楚。由于销量太小，生产部门很难均衡生产，根据市场部的预测生产出来作为库存，而市场部的预测几乎没有准确性，结果不是大量积压就是断货。
B企业在清洁和洗化类产品面临困境的根本原因，在于其新品开发方面表现出明显的投机行为，只是因为这样类似的作法在国内的企业比较常见，大家也就见怪不怪了，没有想到是企业从一开始就种下失败的祸根，而是去寻找消费者的原因，或者把责任推到竞争对手的强大方面。
新品开发是企业运作中极其重要的一环，这是因为现有的主力产品的地位总有一天需要有其他产品来替代，所以新品开发的成败一定程度代表着企业的未来。开发市场上没有的全新产品对任何企业都是风险相当大的，也是要投入较多资源的，并不是任何企业都有能力去尝试的。因此，对于我国的大多数企业来说，所谓新品仅仅是针对自己而言，针对市场则仅仅是增加了一个新品牌而已。即使是这样纯粹模仿式的新品开发也是要认真对待的，这样的类似产品市场上已经有很多，企业完全能够通过详尽的市场调查，了解消费者对现有产品的评价，了解现有产品有哪些优缺点，从而在自己的开发过程中有针对性的改善。事实上对很多企业却不是这样，我国不少企业的对待新品开发的态度和B企业非常相似。企业认为自己有能力做这个东西，现有销售渠道可以销售，而且评估一下认为利润空间还不错，在很多生产和设计方面的细节还没有搞清楚地情况下就动手搞。结果搞出来的新产品和市场上已有的产品相比，在各方面都没有任何优势和特色，甚至产品质量都不稳定。而且企业对这个新品也没有长远的规划，更不愿意投入资源做营销推广。仅仅是希望产品做出来后，利用已有的销售渠道，放在货架上销售而已，一厢情愿的认为消费者会接受自己的新产品。这样搞出来的新产品根本就没有生命力。只是短期内为企业带来一些销售额增长，粉饰一下业绩而已。
这种新品开发上的投机主义对企业危害极大，大量的浪费了企业的资源，完全把成功寄托在偶然性上。但是，在我国的企业中这样近乎玩笑的新品开发却十分普遍，这是因为大量的企业本身就没有明确的发展愿景和方向，在初次的成功中尝到了一点甜头之后，就夜郎自大的认为自己企业有相当大的能力，还沾沾自喜又理直气壮地宣布自己“什么赚钱就干什么”，可以肯定的说在这样的投机思想指引下，企业终有一天会输的精光。要改变新产品开发上的投机主义的关键也在企业的决策层必须有明确的发展思路，为企业刻画清晰的发展愿景，同时深刻的认识自己企业的优势在哪里。需要强调的是，本文并不是要否定跟进式新品开发，因为对于大多数企业跟进式的新品开发是低风险的、甚至是唯一的选择，只是反对以投机的心态，不做深入思考和调研地开发新产品。
2、促销强行拉动销售
案例3：
案例2械腂企业在02、03年销售增长缓慢，于是公司于04年初外聘新总经理，希望新总经理能够迅速扭转公司增长乏力的局面，而且下达了当年销售增长30%的任务。新总经理接任后，一方面尽快了解公司的情况，一方面也在寻找能够快速实现业绩增长的途径。新总经理采取了两条主要措施，一是利用公司已有的证号（杀虫类产品必须有国家有关部门的批准证书才能上市）推出低价格的新品牌杀虫剂；二是加大促销力度，强力刺激市场。
促销是投入一定的资源来促进短期销售业绩的提升。促销是企业的一项经营活动，而且要投入一定的资源，所以必须讲求投入产出比。另外，促销的安排必须从企业销售的整体节奏、对竞争对手动向的必要反应等等方面通盘考虑，而不是仅仅考虑一时的销量提升。但是在促销的实际操作中，常常把促销滥用，一看到竞争对手搞促销就跟进，生怕为销售业绩下滑承担责任，一看到销售不顺畅也要搞促销。尤其是企业的高层在销售业绩完成的压力较大时，就会不考虑时间地点和代价的搞促销，这种把促销手段庸俗化，把促销当作救命稻草的作法是促销使用的投机主义。
促销相比直接降价具有明显得灵活性，一方面可以随时中止，另一方面对让渡的价值进行包装，使其显得高过企业的促销成本从而更加吸引消费者，促销也可以通过让消费者参与而得到快乐和尊重，企业还可以通过策略性的使用促销来打乱竞争对手的节奏。因此促销原本可以十分灵活的运用，让企业的营销活动显得有声有色，对促销效果的评价也不仅仅是一时的销售量提升。而促销使用上的投机主义，把促销庸俗化，把评价标准仅仅定在短时间的销量提升上，大大限制了促销的使用空间，也使其效力大打折扣。结果促销活动越来越频繁、力度不断加大，效果却越来越差。
就B企业的新任总经理而言，其只有实现第一年的销售增长才能继续担任总经理，才能把自己的变革设想推行，所以其大力度的促销有不得已的成分。因此，企业的董事会给总经理下达任务的时候，必须从实际的情况考虑，同时要对自己企业的真实情况有清醒的估计，要给企业的管理者足够的时间来“治本”。企业的老板急功近利的作法，常常会逼迫管理层“铤而走险”，反而伤害了企业，更导致管理层的频繁更迭，企业的经营策略无法保持延续性。
3、拼命给销售部门加任务，却没有相应的支持
案例4：
广东某著名白色家电企业A公司（同案例1的A公司）给销售人员下达的任务出奇的高，以至于大部分销售人员都无法完成，有些销售人员才能完成任务的10％，公司规定只有完成当月任务的60％，差费才能报销。对于销售人员来说，上面下达的任务根本就是不可能完成任务。销售人员为了多完成任务，常常会和经销商联合起来搞“假工程机”（所谓工程机是指大客户批量装机，可以直接向公司申请比零售价低的特殊价格；假工程机则是以不存在的工程为借口，从公司获得特殊价格的产品）。有的时候，销售人员则对经销商的“跨区销售”故意不干涉，甚至还有意纵容。
企业的销售业绩不理想，其原因很可能是多元化的，比如产品本身的竞争力下降，市场需求的转变，竞争对手的大力度促销和新品推出等等。但是企业管理层却喜欢把销售业绩和销售人员的表现直接相连，把对业绩要求的压力全部加在销售人员身上。
企业管理层总是给销售部门布置不可能完成的任务，但是却没有相应的资源配合，或者不知道如何配合。销售人员在重压之下不得不想尽办法来完成眼前的任务，甚至不得不想些旁门左道，最终伤害企业的长远发展潜力。A企业的情况就是这样，企业的管理层认为销售人员就像弹簧一样，给的压力大一些，所产生的反弹力也就大一些，业绩就会好一些。但是事实上，过大的压力常常会导致优秀的销售人员离开，削弱企业的销售力量。
A企业所出现的问题，在不少家电企业都有。家电业是目前竞争最激烈的行业，也是销售人员压力最大的行业。企业的销售业绩是企业各方面实力综合后的体现，销售人员的努力在其中占据重要的地位，但是并不是所有问题的答案。销售人员就像冲锋在前线的士兵，能否打胜仗却不仅仅取决于士兵的勇敢。企业高层面对困难，不去做全面的分析和改善，而是把压力转嫁给一线的销售人员，也是经营管理中的投机行为。
三、总结
企业各层的投机行为，说到底都是“走直线”的表现，都是希望能够在最短的时间，花费最小的代价见到效果。有些投机行为，实施者对其危害是知道的，只是为了自身的利益或者眼前度过难关不得不进行投机。这种情况的投机往往不是人的素质问题，而是制度导致的。要避免投机行为，企业需要合理设计各层管理制度、考核体系和激励制度，引导企业的各级人员从长远的角度看问题，作决策。有些投机行为则是因为企业的决策层对企业的优势、市场机会没有准确的把握，以至于无法认清企业正确的定位，在涉及企业战略的问题上没有清晰的思路，这种情况则是比较危险的，如果不迅速厘清公司的发展方向，则不可能再走很远。
于虎，现任某公司营销总经理助理。联系电话：0574－88251123－253，电子邮件：[email protected]
