爱华网在20世纪90年代末以前，中国的渠道业态基本上是由N级批发商和最终零售商组成的。那时，最终零售业态也相对比较简单，以经销商和传统百货商场为主。整个中国市场的经济状态从90年代中期由卖方市场转变为买方市场，市场经济刚刚起步，所以，当时的市场竞争状况并不十分激烈。而经销商基本上为单户经营，商场也只是单个商场自主经营。因此，即使某个终端出现问题倒闭掉了，对供货商的影响也并不很大，因为单店的销量毕竟是有限的。时间进入到了上个世纪末期时，随着市场经济竞争日趋激烈，在市场细分的作用下，渠道也出现了新的细分市场和重新定位。于是，新型的渠道形态开始不断的出现，并且出现了连锁经营的经营模式。这些新型业态依靠其全新的经营模式打破了原有的市场竞争秩序，强烈冲击着传统业态，渠道的竞争格局出现了剧烈的变化。电器连锁和建材连锁超市等新型业态渠道商开始涌现。新型业态的出现，迅速改变着人们以往的消费习惯和消费模式，得到越来越多主流消费者的强烈认同，同时，它给供应商和代理商也带来了新的问题：我们该如何有效管理这些新型卖场呢？我认为，在终端管理工作中，我们不能只重结果，不管过程。因为有了过程控制，不一定都会有良好的结果，但如果过程管理都没做好，更谈何结果？所以，我们还要从基础工作开始做起，运用精细化营销理念、集约化经营方式，真正做到决胜在终端。 其实，对终端的管理工作已经包含了部分资产安全管理的内容，但鉴于资产安全的重要性，特把该项单独拎出来，另作讨论。
下面是对于终端管理工作中的一点点个人看法，诚与大家进行交流和探讨：
一、 加强硬终端的建设，提升终端的销售力和“亩产量”；
A公司是浴霸行业的缔造者和领航者，无论从研发、生产管理还是营销能力上，相对同行企业都有着较大的优势，连续三年获得“全国市场同类产品销量第一名”的荣誉，又获得“中国市场销量第一”、“2004年度厨卫业最佳人性化设计奖（花仙子系列）”等等无数的奖项。这一切都证明，A企业是行业内当之无愧的老大！当我们走进终端看到：我们的展柜在一个一般的位置（有的需要询问可能才能找到），展柜的面积跟竞品大小一样，展柜形象完全相同（因为是终端统一制作），再加上样机出样比较混乱等等状况，我想每一个A企业的人看到这些状况都会感到无地自容！你说你是浴霸行业老大，谁会相信？做老大就要有老大的气派，有老大的形象。我们都知道，终端的资源是非常稀缺的。因此，我们必须与终端保持良好的沟通，通过谈判去尽力争取最好的展示位置、最大的展示面积，并制作最好的展柜形象，进行科学的样机出样，抢夺终端内部高性价比的宣传资源等等，让消费者从每个细节上都能深切的感受到：A品牌不愧是行业内的第一品牌！如果经过前期沟通，业务员自己无法解决的终端问题，就第一时间上报销售经理，销售经理若也无法自行解决，就立刻上报分支机构经理，甚至总部KA部门，我想如果做到这样，九成以上的问题都能解决，即使不能解决，作为基层人员也没有责任，并且问心无愧，因为，我们确实尽力了（与终端谈判时，平时积累的人脉关系、基本的谈判技巧和相关的数据例证资料等都是必需的，我们可以从单位面积产值、品牌影响力、与终端自己的定位相关联等方面入手进行说服工作）！当然，完全做到这些，我认为，这只是我们终端管理工作的第一步。
二、 加强软终端建设——导购的培训与激励
一个真正有竞争力的企业，我认为层级之间的关系是这样的：总部是为营销分支机构服务的，营销分支机构是为业务人员服务的，业务人员是为终端导购服务的，而导购人员则是为消费者服务的。我们销售行为的实现，资金的回收，利润的来源等都是通过导购对消费者的讲解和沟通来完成的，他们是我们企业的“神经末梢”，对现有的市场状况最了解、最清楚。因此，正如有人所说，我们应该把导购看作是自己的亲人！作为最前线的战士，导购是我们的企业形象、品牌形象、产品知识和售前服务等方面的第一个传播者，是消费者感受最深刻的厂家代表，同时也是面对面阻击竞品的英勇战士。所以，对导购的重视程度直接关系到企业的未来发展。对导购的管理主要包括导购培训和激励机制。对导购培训的内容我认为主要有：企业历史、企业文化、产品知识、安装知识、销售技巧和常见问题的解答等几个方面。培训形式则多种多样：1、请培训师统一组织导购进行封闭式培训；2、组织观看培训光盘；3、定期组织导购进行互相沟通，交流经验和心得，以达到互相弥补，共同提高的目的；4、到终端与导购进行现场交流，发现问题进行有针对性的现场指导。以上方法可以综合使用，会达到良好的效果。给了导购精良的武器，更重要的就是建立一套奖罚分明的导购激励机制，包括导购的招聘、录用、提升、解聘、奖惩等，并在个人职业规划上给予发展的机会，自由竞争、优胜劣汰，使我们拥有一支骁勇善战的虎狼导购之师。这样，软、硬终端建设都加强了，奥普的钢铁型终端就有了坚实的基础。
三、 重视终端生动化工作；
在产品日趋同质化的今天，终端生动化是我们区别于竞品、提升我产品形象的最有效手段之一。我们可能都有这样的经历：如果你是一个消费者，到终端去购买某产品，在众多的品牌中，你会第一个走进哪个品牌的展柜呢？我想，哪个展柜最能吸引你的眼球，你就会第一个到这家去看看。即使事先你心中已经有了选择的品牌，但在好奇心的驱使下，你可能也会去看看。能把人群吸引到你的展柜前，你就成功了一半！
另外，我认为终端生动化的“终端”两个字不仅仅局限于我们的展柜，而且应该延伸到整个终端及终端外部的周边，也就是说，我们的生动化工作应该有更大范围的延伸。比如，我们可以把产品宣传海报、X展架、活动海报、挂旗、条幅、立牌等等可以利用的各种宣传物品陈列于终端的主要入口处，大门外或者到浴霸展区的道路上，让消费者还没有到达我们的展柜，就已经感受到了我们品牌的气息和的存在。这样，为产生购买行为作好了很好的铺垫作用。
四、 与终端渠道商建立良好的客情关系；
我们知道，我们所有的销售工作的顺利完成，如争取最好的展位、最大的展示面积、终端宣传资源的争夺、扣点和费用的谈判、合同的执行、对账、结款等等，都离不开与终端的沟通和配合。在终端，尤其是连锁终端渠道商日益强势的今天，在不影响公司利益的前提下，我们应该加强与它们的合作关系，求同存异，利用其提供的终端平台，最大限度的提升我们的品牌形象，提高我们的销量和市场占有率。因为我们的销量越大，单台销售成本就会越低，我们的利润率和占有率就会越高。现在，越来越多的生产商，包括奥普在内，已经意识到与连锁终端渠道商合作的重要性，纷纷成立总部KA部门，并建立了一套从总部到分支机构人员与连锁终端的总部到分店的沟通体系，以针对性地加强与大终端渠道商的战略合作关系，以便从大终端为我们企业争取到更多的利益，减少因缺乏良好沟通给厂家造成的不必要的麻烦和损失。那么，如何与终端建立良好的关系呢？我认为，主要有以下几个方面：第一，把终端的相关负责人从心底里当作自己的亲人朋友对待。当你把他们真正当作亲人朋友看待了，他们才能从内心深处感受到你的友好与真诚，从而迅速拉近双方的距离，对你产生强烈的认同感，这样，你就成功了一半；第二，建立完善的客户档案。客户档案包括终端相关负责人的姓名、联系方式、住址、家庭成员、客户及孩子生日、兴趣爱好等等情况，越详细越好。有了这个档案，在正确的时间做正确的事情，你必将赢得客户的认同。第三，与终端相关负责人保持经常性地良好沟通，给他们提一些对他们有用的建议和信息。你对他们工作上的支持，那么，在为公司争取利益的时候，我们就能有足够的把握赢得胜利。
五、 密切关注竞品状况
俗话说“知己知彼，百战不殆”。我们在埋头专注自己的发展的同时，一定不要忘记抬头看看行业的状况，看看竞品的状况。比如说，我们今年的销售形势还可以，销售数据反映同比增长了30%，完成任务肯定没问题。这时，你还不能太过早乐观了，你必须调查竞品的数据，因为有可能竞品同比增长超过了我们。所以，我们在关注自己增长率的同时，还必须关注市场占有率指标。我们的单店销量必须保证是第二名销量的至少2倍以上，以确保我们行业领航者的地位。我们对竞品的关注应该主要集中在二、三名品牌上，我们要弄清楚：他们最畅销的机型是什么？这些机型有什么优势和劣势？我们应该采用什么办法去阻击他们？这个办法是不是最有效的办法？等等。把这些问题解决了，竞品就一定会被我们牢牢控制住，同时，也提高了我们自身解决一线实际问题的能力。
六、 有效的控制成本和费用。
以上重点讨论了终端管理的增量项，然而，能否合理和有效的控制分公司或代理商维持日常经营活动所付出的成本和费用，则关系着我们赚取利润的多少。因此，严格控制分公司或代理商的运营成本和费用是至关重要的减量项。那么，我们该如何能更好的做到这一点呢？我认为必须做好以下几点：
1、 重点终端，重点投入。
我们都知道，作为分支机构，我们所掌控的资源是非常有限的，如何把有限的资源用到有效的终端投入中去呢？我认为，我们必须坚持“重点终端，重点投入”的原则，把有限的好钢用在刀刃上！因为，投入同样的人力和物力到一亩麦地里，对于一般的麦地，可能收获800斤小麦；而若是比较肥沃的麦地，则至少可收获1000斤小麦。
2、 对业务人员实行“投入产出综合考核制度”。
通常，我们经常会关注我们的销售任务是否完成，而并不是很重视我们为此到底投入了多少成本？我们的投入到底有多少是有效的，多少是浪费掉的？我们应该如何改进才能在以后有效的提高投入的有效性？这种粗放式的经营方式已经越来越不能适应企业日益壮大发展的需要了。在注重产出的基础上，分支营销机构必须对投入指标对业务人员进行财务考核。这样，就把总部对分支营销机构的成本费用考核进一步分解和细化到每个人身上，包干到人，真正让业务人员在经营各自终端的同时，脑子里时刻有一根“成本”的筋在提醒自己。这样，到年底时，根据分支营销机构的成本考核指标，超过指标的成本费用部分要对相关人员进行处罚，低于考核指标的差额部分，可以提取一定比例对相关人员的进行奖励。用数据来说话，奖罚分明，这样必将有效的控制了成本，又大大提高了业务人员的工作积极性，对公司、对个人都是很有益处的。
3、 严格控制物流成本。
如果物流工作是由分公司或代理商自己做，则要制订出适合的物流管理制度，通过降低油耗、降低维修成本、合理安排运输路线、减少终端退货等等，降低成本。如果是由第三方物流公司承担物流配送，则要加强与物流公司之间的沟通，制订出有效合理的物流承包条款。若库存规模比较大，则可指派专人进行库存的控制管理。定期与物流公司进行库存商品的对账，寻找差异，并及时弥补改进，有必要的话我们可亲自进行盘库，达到对库存商品的有效掌控，以保证公司的资产安全性。
4、 用财务预算管理来严格控制各项费用。
作为分支营销机构或代理商，所能涉及的费用主要包括：营业成本、销售费用、管理费用、财务费用、其他业务支出和营业外支出等项目。那么，如何来有效的控制我们的费用在合理的范围之内呢？有人说：财务预算管理不实用，有了预算，没了胜算；有了胜算，超了预算。而我认为，这就要求财务部门有较强的预算管理能力，而不是不要预算。在财务上，一般把费用类帐户分为不变费用和可变费用，比较容易控制的费用归入到不变费用中，如税金、工资、折旧等；难以控制的费用则归入到可变费用中，如销售费用等。对于较难控制的可变费用，在弹性原则下，针对公司的运营情况，分解可变费用的各项总分类账，即：找出各项费用的明细分类帐户名称。然后根据总公司的费用控制要求，提出分支营销机构的费用预算方案，并报领导审批。
如果说精细化营销、集约化经营方式缓解了终端的增量项问题，成本和费用的有效控制解决了其减量项问题，那么，如何有效控制终端给分公司或代理商带来的经营风险则成为首当其冲的问题。更值得注意的是，我们越来越多的销量比例来自于连锁渠道商，并且越是重点市场，其销量占比就越大。因为这些新型渠道商在某区域，甚至全国范围内都是连锁经营，他们的经营状况在很大程度上决定着供应商的经营风险的大小和资产的安全程度。因此，对终端进行资产安全管理，尤其是连锁渠道商，必须建立适时的预警机制，以有效的降低我们的经营风险和保证我们的资产安全。对企业的资产安全管理，我认为主要包含以下几个方面：
一、终端样机管理。
目前，传统渠道商大多都是经销模式，而连锁终端渠道商的销售方式基本上采用代销。这样，我们在连锁终端的展示样机其实都是我们的资产。而随着大终端疯狂的“圈地运动”，新开店数量不断猛增，这样，我们的样机数量也就不断攀升。因此，样机占用公司或代理商的资金数额不可小视。所以，对代销的连锁终端的样机都要详细登记在案，并定期对样机进行更换，以保证样机的安全性和变现能力。
二、库存管理（主要谈终端的库存管理）
由于对于传统渠道商基本上是经销模式，因此，他们的库存状况是根据自己的销售情况来自行管理控制的。而新型的连锁终端却不同。当前是一个渠道为王的时代，渠道商与供应商时时刻刻存在着搏弈，双方既是利益的共同体，同时也在为各自的利益斗争着。随着连锁终端的经营规模迅速扩大，其店内单品数量日趋庞大，管理难度大大提高，风险难以控制。同时，行业竞争日趋激烈，连锁终端对供应商的选择性越来越大，天平在不断的向他们倾斜。这时，为了转移经营风险，渠道商就采用了各种办法降低库存压力，如代销模式、终端零库存（带货安装）等，于是，供应商或代理商就不得不承担起终端库存的管理工作。我认为，对渠道商进行库存管理，主要有以下策略：1）根据不同的单个终端，不同的时期，尽可能精确地预测其需求量（即销售状况）；2）少量多餐原则，控制库存总量；3）对终端库存必须进行定期盘点核对；4）建立业务人员、终端导购和供应商财务三者定期对账制度，保证资产安全。5）对每个终端确定订货周期，在每个周期结束前确定下个周期的需求量，然后根据我们的实际库存和终端的实际库存，来确定订货数量。6) 确定不同卖场的畅销机型，并引导消费。通过一段时间的销售，来统计该终端不同系列、不同型号的产品销售情况，寻找各系列的畅销机型，并根据畅销度进行样机出样，以减小因产品型号过多造成的库存压力。对于零库存的大终端（主要是电器连锁）的库存管理，其实就是我们自己的库存管理，主要方法与渠道商的库存管理有类似之处，在此不再累述。
三、对应收账款项目的管理
应收账款包括应收销售收入、其他应收款和应收票据等，它是我们供应商或代理商的资产，只是因为账期的原因，暂时被渠道商所占用的资产。因此，我们也要对该项账户进行严格管理。我认为，从财务上，我们必须预测，不同终端在不同时期，合理的资金占用应该在什么样的合理范围之内，并针对不同类型的终端，建立有效的应收账款预警报表。该预警机制应该包括以下相关内容，如该终端的资信状况指标、近期的经营状况指标、账龄分析等。一旦某个终端超越了警戒线，我们就要采取相应的措施，以最大限度的降低我们的经营风险，保证资产安全性。如可编制“应收账款预警报表”来帮助进行分析：
一般来讲，欠款拖欠时间越长，回收的可能性就越小，成为坏账的可能性越大。对于不同期内的应收账款，我们要采用不同的催款方式。对于账期内款项，我们一定要做好记录；超过账期20天内，就要不时的电话或登门提醒对方结款；超过账期40天内，就要频繁地登门提醒结款；超过账期60天内，可措辞委婉地发催款通知；超过账期60天以上，则考虑是否有必要发严正的催款函，必要的话可考虑仲裁或起诉。需要提醒的是，催款方式的好坏在于应收账款总成本的最小化，也就是说，用最小的代价来达到结款的目的，包括客情关系的代价。
以上仅为我本人一年来在基层营销工作中，对终端管理和资产安全管理的一点点理解与想法，希望能与大家进行探讨，不足之处，敬请指教！
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