爱华网创世界名牌是海尔的目标，而要实现创世界名牌的目标，就必须打造可以创世界名牌的人，我们创世界名牌的本质就是提高人的素质，建立一支具有国际化素质的员工队伍。企业的“企”字上面一个“人”，下面一个“止”，把人去掉了，企业就停止不前了。本着“优秀的产品是优秀的人做出来的”这一理念，海尔在提高人的素质上下大力气,不断提高员工的创新能力。
先造人才，再造品牌
什么叫人才？我们把人才分为三类，第一类叫做人材，材料的材。比方说刚来的大学生就属这类，他可能成才，可是现在就像那个材料一样，还需要修理。第二类是人才，是人才和才能的才。他对企业来说已经有能力胜任某项工作了，这就是人才。第三类是最重要的，就是人财，如果你能给企业带来财富，能给企业带来效益，那么你就是贝字旁的人财了。怎么使每个员工都成为贝字旁的人财？我们确立了“先造人才，再造名牌”、“人人是人才”、“你有多大才干，就为你搭多大舞台”的人才理念，在干部管理上实行“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗、末位要淘汰”的制度。在人才选拔上实行“赛马不相马”，通过公开、公平、公正竞争，为每个员工都提供公平均等的竞争环境和舞台，促使优秀人才脱颖而出，并为其施展才华创造机遇。我们现在的五位年轻的副总裁都是大学毕业后来到海尔，从普通岗位干起，通过自己的工作业绩，参加竞聘上岗，一步一步走到了领导岗位。为了快出人才，我们还坚持下棋找高手。海尔以出口创牌为导向，我们叫做先难后易，先到发达国家，目的就是提高人员素质。20世纪90年代初我们到德国去的时候，光经受它的各种检验认证，就是一年半的时间。看起来非常苛刻，但这个过程就是提高人员素质的过程，经过了这个过程之后员工就学会应对世界规则，贸易规则。三个彻底主义
我们在1998年9月8日的干部考评会上正式提出市场链流程再造。到2003年9月8日，是流程再造的第一阶段，是以“三化”（扁平化、信息化、网络化）为宗旨，其任务是推倒企业内外两堵墙，成为无边界的企业。流程再造是一项全新的事业，没有母本可借鉴，这就要求领导者在经营企业中必须有两创精神，即创业和创新。创业就是每天从零开始，成功只属于昨天，创新就是今天的工作一定要比昨天有提高，每天提高1%。我们要求集团高级管理者给部下做出榜样。从2003年9月8日以来，集团四位副总裁分别担任最难干的一个部门的负责人，以市场目标来考核。我们叫做三个彻底主义，在市场上是彻底的订单主义，在分配上是彻底的成果主义，在目标上是彻底第一主义。常务副总裁柴永森到了通讯本部，首先带着部属到市场终端研究分析用户手机需求的特点，指导产品经理、促销经理、直销员找准自己的正确定位，不断推出满足用户个性化需求的产品和服务新举措，2004年1至10月份，海尔手机销量同比增长超过百分之百。柴永森的工作精神让部下悟出了这样一个道理：如果真正分析了客户、用户的需求，海尔每一个型号的产品，都能成为最畅销的产品；如果真正为下属提供了创新的资源，海尔每个员工都能成为最有激情的员工。即时激励，激发活力
从创业初期以来，海尔对中层以上管理干部实行红、黄牌制度，每个月都评出最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并同年终分配挂钩。在班组，每天都评选出最好和最差的员工。集团制订了《职工发明奖酬办法》，设立“合理化建议奖”，并用员工名字命名小技改、小革新项目。对重大技术发明创造，为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。对特殊贡献者，给予重奖。集团每月考评集团各部门工作人员。我们将中高级管理人员的刚性目标内容按照不同部门分类，制定星级评价标准，每一个内容都有达标的星级标准，“星”里面又分“实心星”和“空心星”，不能由计算机系统直接取数的就没有资格参与星级评定。在考评的形式上，改为受表扬、批评的干部自己讲“家美”、亮“家丑”，再由相关人员评说互动，对当月评出的星级状元给予现金奖励。我们还根据目标完成情况，按照10/10原则，前10％是大家学习的榜样，后10％进入被淘汰行列。新的考评机制，激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志，全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。
做人就是做SBU
对企业核心竞争力说法很多，我们认为海尔的核心竞争力就是要获取用户满意度的最大化。这来自高素质的员工，或者说我们要获取用户满意度最大化，首先要获取员工满意度最大化。而要获取员工满意度最大化很重要的一条是让员工增值。让员工增值的根本途径是让每个员工进行自主经营，我们把这个叫做“人人成为SBU”。SBU是英文“策略事业单位”的缩写，我们是让每个员工都成为经营的主体。我们计划到2008年奥运会的时候，完成全员SBU机制的建立。我们所做的市场链流程再造，带来了三个变化。一个就是业务流程从原来的金字塔的纵向流程，变为现在的横向流程。第二是人际关系从原来的上下级同事关系，变成市场关系。第三是激励机制的变化，从定薪到成果。海尔市场链是对传统管理的突破：从主体上讲，员工由被管理者成为管理的主体；从主线上讲，企业的主线由领导做决定到听从市场——定单就是命令单；从主旨上讲，就是员工要成为SBU，也就是说用自己的经营成果来体现自我创造的价值。
比如我们冰箱中二事业部的钣金线经理李少杰，他经营的是钣金线，他采取了很多的办法，使钣金线的节拍从25秒缩减到创世界纪录的18秒。虽然只提高了7秒，但意味着提高35％的效率，他就可以从提高的35％之中拿到收益。最近李少杰被共青团中央授予首届中国青年学习成才奖。和这种机制相对应，我们为每个员工建立了“资源存折”，使每个员工利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，而不是领导为其“发工资”。由此推动着员工主动找市场。
现在海尔已进入世界百强品牌。海尔的目标不是停留在第95名，而是最终成为全球白色家电第一位。品牌的国际化的基因就应该是员工的创新力，如果品牌的竞争力在不断地提升,它反过来又会给员工的创新提供一个更大的空间。如果把三万名海尔员工都能经营成SBU，那么海尔一定会永远成功，无往而不胜！
（作者系海尔集团党委书记）
