爱华网迫于竞争压力，各家电厂家纷纷将营销触角延伸到更深、更远的三、四级市场，在各地市设立基层营销中心。但是，渠道扁平化后，如何才能促使基层营销人员积极主动地跑市场？如何才能将散落在渠道中的“棋子”统领成一盘杀伐有度的“棋局”？ 例如，许多厂家要求营销人员对其所负责的乡镇进行“扫街式”拜访。然而问题在于，营销人员怎样“扫街”才能找到最合适的经销商？营销人员的拜访时间如何安排才能达到效果最大化？先拜访A经销商还是B经销商？经销商经营的品牌和自己的品牌是怎样一种竞争关系？经销商的操作风格、个人好恶对其所经营的品牌有无影响？以上问题无一不涉及营销人员的行为规范与否，当然更涉及绩效问题。
所以，以绩效考核作为切入点，对基层营销中心进行有效管理，就可以避免渠道“扁平化陷阱”；同时，有效牵引营销人员的日常行为，避免其不规范操作，使最小的投入产出最大化。
KPI指标考核的适用性
意大利著名经济学家Pareto的20/80管理原则认为，在员工创造业绩的过程中，有80%的工作业绩往往是由20%的关键行为达成的。因此，在绩效管理中，我们运用了KPI关键指标考核法，将KPI指标分解为关键业绩指标（营销人员取得业绩的财务指标）和关键管理活动（取得高绩效的关键驱动因素和行为）。这样，将关键管理活动这样的过程行为指标纳入考核指标，通过考核关键管理活动牵引营销人员的行为，就可强化厂家深入乡镇市场开展深度分销的战略执行力。
目前，虽说很多家电厂家设立了基层营销中心，但这些营销中心都存在着这样或那样的问题。
首先，营销中心主任还停留在以前做业务员的“大兵”角色上，管理手段单一，管理意识淡薄。例如，业务人员以及导购员的周例会、中心的物料台账、费用台账、经销商档案等，都是营销中心日常性的规范管理工作，然而现实是虚应故事者多，不折不扣完成任务者少。
其次，许多营销中心主任不知如何管理下属业务人员和导购员。对于分公司给予的政策资源、促销资源管理粗放，以吃喝拉拢感情，傍着批发商的粗腿过日子，缺乏进取心。
再次，营销中心主任上对产品经理，下对业务经理，在与分公司职能部门沟通时存在各种各样的问题，极大地制约了营销中心作为一级营销战斗单位所能发挥的最大作用。
而KPI指标考核恰恰可以解决以上问题。
设立什么样的指标？
营销层面的KPI指标非常多，初设指标时，管理者不能求大而全。因此，针对某个岗位，我们在设立KPI指标时，一般保持在3～5个指标。由于这3～5个指标是精心安排的，可以囊括该岗位当月工作重点，而且针对的是薄弱环节，因此有着极强的针对性，也易于执行。
在关键业绩指标中，由于是财务数据，所以要根据销售管理部门考核销售人员业绩的方式来确定指标。例如，管理部门以销售额来考核一线营销人员，则关键业绩指标就是销售额；如果管理部门以销售量或销售额完成率来考核，那么，关键业绩指标就是销售量或销售额完成率。
关键业绩指标体现的是被考核者的业绩，而关键管理活动指标作为非财务性KPI指标，则由完成这些业绩所涉及的主要绩效驱动因素和关键行为要素构成。依据一线营销人员的实践，我们将关键管理活动分为基础管理活动指标和当期动态管理指标，以便更好地进行考核。
以营销中心为例，其基础管理活动指标所体现的是营销中心必须做的基础管理工作，比如业务人员每日要将自己的业务日程安排形成日志；营销中心每个月都要将经销商档案、零售台账、物料赠品台账、各种文字资料整齐归档上报分公司。针对日常管理要素，我们可以设立一个“中心日常工作管理”指标，分别从日志、例会以及档案管理方面进行考核。
另外，我们的宗旨是抓住最关键的行为过程指标，以达到牵引营销人员行为规范的目的。但在考核开始阶段，为难免挂一漏万，可先设立一个“绩效管理制度执行”指标，采取抽检扣分制，从执行过程的规范性、考核反馈的及时性、考核数据的真实性三个方面进行考核。例如，在考核反馈的及时性一项中，规定“营销中心主任必须在规定的时间内，对营销中心人员进行绩效考核，并按时将考核数据、考核结果反馈给分公司。
我在某省分公司进行绩效管理项目推广时，在对分公司全体人员进行培训后，由上级给直线下级（总经理给中心主任，产品经理给所属品类主任助理）确立KPI指标。营销中心主任返回本区域后，对业务经理确立KPI指标。按要求，中心主任必须在返回本区域后两日内上交业务经理KPI指标量表的电子版。然而在规定的时间内，按时反馈的营销中心寥寥无几。这充分说明分公司和下属的营销中心之间的信息反馈机制不畅通。而事先发下去的营销中心主任的KPI指标中又没有专项指标对此予以考核，所以依据“绩效管理制度执行”项中“考核反馈的及时性”进行考核，每滞后一天扣减2分。一经扣分，立即引起了各营销中心的重视，纷纷按时反馈各种信息资料，良性的信息反馈机制就此建立起来。由于每个人的情况不一样，区域市场的特色不同，当月业务的重点不同，每个人处理业务的角度不同，因此设立指标时要体现出差异，这样才能更好地对业绩起到牵引作用。例如，A中心在渠道秩序管理控制方面做得很好，卖场零售占有率较高，但销售的空调多是低端机或特价机，对经销商拜访不勤，冰箱的终端建设很差;B中心则历来都是窜货的重灾区，卖场零售占有率不高，销售的空调也多是低端机或特价机，疏于对经销商的拜访，小家电的终端建设很差。基于以上具体情况，可设立指标如下：
如何合理地设立指标？
如何设立指标才能有效地牵引营销人员的行为呢？这里先看一个例子，某集团有感于全国各地的营销中心人员执行力不强，而且不能形成有效控制，决定以KPI考核为切入点，引入绩效管理。在某营销中心，主任老梅给业务员小李下达了KPI指标，其中有一项零售量市场占比指标，如下图所示：
小李拿到指标后很郁闷，说指标考核不合理。因为依当时的实际情况看，他们的产品在国美卖场的零售量排名至多在第五位，在苏宁同样如此，所以他要拿到第一名的满分几乎是不可能的。而老梅却坚持认为这一指标定得合理，他认为小李没有认真做业务，和卖场相关人员的沟通不够。老梅认为，依他们品牌的知名度，占有率达到第一不是没有可能，起码应该排在第二位。小李反驳说：“连锁卖场中一个品牌的零售量如何，更多地与展台的位置、厂家促销资源、导购的终端拦截能力有关，这可不是我这么一个小小的业务员所能改变的。把时间更多地用在其他客户身上，会有更好的效果。”那么，小李和老梅孰是孰非呢？
对这一案例进行剖析，不难看出，这一指标由于没有深入贯彻绩效管理的思想，是不会产生良好效果的。从KPI指标设定原则来说，首先要让被考核者跳起来能够摘到桃子，如果被考核者跳起来摘不到桃子，考核也就没有任何意义。反过来，对于小李来说，该做的基础工作都没有做好，考核指标即便是降低了，他在完成工作指标时，依然会有难度。
再进一步说，绩效管理要求考核者和被考核者就设立什么样的指标、对指标分值进行细项分解并确定怎样的考核项等内容进行充分沟通，老梅与小李显然没有做到这一点。由于缺少了这一关键的步骤，小李可能在逆反心理的作用下去做业务，效果自然会大打折扣。从程序上说，合理的指标是这样确定的:参加分公司每月例会后，营销中心主任根据分公司下达的目标销售计划，拟订本区域月度目标销售计划；然后根据本区域的目标销售计划，分解业务经理的KPI指标。在这里，营销中心主任要根据本中心的具体情况，将自己及负责单品类销售的主任助理的KPI指标量表进一步细化，细化到每一位业务经理；在确定了业务经理考核指标的同时，营销中心主任还要将考核方法和标准做到透明化。只有这样，才能使营销中心的管理公开、公平、公正。
我们还要认识到，零售量市场占比这一指标是对结果的考核，而不是对过程行为的考核。管理者设立这样的指标，更多的用意在于敲打下属要用心对待相关工作。对于这类指标，如果一定要体现在被考核者的KPI指标量表中，管理者一定要想办法与被考核者形成合力。例如，老梅在和小李沟通时，在指出其不足之处后，尤其要讲明自己作为直线上级会给予小李什么样的支持以完成该项指标，其中包括资源支持、促销支持、政策支持，促使小李全身心地为这一指标去拼搏。
