爱华网PTO药店在不长的时间内已然发展到30余家，同时引起了多方的关注和观望。它究竟是医药零售连锁业的必由之路，还是中小药店谋求生存的无奈之举，抑或是医药行业内又一新模式的探索？
据中国医药商业协会连锁药店分会介绍：2003年全国零售连锁药店有1/3亏损，1/3保本，1/3盈利。到2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，在某些区域市场有50%亏损，30%保本，只有20%盈利。2004年医药企业年销售额超过10亿元的只有5家，尚没有年销售额达到20亿元的企业，连锁药店销售规模小是其赢利能力低下的原因之一。希望通过联盟增加营业额，从而扩大话语权的连锁药店一直都没有停止过这方面的努力。其中以西南地区和广东地区的连锁药店最为活跃。
一、PTO发展缘起
PTO是Pharmacy Trade Organization的简称，其药店贸易联盟的发展历程有四个阶段：
第一阶段：以降低采购价为目的的松散联盟
早在2001年12月,为降低采购成本，包括四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业有限公司及昆明福林堂药业有限公司在内的，分布在川、滇、黔、渝的10多家中小药品经营(含零售)企业组建了“千家药房联合采购执行监督委员会”。但由于没有大量的生产企业参与，加之其他原因，采购联盟无疾而终。
第二阶段：以应对平价药品超市的价格竞争而组成的采购联盟
２００３年９月６日，广州老百姓开业，同日下午采芝林、金康、海王星辰、二天堂、万康、康之选等广州市六家医药零售连锁企业也正式对外签订《联合采购意向书》。除了在联盟内各自代理的产品优惠价调拨外，在这份框架式的意向书中，一个非常明显的要求就是“向供货商争取最低进货价，实现采购信息共享”。联盟内给这家的价格低，给那家的价格就肯定高不起来。
其实平价药房每到一处，当地的连锁药店的CEO们就会聚集在一起，同仇敌忾谴责一番，然后成立一个所谓的采购联盟，继而采取没什么实质性的举动，到头来还是不了了之。
2003年下半年，贵州一树连锁药业有限公司倡导，提出了一个名为PTO的药店商业联盟建议，其实质就是成员单位采购资源共享。虽然一树方面付出很大努力，但总体上联盟成效甚微。
２００４年10月28日，由丰原药业主办，丰原大药房连锁有限公司、贵州一树药业承办的首届连锁药店PTO联盟发起人大会在丰原药业总部隆重召开。
第三阶段：商企销售联盟药店
２００４年6月8日，广州药业集团、上海雷允上药业公司和重庆太极集团3家工商一体的企业成立了“销售联盟药店”，这是国内药店首次实质上的联合。借助联盟，三方承诺，任何一方生产的产品进入对方药店，均免收目前“行规”约定的“上架费”；与此同时，每个公司提供给对方的药品都给予最优惠的价格，三方合作取得了一定成绩。于是，太极集团率先将联盟又推进了一步，即把参与联盟的药店从50家扩大到300家，也就是说3家药企已有550家药店实现资源共享。 失败的原因不能一概而论，但利益分配不均始终是最大的问题。
第四阶段：成立正式的股份制联盟公司（有限公司）
2005年1月，在深圳，分别由贵州一树、甘肃众友、安徽丰原、上海雷允上、湖北隆泰、湖南民生堂、扬州大德生、上海第一医药商店等八家知名零售连锁药店发起，每一个发起者出资 20万元，每家占百分之十几的股份（其中甘肃众友和贵州一树的股份比例相对大一点），正式成立以公司制运作的采购联盟公司。这就是深圳市匹特欧药店管理有限公司(简称PTO药店贸易联盟)。该公司旨在建立联合采购平台,降低运营成本,实现厂商共赢共利。董事长冯得祥，总经理王春雷。PTO中的每个会员得到的药品进购价格都一样，都是最低价。但为维护自主性和独立性，会员之间不知道目前享受最低药价的企业是谁。PTO主要为会员提供一种服务。
此前区域性的类似组织有武汉天元医药代理公司。该公司是由湖北德仁堂、正和大药房、天和堂、武汉江瀚大药房、湖北隆泰、武汉汉深大药房等8家连锁大药房共同出资组建，于2005年３月正式开业。目前，匹特欧（PTO）药店管理有限公司盈利主要来自药店的服务佣金，即来自药店利润的返点，一般为药店降价后所获利润的3%。
至此，连锁药店采购联盟才正式走向正常发展的轨道，进入公司化运作阶段。
二、PTO目前面临的问题1.低价竞争的压力。
在现阶段，PTO在各地的主要竞争手段还是低价或者超低价药店的运作与推广，随着时间推移和平价药品超市的增多，低价作为卖点、看点、热点的作用和优势将越来越弱。尽管求廉是老百姓永远的消费心理，但低价是最容易模仿的策略。PTO作为企业，赢利才是第一位的，如何能在低价的同时保持赢利，才是根本需求之所在，也是PTO必须下功夫解决的难题之一。
2.供应商封杀和同行告状。
事件之一：由于PTO登陆各地的新闻点是低价。一树药业宣布贵阳的 50 余家连锁药店全部实施 PTO 超低药价仅半个月时间 ,共有 7000 余种药品价格在原有基础上下降了10% 左右 , 一些药品的零售价格甚至低于批发价。6 月 6 日 , 扬子江药业集团、巨能钙公司、广东太阳神、吉林修正药业等近 20 家药品供货商代表“突袭”一树药业向总部施压。要求其提高价格。但PTO总经理王春雷表示： “我们坚决不提价！以后或许还会降价销售！” 。
事件之二：江阴市开泰大药房申诉PTO成员低价倾销
6月28日江苏江阴市开泰大药房徐董事长手拿申诉书来到市物价局，要求江阴市物价局查处并维护药价秩序。称“江阴市快康大药房打着PTO旗号（注：快康大药房于2005年6月18日成为深圳PTO会员店），在店堂内大搞低价倾销”。 而快康大药房是江苏大众医药连锁有限公司下属的江阴最大的连锁店，在江阴药品市场上占有举足轻重的地位。但据有关部门深入细致的调查、取证（包括公司药品进价、验收价、供应价、零售价以及进货单位、数量、供货合同等等），其零售价不低于进价，未发现有低价倾销行为。
从以上事例，站在供应商的角度，笔者以为：首先，PTO直接大幅降价绝不是一般商家以几种低价药品为噱头的促销活动 ,而是让利于民的竞争与管理的必然。因为PTO规模采购，在部分品种上统一价格目前全国30家 PTO 采购联盟内的连锁企业实施规模药品采购,年采购量将达到 80 亿元 , 这么巨大的采购量不但可以让联盟企业享受到最低的采购价格 , 而且与药品生产企业直接建立了业务关系 , 减少了三母鲋屑淞魍ɑ方?, 从而有效地降低了采购成本 , 使终端药价直接出现大幅下降。此外厂家直供终端还减少了回款风险和压力。低价低得有道理，并不是恶性亏本竞争。其次，PTO的低价只是砸了一些顽固不化的个体代理商的饭碗。以前很多普药都是个体代理商挂靠在一个医药公司，以二零扣（批价的20%）以内的价格从厂家现款进货，然后再以厂家代理的名义，把产品七零到八零扣（批发价的70-80%）的价格卖给连锁药店。连锁药店承担着高价药的恶名。现在连锁药店通过PTO把价格降低，没有什么不好。
对于供应商来说，PTO确实把一些产品价格放得超低。另外一地一家进入PTO的操作模式，可能使另外一些非PTO会员的连锁药店也会从PTO会员处获得PTO最低价格信息，从而向供应商和厂家要求降价，这样确实令一些厂家为难。我国太大，各地经济发展水平和零售竞争程度不一致，因此不同地方给当地连锁药店和商业公司的供应价格确实会不一致。加上厂家的分区域管理，有低价串货问题。因此，供应商的所谓逼宫也情有可原。
这里笔者提醒供应商，观念应该快点改变。商业流通大区域、联合采购已经成为必然，价格透明度也将越来越高，做好自己内部的区域，重新划分管理，才是正确的应对低价串货的方法。
3.低价后的竞争问题
PTO的运作模式，相信很快有一些连锁药店企业跟着学习，等大家都把价格拉下来了，甚至一些大型连锁药店自己独立都可以这样运作，这会使PTO的优势很快不复存在。到那时PTO凭什么和对手竞争？这也是PTO的发展方向问题。
4.赢利模式普及问题
PTO的最终取胜，笔者认为还得靠一系列长期的赢利模式作为依托，低价采购能高价卖出，才是真正的高利润，才有发展后劲，才不是单赢之举。尽管从来就没有双赢这回事，但也不能一味靠压低厂家或者供应商的价格来自己获利。当厂家无利可投时，产品也就寿终正寝了，到头来不是多赢，而是多输，吃亏的还是老百姓，就像医院招标使低价药退出市场一样。而赢利模式的推进涉及信息化、管理能力、经营体制、资金能力、品类管理等一系列问题，目前很多连锁药店这些方面正好都是弱势。PTO要推进赢利模式还有很长的路要走，不可能指望靠单一引入低价产品就能毕其功于一役。
5.品牌供应商的合作问题
不管PTO怎样发展，你都不太可能把大多数主流连锁药店全部纳入旗下，而连锁药店要招揽顾客，是离不开品牌药的。就像FMCG商超离不开可口可乐和P&G的产品一样，这样就始终存在与品牌产品的合作问题。而品牌产品的价格被一降再降，大家都拿品牌药品来做吸引眼球的标杆产品。这样导致品牌厂商对PTO只能是敬而远之。
6.单批采购量小的问题
由于是松散自愿采购联盟， 而且加盟的连锁药店都是中小连锁药店，具体到一个区域的采购量就很有限，这样不同区域的会员采购量小，采购批次多的问题，会使供应商觉得麻烦且发货成本增加。加上中国物流发展的滞后和费用的居高不下，可能挤压了本来较有竞争力的价格体系。还有，一旦一些会员企业出现不付款的情况，“采购联盟”就会深受其累。对“采购联盟”而言，如何定位，如何引导会员单位建立起诚信，如何在诚信的前提下扩大规模，都是急需解决的问题。
7.PTO本身的定位问题
从PTO现在所强调的种种服务来看，其主要的定位方向还有待于在实际运作中不断明确与强化。因为定位不清就会使核心竞争力不强，这会影响联盟成员对PTO的信任。到底定位为众多连锁药店采购代理商，还是连锁药店赢利模式提供商，即管理连锁药店策划、培训、管理、PB产品以及信息化服务的提供商，目前还无法清晰。首先要借助采购低价品种赢得成员加盟进来，继而形成规模，然后才能根据成员需求提供系列配套服务，笔者以为，采购低价产品只可暂时列为最主要的经营活动，以后必然是其他服务占主导地位。
国外的自愿连锁组织一般都是一个信息服务公司，可以做咨询，做服务，做顾问或帮人谈判。而PTO既做商人又做中间者，变成了一个分销公司。而自愿连锁组织要做采购联盟难度是很大的，因为会涉及到资金、采购、分销等诸多问题，但做信息、咨询、管理等服务则比较可行。
三、PTO发展趋势
1.规模发展是必然趋势
由于药品采购联盟在国内早有人试水，但无人真正把它作为一个事业来运作，因此，当王春雷把它当成事业来做，成立真正的独立公司时，必然是一呼百应。所以我们看到PTO每到一地，都在当地引起轰动。更为可喜的是在不主动扩张的情况下，PTO已经快速发展到30多个会员单位了，旗下的产品也有300多种，这充分说明了其符合市场需求。
王春雷表示，今年，“采购联盟”会员企业总数将达100家，会员单店数超过5000家，年销售总额逾50亿元。至于联盟的最终走向，王春雷认为肯定会走向更紧密的特许加盟。
2.与品牌药品供应商合作，对旗下连锁药店进行品类管理服务
品类管理尽管这两年才提到议事日程上，但是在快速消费品行业中的应用已经比较广泛，以内一致药店、北京金象大药房、上海益丰大药房等都在积极探索。品类管理是连锁药店提高货位、货架使用率和效率、减少库存、提高品类赢利能力、减少各项管理成本的必由之路。而我国绝大多数连锁药店本身是没有进行品类管理的能力的，但靠PTO来做品类管理在资金、费用、管理人员、能力等方面都不够成熟。
3.大力拓展自有品牌
PB是Private Brand的缩写。自有品牌在西方、在快速消费品商超中只有20-30%的市场份额，利润却占到近一半。商家主要是靠着自有品牌来赢利的。
在国际药品市场上，药店自有品牌的OTC药品令制药企业头痛。在连锁药店比较发达的OTC市场中，无论哪个领域，都受到了来自药店自有品牌产品的强烈冲击。美国几乎所有的连锁药店都有自有品牌产品，有的大型药店所售商品的30％都是PB。例如，著名的Walgreens连锁药店销售的大部分PB品牌药品的价格只相当于NB（国际）品牌药品的一半。美国大型连锁药店如RiteAid、Bartell等也都有自己的自有品牌。一般情况下，药店拿到这类价格低于同类品牌商品20％左右、其质量又可控制的产品，再冠以自己的品牌，其毛利率就有很大的上行空间，一般可达40％至50％。
在国内，连锁药店碍于药品平价超市的压力，有些干脆直接注册多个商标，授权厂家使用，委托厂家加工自有品牌的产品。或者开发或购买一个产品，贴上自己的牌子，委托生产企业进行OEM，生产销售所谓的自有品牌产品。2003年10月，一种同时标有海王星辰和美信商标的电动牙刷出现在各自的连锁店里，其销量很快进入了排行榜。 “海王星辰”（小柴胡颗粒 、“海王”牌西洋参等20个品种 ）下一步的目标是，贴牌产品品种达到200个，销售比占到5%。此外还有包括抗生素（如阿莫西林）、维生素制剂（如Vb）等常用药以及一些日用品在内，海王星辰和美信的贴牌产品已经达到26个。贴牌产品的价格比知名厂家和品牌的商品便宜20％～30%，而其毛利却达50%以上。
最近深圳一些连锁药店大大加快了自有品牌化产品上市的进程，某连锁药店准备在今年下半年生产自有品牌产品200余种，在国内广泛寻求生产厂家进行OEM。
要作PB品牌产品，零售量必须到一定规模，否则厂家不会与你合作。作为区域性中小连锁药店，你的规模不可能让哪个厂家愿意专门为你生产一种规格的产品，这一任务自然而然就落到了PTO联盟身上。
我们从供应链理论看看PB品牌产品。管理好供应链是近年来适应新的竞争环境而出现的一种新的管理理念和运作模式，众多企业通过实施供应链管理带来了竞争优势。在资源有限的条件下，企业通过构建供应链整合利用外部资源，可以提高对市场需求的反应速度，提升企业的核心竞争能力，这正是PTO保持长久低价竞争优势的必由之路。因为从供应链的角度来看，PB品牌才能真正垄断低价产品，可以通过PB产品应对供应商提高供货价和顾客要求零售价下降的双重压力，而不是一味压低厂家的供应价。现在马上行动，以后必然有丰厚的利润来源。
4.寻求总代理品种，进行发包式经营
据悉，自去年１０月底至今，天元公司已经争取到了１００多家单位的２００多个品种的湖北或武汉地区的总代理。东阿阿胶有一个新品种也是找天元公司作湖北总代理。现在不少厂家不停地有新产品推出，他们也在考虑选择合适的合作伙伴。如果分别找８家谈费用、陈列等，花费的时间和精力都比较大。现在有了天元，他们不约而同地找到天元，至少从铺货速度而言，会快很多。
PTO要获得更大的价格竞争优势，又要保证产品品质的话，就应该主动走出去，寻求全国独家总代理品种。一般来说，总代理品种一定能拿到最低的价格，这样PTO才能有基本的利润水平，哪怕只加上2-3个点的利润也会有一定的优势。
5.开始做管理咨询和营销企划服务
我个人认为，目前我国连锁药店的发展水平低于医药商业公司，医药商业公司又低于较好的生产厂家。平价药品超市其所以能异军突起就是其企划水平较高，一般都有专业的企划部和人力资源部。擅长炒作基本应做到：月月有主题、周周有活动、天天有促销。而一般的连锁药店这方面则较差，没有能力在经营管理上、营销企划上形成优势，对赢利能力把握也不到位，这都急需PTO来指导实施。
李从选，人民大学医药行业EMBA。北京药励学舍高级培训师，中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心特约讲师、《中国药店》培训中心高级讲师。十多年从事OTC产品营销策划和销售管理工作经验。历任梅高营销广告公司、厦门桂龙医药集团、广西花红药业、深圳市金活医药有限公司等多家知名医药企业销售经理、培训部经理、市场部经理、营销总监、市场总监等职。致力于OTC药品市场营销、终端推广、公共关系、广告策划、广告实务、消费心理、市场调研等方面的实践。在OTC和普药整体营销规划及终端工作的细化管理与方法创新、连锁药店的经营管理等方面，有极深刻的体会和丰富的操作经验。联系电话: 13352902478，电子邮件: [email protected]
