爱华网2005年摩托车厂家普遍感到生存日益困难，唉声叹气的基调在实力型摩托车厂家中也开始悄悄蔓延，而众多的中小型摩托车厂家更是苦不堪言。“欧II”标准、一车一票、生产准入、原材料上涨……如同飓浪般一波又一波的向摩托车厂家猛扑而来，成为中国众多中小摩托车生产厂家难以承受之重。 重温2004年中国摩托车的营销笔记，我们不难发现，2004年7月由五羊-本田掀起了整个摩价格界战的序幕，其旗下的踏板车系列纷纷跳水，降价幅度多达1000多元。给酷热的7月带来了一股清凉的冲击波。当国内的摩托车生产厂家还在坐观市场反应的时候，新大洲本田立马也将其踏板车系列的多款车型降至同样幅度。国内的摩托车老大——大长江也没有再坚守价格，紧接其后降下价格门槛抢占更多市场份额。这个时候国内摩托车厂家才恍然大悟，迫于市场的压力，也将不少车型的价格往下压。用一个广东厂家的话来说：“摩界正在上演国内空调界价格战的翻版，你不降不行，消费者不买你的帐，你孤军独挺只能将自己往死路里逼，但降下来的生存的空间就越来越窄了，同时也很难再把价格抬起来了。”
现再来看看2005年那一波波袭向摩托车厂家的飓浪“欧II”标准、一车一票、生产准入、原材料上涨等，这些都直接导致成本急剧上升。嘉陵集团总裁透露，为了实施“欧II”标准，嘉陵集团仅建技术检测站这一项就付出了1200万元的代价。劲隆实施“欧Ⅱ”标准，平均每辆车增加60元的制造成本，加上技术改造，平均每辆车的成本增加200多元……如果按照2004年的市场趋势继续走下去的话，到2005年底起码有大半的中小摩托车厂家要关门倒闭。
摩托车行业并没有像空调行业那样形成“声势浩大”的价格同盟，但在2005年却非常默契地停止2004年惨烈的价格战。面对日益上涨的成本压力，2005年4月国内的部分一线品牌如嘉陵、力帆、宗申等不得不陆续开始了“抬价的征程”，调价幅度在100—300元之间。然而价格降下来容易，再抬起来就困难得多了。农村的消费者显然很“难”理解摩托车厂家的做法，因为农产品的价格和农民的收入并没有像摩托车耗材那样同步上涨。
事实证明，当时的担忧成为了现实。据了解，在涨价10多天后，市场反应并不乐观。重庆某一线摩托车品牌销售老总说：“摩托80%以上销往农村，涨价后农村消费者感觉难以接受，现在整个市场形成了一种持币待购状态，销量下滑很厉害。” 力帆销售公司负责人也犯难表示出“涨也不是，不涨也不是”的心态。对于涨价后出现的新难题，嘉陵表示只有见机行事，如果农村的消费者还是不买帐，再想办法应对。
一线品牌尚且如此艰难，中小摩托车厂家更自不待言。如果你也涨价，那么消费者肯定宁愿选择综合实力强、品质过硬、信誉好的一线品牌，即使出问题至少在售后服务方面还有保障。如果你不涨价，那么年终的销售回款总额可能会填补不了全年的支出，就没有充裕的资金支持技术研发，没有研发支持就很难再上新产品或进行技术改良，没有上新产品或产品没有及时更新，市场就认为你快不行了，接着经销商开始陆续拒绝销售你的车，或者要求你先发车再打款，现金流就很快被堵死，进入了恶性的循环。甚至会出现这样一种情况：就是你卖得越多反而死得更快，也就是说你卖出多少台车就相应的亏多少钱。可以说“涨也不是，不涨也不是”让众多的中小摩托车厂家最为头痛。
无庸置疑，2005年是众多中小摩托车生产厂家的生死关。谁能够在2005年顺利活下去，那么在2006以后还有重振旗鼓、再战江湖的大好希望。值得一提的是，一线品牌目前的抬价做法虽然导致了自身销量的下滑，但却暗藏着巨大的杀机。从长远来将，实力型摩托车生产厂家的困难只是暂时的，如果中小型摩托厂家熬不过2005年，在往后的一两年内相继倒闭或被兼并。那么存活下来的实力型摩托厂家就会在2006年后重新瓜分中小型摩托车厂家留下的空白市场。空调行业前四强占据了51%的市场分额的版本就可能很快在摩界上演。这才是中小摩托车厂家最致命的打击。
俗话说得好：头痛医脚。但现在看看不少中小型摩托车厂家，头痛只顾着医头，仅仅停留在到底涨不涨价的问题上，而且还摆出纠缠不休的阵势，没有将视野放远一点，更深一度来思考应对策略，结果不仅错失了良机而且还乱了军心。虽说船小好调头，但调头之前首先要抛下锚稳住船，目的是为了重新审视市场形势和自身情形，看清方向之后再扬帆起航。而不要仓促地见风使舵，走错了方向，再快也是无济于事。
笔者认为，中小摩托厂家应当以积极、主动的心态和行动去应对摩界的这股飓浪，只有运筹帷幄，精打细算，从长计议，才能任凭风浪起，稳坐钓鱼船！
一、迅速成立以总经理为首，公司副总、生产车间、技术部门、研发部门、采购部、销售部门、售后服务部门、市场策划部门、企业工会一把手为成员的核心应对机构，并拟订临时运作制度。
因为，在企业或厂家面临着事关生死存亡的重大关头面前，任何部门的负责人都要将危机意识首先树立起来，都应责无旁贷的肩负起振兴企业的重任。这个核心临时应对机构的最主要任务是建立企业内部的“坦诚沟通绿色通道”和确保其运作的顺畅。
从国内诸多企业倒下去的案例来看，自己将自己打倒的比例要远远大过被竞争对手挤垮，经营决策失误首当其冲。在企业出现危机和困难的时候，企业的高层更要关注和倾听来自基层的员工的意见和建议，而不是凭借着几个脑袋就决定一切。另外，也只有让更广泛的员工参与到整个困境处理的过程中，才能够最大限度的争取基层员工的理解和支持，员工才会死心塌地与企业共渡难关。防止出现树未倒，猢狲早已散的被动局面。“坦诚沟通绿色通道”的使命是：能够沟通的都要沟通，能够解决的都要解决。一方面企业决策层要集思广益，另一方面员工要尽可能建言献策，与厂家同舟共济。
二、对企业、厂家自身进行360度全方位扫描。所谓360度全方位扫描，就是企业对自身的所有部门、所有问题都要进行一次“健康检查”，这个检查不是一般例行公事性的抽查，而是牵一发而动全身的全局运动。上到总经理下到普通员工，都按照一定的项目进行深刻检查。这些需要自检的项目有：我现在所处的部门长期面临的难题是什么？可能的解决措施是什么？目前正面临着什么威胁？这些威胁对自己所在部门和公司影响有多大？有没有机会和契机消除这些威胁？而那些隐性的重大威胁有没有浮出水面？如果突然间出现我们有没有可以应对的措施？自己和部门最大的优势是什么？这些优势能够怎样发挥出更大的作用……
进行360度全方位扫描，其首要检查的重中之重是企业的资金链有没有出现显性问题或存在很大的隐性问题，让显性问题立刻成为执行层面的议题，让隐性问题立刻被决策层所高度关注。据调查相当数量的摩托车生产厂家不“安分守己”，除了摩托车、发动机的生产研发加工的主业外，副业也在“蓬勃发展”， 涉及的行业有化工、机械、地产、酒店、物流、证券、饮食连锁店、金融投资、还有汽车等等。
企业的多元化经营本来并不是我们关注的重点，但如果把摩托车作为经营主业的本位，那么也就应当倾注关切之心。从摩托车行业现状来看，在资金链上拆东墙补西墙的现象并不少见，有的厂家某个副业经营困难或快不行了，企业经营者没有经过深思熟虑就把摩托车主业上赢利的资金抽到副业中去，结果副业由于经营上的不当导致从摩托车主业上投入的资金无法回收，企业为了缓解摩托车主业经营上的现金流的困境又将另外一个副业的资金抽到摩托车主业上……造成了资金链的恶性循环，最终导致主副业相继熄火的双输局面。
这一点应该引起摩托车厂家的高度关注。俗话说得好：退一步海阔天空。像广州摩托集团旗下的五羊-本田，从1992年合资办厂开始至今就从来没有办过副业，一心一意在摩托车行业上谋发展，专心致志搞技术研发和产品更新换代，成为在摩托车技术、品质上当之无愧的领先者。而在摩托行业出现动荡的各个时期，五羊-本田的发展依然稳若磐石。笔者认为，在副业上导致资金链出现困境的，该砍的还是要砍，要变卖资金的就及时变卖，长痛不如短痛。把最主要的资金和最大精力投入到摩托车主业的应对2005摩界飓浪上去。当然，如果从来就没有把摩托车的生产经营作为企业长久事业的话，那就另当别论了。
其次，是企业内部的运营成本的管理与控制问题。不是当家不知柴米油盐贵，不是关键时候就不知企业内部运营成本有多高。以华南一家摩托车厂家为例，其在经营的颠峰时期，一个市场部的人员就高达三、四十号人，无论是在终端的物料制作还是在业务年终提成以及生产研发上等耗费的成本都比行业的平均水平要高出很多，没有很好的进行成本控制与管理，间接地提前预支了企业的战略储备资金。而到了危机和困境来临的时候，战略储备资金已经所剩无几，根本无法抵挡市场的冲击，很快就陷入了更加被动的境地。企业内部那些习惯花大钱办小事的人，就压根儿不知所措，你想让他们在企业困难的时候再花小钱办大事几乎是难上加难。“钱”到用时方恨少，事非经过不知难，预警机制要即时建立。
另外，成本控制与管理不是一朝一夕、一两天的事情，因此企业应把成本的管理与控制当作一项长期的工作来抓，尤其是目前还没有对成本进行科学化管理的企业更值得重视。只有切实加强了成本的管理与控制，才不会让厂家在这场摩界风暴中轻易被打倒。
再者，就是勘察企业员工的执行力。“狗急跳墙”，可能是一个不太恰当的比喻。那么企业在遇到危机和困境的时候，自身的应急能力过关吗？跳墙功夫过硬吗？企业出了问题，往往不是应急措施不行，而是部分员工根本没有具备相应的执行力。据过往了解得知，摩托车厂家在出现了危机、困境的时候，决策层非常关注应急的方案行不行、可行性怎样，而忽视了执行应急方案的员工的执行能力。遇到好执行力的员工，事情能处理得事半功倍，若执行力相对弱的员工则会事倍功半。
当然，就企业自身进行360度扫描还远不止这些问题，只是以上问题更凸显意义。
三、渠道为王的整合营销策略
对厂家自身进行360度扫描更多侧重在厂家内部经营、管理、行政等方面的问题。要真正抵御这场摩界飓浪，最终还是落实到市场、落实到销售上。
坦诚来说，中小摩托车厂家的竞争并不是品牌的竞争，而是产品力，严格来说是整合资源、利用资源的竞争。说不是品牌的竞争，是因为他们还称不算品牌；如果说也不是产品力的竞争，是因为他们产品品质几乎处在同一水平线。那么没有了品牌资产，没有了非常突出的产品力，中小摩托车厂家还凭什么卖车？
在摩托车的市场争夺中，无论你是一线品牌还是中小厂家，都会面临同样一个问题：能否牢牢拥有优质的经销商和具有优质的网点。这是摩托车厂家生存的重要命脉。中国摩托车市场庞大、变幻莫测，有饱和的消费需求，但却没有饱和的竞争。“渠道”、“网点”、“经销商”成为中小摩托车厂家欲再次乘风破浪的关键词。
笔者曾经间接询问过几个中小型摩托车厂家：你们的重点市场在哪里？得到的答案无不是一派豪言壮语——我们没有很重点的区域市场，我们的市场全国都有。恐怕这是很多摩托车厂家的通病，而他们欲成为全国性摩托车名牌的雄心壮志也是外人所不能轻易置评的。理想归理想，从现实操作层面来看，“抓大放小”的策略应成为他们参考的指针，摊子铺得太大不利于集中力量办好眼前最迫在眉睫的事情。某摩托厂家在H县的一个经销点，每月只销售两、三台车，然而厂家对其的投入与其它月销量几十台车平级的销售网点几乎无异，这个网点存在了将近一年之久。可想而知，这种投入与产出比例严重失调的销售网点会耗费企业多少本来已日益紧张的资金。
80/20原则似乎谁都懂，但到了实际操作层面，往往被置之脑后、束之高阁。说到“抓大放小”，仍然存在不少误区。一半以上的厂家还是认为：实力强大、资金雄厚的经销商就是最好的，有的厂家为了争夺实力经销商展开了强大的攻势，结果经销商趁机提高门槛，最终原本属于忠诚的经销商成为了厂家难以监管的塞外大将军。“抓大”的标准是，有一定实力、并具备相当的发展潜质、忠诚度高，愿意与厂家共创共赢门当户对经销商。“放小”就是赶紧把那些与企业关系若即若离的经销商和赢利能力差的网点放弃掉。
完成经销商布阵之后，接下来就要重点加强终端网点的建设。由于摩托车主销市场是农村，厂家大多对终端网点的建设不是那么重视。厂家还是抱守毕竟还是卖给农民弟兄的旧观念。诸不知农民弟兄并非毫无鉴赏力、时尚力的群体。在城里逛服装店，虽然国外著名的牌子林林总总、琳琅满目、应接不暇，但他们还是会依据专卖店的装修豪华、精美程度来判断那些可能是至高端的牌子，那些是中档牌子。可以说，摩托车的终端销售店与服装的专卖店、专柜有异曲同工的相似。退一步来说，中小摩托车厂家产品的品质普遍相差不大，如果在终端上都无法与其它厂家形成差异的话，你凭什么比别人要卖得贵，消费者凭什么相信你，认同你。假若A厂家在终端专卖店的形象、导购员的专业性、整体感觉都要比B厂家强的话，我们的农民兄弟还是会做出让真诚、用心、专业的厂家有所回报的选择。
还有另外一种情况就是厂家也非常重视终端的建设，从门头、到形象墙、海报、吊旗、X展架、单张等方面都请专业的设计、策划公司做了规范。但结果是虎头蛇尾，落了个叫好不叫座的收场。原因无它，只因厂家为了“省钱”，而且是省了不该省的钱。就好比你花巨资请了一个世界知名的设计师设计服装，但最终用料却是普通得不能再普通的布料，能出件好衣服的话也叫本末倒置了。就终端形象而言，由于很多中小摩托车厂家的老板的做法都是将印刷、喷画等业务指定给自己亲戚开的印刷厂、喷画厂制作，即使在质量上出了问题，就连总经理都不好开口责备。一个门头才挂上去不到三个月，颜色就仿若恍三年，就连原本忠诚的用户看了也会心寒。
对于中小摩托车厂家而言，终端网点建设比什么都重要。一是因为他们不像大运摩托、大阳摩托那样能潇洒的抽出巨额资金大手笔、高强度、密集地在央视等媒体进行高空轰炸，消费者对品牌的认知和感受只能够来自销售终端和消费者的口碑，而口碑归根结底还是来自于销售终端和用户的实际体验。二是他们也没有能够像豪爵、五羊-本田、建设YAMAHA那样成为消费者指定购买品牌。所以终端建设的力度可能要比一线品牌要大得多，你的导购人员可能在专业性上的要求比它们都要高，你的售后服务尽可能要更加细致入微、贴心周到。
经销商的重新筛选和销售网点的加固建设这两项重要功课做好后，就要下大精力下好实战营销这盘棋。到这一步，涨不涨价的问题自然也会浮出水面。此时，涨不涨就取决于厂家的产品策略、定位策略、传播策略、广告计划、新产品上市、公关活动、事件行销、促销活动等软实力的比拼。而这种软实力对于所有的摩托车厂家相对来说是公平的。航母有航母的打法，小舰艇有小舰艇的游击。
从目前现状来看，中小摩托车厂家营销多处在一个散兵游勇的状态，缺乏系统性和长远性。偶尔迫于市场的压力，匆忙请广告公司或策划公司简单做个海报、单张之类的，最多在行业杂志上投下广告，之后就如石沉大海销声匿迹了。笔者认为，厂家越是处于非常事态时期，越应该聘请专业的营销外脑，与厂家一同应对眼前的难题。还有切勿频繁地更换广告公司和营销策划公司，过于频繁地更换智业公司对厂家和对智业公司两者都不利。一方面造成每个智业公司都没有充足的时间深入了解企业，不能够及时做出正确的营销策略；另一方面也导致了厂家的营销推广缺乏连续性和系统性。
为应对这场严峻的涨价事态，笔者冒昧地就中小摩托车厂家的实战营销提些建议：
1、以新产品上市为契机带动品牌形象的全新塑造。新产品在上市的时候要眼观六路，耳听八方，尽可能多的收集一线品牌和同水平竞争品牌的新产品信息。在产品定位上下足功夫，形成明显的产品竞争差异。如果你的新产品与同期其它品牌的新产品在性能改进等方面都颇为相似的话，那更要注重产品卖点的提炼和宣传推广的方式，不要让自己的新产品淹没在众多的竞争对手声势之下，新而不鲜，出类而不拔萃！
2、巧妙公关，四两拨千斤。由于大城市纷纷禁摩，摩托车销售中心也不断往乡镇下移，厂家应多留意地方政府出台的与农民相关的一系列政策，积极配合政府将一些公益性的问题变成厂家公关的切入点，博取地方政府、农民百姓的支持与认同，从而拉近彼此距离。
3、事件行销，小投入大收获。在厂家推广经费已经捉襟见肘情况下，更要讲究经济的推广策略，即使像品牌实力强、个性鲜明、经费充裕的飞鹰摩托也多次采用事件行销来带动产品销售，从去年的《飞鹰》电影到今年的可可西里藏羚羊奥运申吉都不愧为小投入大收获的典范。事件行销时效性强，稍纵即逝，因此要求厂家具备非常敏感的把握事件的嗅觉、触觉。
4、促销手法要有新意思。摩托车厂家大都非常重视促销，也经常研究竞争对手和一线品牌的促销手法。最后发现，几乎所有的摩托车厂家的促销手法都大同小异，因为大家都忙着借鉴，都忽视了创新。有些比较明智的厂家就把其它摩托车厂家促销的手法、赠送的物品全部收集在案，化为一个个套餐，需要的时候就抽出来针对不同的区域和销售市场对号入座，结果也发现非常奏效。笔者认为，在促销上应登高望远，不仅仅要在同行业内借鉴，更应把视野放到其它行业如电器、手机、酒类、食品、服装等，集百家之长为我所用，以创新的促销来制造差异，吸引眼球，赢取市场。
5、贴心服务，温馨到家。售后服务是制约摩托车品牌扩张的一个瓶颈，由于售后服务不到位、不及时、不温馨而导致用户群逐渐散失的比比皆是。有些厂家纳闷：用户车子出现了问题，我维修既及时又到位，为什么用户还是不满意呢？笔者发现，原来这些维修人员态度颇为冷淡，修车就象例行公事一样，用户多问些问题就显得不耐烦了，即使车修好了，用户也是闷闷不乐。更让笔者惊讶的是，中国摩托车行业老大——大长江，今年隆重推出“0距离服务”，在最快的时间内赶到现场，以最快的速度解决用户车子出现的问题。这难道还不让那些实力不济、品质一般的厂家感到相形见绌吗？
结束语：
中小摩托车厂家虽然在实力上不能和一线品牌一较高低，但如果在整个品牌的包装、形象的塑造、终端的建设、营销的推广、售后的服务上看起来象大品牌，那么这个时候再进行涨价，也不会成为无泉之水，无本之木。即使真的涨价了，但促销手段得当、产品有亮点、售后服务无微不至，消费者感到物有所值甚至物超所值，那么涨价的问题自然就不会成为销售中障碍，厂家就不会在这场“涨价风暴”中变得无所适从，陷入经营危机。春风再度玉门关的佳音也就指日可待了。
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