爱华网鉴于当前各白电厂家办事处在乡镇中的表现，要想让自己的品牌在竞品中脱颖而出，对乡镇经销商实现科学管理，就要对经销商的服务比别人多走一步。首先要明确一个定位、一条原则。即业务经理的定位：是来服务经销商的，在服务中与经销商一起壮大。营销中心的原则：保护经销商的利润、市场秩序。 要做到科学管理经销商，我认为主要在于以下五个因素：
1.产品方面：为经销商规划好产品线，为经销商创造利润
这里要厘清一个错误性的认识：有些人认为，利润是靠经销商自己打拼出来的。如果真是这样，厂方营销人员就谈不上对经销商的科学管理了。营销人员在里面也应起到重要作用，他们需要以自己在当地市场磨练出来的敏感、以对产品的熟悉及能否适销对路为经销商选择产品系列，在某个容积段上与竞品的价格优势、性能优势都是经销商能否经营好此冰箱的机会点。
许多时候，给经销商的建议直接决定了经销商的利润。这也考验着营销人员的业务素质：是否对竞品主销型号的技术特点、卖点和价格熟悉，是否切实掌握我公司产品的技术特点和独特卖点，是否能根据当地情况合理安排各网点的销售型号，实现产品差异化组合。对于重点卖场，就要和经销商共同议定完整的出样阵容：特价产品＋上量产品＋利润产品＋形象产品，其中，利润产品是必须强制上样的。对于潜力卖场，给经销商放型号的思路就应该是：以部分战斗机型（172K、202K等，以容声为例）牵头，带动全系列产品销售。
只有科学办事，经销商利润掌控才能落到实处。以容声在我所在的乡镇市场为例，主要从特价机、常规机及高端机三方面来掌控经销商利润。结合当地市场实情，特价机掌握在毛利120元左右，常规机掌握在毛利210元左右，高端机掌握在毛利320元左右，经销商纯利润在毛利基础上扣除约30元。在这样的情况下，乡镇经销商的利润有切实保证，当然这是我们通过严格的渠道价格控制实现的。
2.培训经销商，从思想上加以管理
乡镇经销商犹如小池子里面的大鱼，多数有着强烈的发展欲望。但从最初的夫妻档到家族式的管理都在制约着他们的发展。我在安息县城关的一个经销商，只初中毕业，但现在买了EMBA的教材在自学，他的电器城已经率先在当地实现了企业式管理，但自己在操控当中越来越感觉力不从心。如果请大学教授或专业咨询公司来作培训，花费不菲不说，快餐式的培训效果也不一定好。
有感于此，我要求业务经理都能把时间花在自身水平的不断提高上，而不是没事了上网玩游戏、到市区逛卖场。在把产品推销给经销商时，不仅仅是经销商提货了就了事，而是从一至终地帮助经销商销售，提高销售效率。例如借容声209S/Z钻石冰箱新上市之际，有选择地给乡镇经销商做容声节能明星系列冰箱知识培训；康拜恩冰箱进入卖场后，给卖场业务人员及管理人员做康拜恩冰箱启动农村市场的培训……。这样，不仅提高了经销商人员的专业性，也提高了自身的业务素质、表达能力。
更重要的是，实现了从思想上控制经销商，经销商往往按企业的思路运作，从而不自觉地提高了忠诚度，最大限度地达到共赢的目的。
3.有情服务：科学管理的铺垫卖场都是人操纵的，所以科学管理必须以有情服务为铺垫。在与经销商的交往过程中，虽然有着各自利益的分歧，但如果能做到设身处地的为经销商着想，与经销商交成了朋友，管理时，自然会得心应手。
例如，我在三、四级市场的工作中，很重要的一部分是贯彻执行董事长关于开发康拜恩县批的指示。在对诸多经销商的物流配送实力、资金实力、经营品牌结构等综合考察后，我锁定了H专卖店茂盛电器。第一次交谈，老总庄鸿给我列出了许多不好做的理由，包括各大品牌冰箱的降价、窜货问题等等，在我一一作出答复后，仍不置可否。
第二天，我一鼓作气，继续约其交谈。考虑到他正患重感冒，我特意买了一包板蓝根给他。气氛非常融洽。他这才透露出自己真实的想法：1、时下正好在万明地区想承包一座大山的林木，耗资巨大，仅参与投标的入场费就要六万元，而他的木材厂亟需这样的原料基地来支撑；2、电器方面，有关市区的家电大户——精工电器要落户惠县的消息越来越多，而在县城只有他的店对面有空地，所以，首当其冲的是茂盛店面，他改变主意不想在电器上再多投资。
我从他的处境考虑，为其谋划：一、茂盛店面沉淀着他起码百万资金在内，短期内不可能抽身出来，如果精工落户惠县，与精工对面竞争是早晚的事；二、康拜恩县批是面向各乡镇经销商的，正与茂盛的零售成互补形态，也是届时唯一能与精工电器抗衡的利润支撑点；三、经我考察，H品牌给其压的任务量越来越重，而康拜恩批发却会越做越轻松，只管打款、铺货即可；四、据我所知，国家对山林承包规定越来越严格，成功与否，还是未知的事，而康拜恩对资金要求并不高，对木材投资形不成影响。
对我的见解他非常赞赏，特意邀我到他家中做客。晚上就给我打电话，说首期先打15.5万，并让我第二天陪着，到银行取出存款作为投资。
4.财务方面：为经销商防范风险
多数乡镇经销商由于财务知识的匮乏，不能脉络清晰地做好经营品牌的合理化配置，以最小的代价获得最大的回报更无从谈起。甚至某些经销商连起码的销售记录都没有，因为销量比较小，单凭脑子记就够了。这样一旦与业务经理发生资金冲突时，无法对帐，容易形成遗留问题。
实际业务中，我们不能苛求乡镇经销商用上电脑财务管理软件来实现日清日结，事实上许多经销商还不会用电脑，谈不上让电脑来辅助管理。但我们会针对经销商的缺漏，让他起码要准备一个帐本，起码设计合理的连续进销存记录以及《收益预算表》，并且告诉他通过这个可以看出哪个产品销售额最高，哪个产品毛利率最大，有助于指导卖场销售。当然，这需要自己细心地整理数据。而且作出要求，每个月至少盘存一次，有利于降低经营风险，加快产品周转周期。在此基础上，与经销商共同制订有关进货、销量及赢利指标的年度和月度销售计划，用于指导终端销售，帮助经销商设定合适的库存结构和比例。这样，让科学财务管理成为乡镇经销商经营决策的有力助手，才会真正共同做大。
5.传播方面：定期编制《科龙快讯》（见附图），让品牌转化为口碑
作为最贴近消费者的传播渠道，乡镇经销商就是老百姓购买的“意见领袖”，而他们也多是将白电品牌的宣传囫囵吞枣地传播给消费者。老百姓听到的哪个品牌正面信息多，与熟人谈论哪个品牌多，就可能对哪个品牌达成购买。
鉴于白电品牌传播在乡镇市场尤其匮乏的现状，我适时编制了《科龙快讯》。编制的目的就是：将科龙品牌内涵准确地传递给经销商、消费者，达到让品牌转化成口碑、拉动销售的目的。版面安排也兼顾科龙旗下四大品牌，着意聚敛人气的同时，将快讯“商家帮手 顾客参谋”的创办宗旨发挥得淋漓尽致，形成“厂、商、消费者”三方的良性互动。
快讯犹如一剂融合剂，实现了最初的预想。我要求经销商阅读后在卖场展示给消费者，惠县的我空调经销商连城电器因此不好意思地将竞品Ｘ空调展台前的一本《福建价格信息》撤了下去，那本杂志居然是2002年第5期的。在我第一次发放快讯给该经销商时，还发生了“间谍事件”。那天，正逢竞品空调做促销活动，经销商黎刚接过快讯，一阅读到我在头版撰的空调市场综论文章《敬告空调经销商》，便放下手头活，邀我到办公室细读。其时，走进一男子，大剌剌坐定，拿过一份快讯翻来覆去地看，起身就往外走，我告诉他快讯印制数量有限，是专供卖场的。他哈哈一笑，说自己就是连城电器的工作人员。事后我问黎刚，他回过神来，说那是某空调业务员，我才知道遇到“间谍”了……
以快讯为载体，让科龙转化为口碑的同时，也放大了科龙口碑的流传效应。事实检验，达到了应有的效果。
李国华，放任于南国，供职于科龙。一个醉心于将销售升级为营销的实战派，一个致力于将营销放到显微镜下呈现的钻研家。E-mail:[email protected]
