爱华网SARS突如其来席卷中国，惶恐、流言、拒会、谢客、冷淡、迷茫、思考、平静、恢复……中国人在不到两个月时间里，似乎走过了一个痛苦而又漫长的时代，SARS以它特有的强制力改变着今日中国，国人开始用新的角度审视生活价值，企业更是从拒绝接受现实迅速调整到冷静面对现实。虽然有很多企业因SARS蒙受巨大损失，但另一个方面却使他们“收获”不少特殊时期的特殊经验，如懂得了如何处理“不可抗力”、如何调整企业的营销管理、更加明确了“电子商务”的特殊时期的特殊意义……瘟疫是自然界的优胜劣汰，SARS之后的中国必然是一个新的开局，而在这次灾难之后的重新洗牌过程中，我们的企业准备好了吗？
主持采访：《中国经营报》记者张辉
诊断专家：北京贝瀚斯国际公关顾问有限公司总经理段小青
企业管理实战专家仉长雷
专题解答一：SARS再造企业营销
记者：在现实中非典给我们的企业造成了很大的冲击，请问您如何看待这个问题？
仉长雷：在我们和新浪的网上调查中，由于消费心理和消费行为异常，企业找不到有效的营销策略占有55.7%的普遍性。我认为，如同瘟疫使自然界优胜劣汰，企业也面临着一次洗牌，市场迫使企业必须做出改变。
1.点子营销的末路
零散的创意、点子不能使企业持续成长，麦当劳和肯德基在这次SARS中的表现给中国的企业做出了足够鲜活的教案，这是体系运营的结果。SARS之后的营销观念应是向系统战略营销思想转变，向以整个价值链为激励体系的营销转变。
2.竞争优势的根源与归宿是“源于生活、归于生活”
消费者对健康、安全的关注使SARS之后的中国企业在产品的功能、诉求方面更关注消费者本质的需要。企业从研发、生产、服务等方面关注消费者的终极目的，为中国企业逐鹿全球，增加国际竞争力提供了强大源泉。比如拥有国际核心技术的著名高科技企业汉王科技在市场分析中发现计算机键盘藏污纳垢，不便进行消毒处理，便迅速告知计算机用户，汉王笔在方便快捷解决汉字电脑录入的同时，消毒杀菌更轻松之后，得到了高端消费者的高度关注。
3.渠道的变革特征：科技＋伙伴
我们的大部分企业目前建立的是以利益为纽带的渠道关系，而这种关系的脆弱性是不能在危机面前与企业共生共存。SARS之后，企业在渠道建设方面应向建设渠道伙伴关系的营销转变；在渠道创新方面，电子商务、网络直销、邮寄业务等会掀起一轮热潮，但这种新渠道的生命力在于根本改善企业的物流配送体系。
4.营销再造成为必然
目前企业即便是相对完善的营销管理大都还是以计划、执行、控制、反馈为主，在WTO的背景下，面对全球市场化的竞争，这种营销管理的方式正向组织变革、目标管理、情景管理、知识管理、领导力等一系列变革迈进。非典促进了变革速度。在对媒体的观念更新上，网络早已不是泡沫，以新浪网为代表的互联网在这次非典期间的火热已经充分显示了它强大的传播力度。
专题解答二：非典是对企业整个运营系统的检验
记者：非典对企业整个运营体系的检验表现在哪里？
段小青：完整的企业运营系统是有抗风险能力的，非典所引发的的危机是对企业完整性的考验。
1.对企业发展战略的检验
生产的第一目的是为了满足消费者需求，科技的终极目的是为提升人民的生活品质，一个企业的发展方向必须符合社会的整体发展趋势和人们的基本需要，同样是餐饮企业，洋快餐的安全和卫生被消费者青睐已说明了很多。同时一些企业面临在利用非典获取暴利和维护一个诚信的品牌之间的选择也是对企业的长远发展提出的问题。非典期间，很多药企抬升药价，获得了短期的暴利，相反，素有“国药传人”美誉的正大青春宝药业总裁冯根生向医院捐赠其青春宝片和双宝素产品，用于临危受命的医护人员提高免疫力，树立了能使企业持续盈利的品牌美誉。
2.对企业管理的检验
财务管理是否能在保证资金使用效率的基础上，在市场回笼资金锐减甚至断流的时候能有一定的资金存量和筹措能力？人员管理在社会恐慌的时候是否能够稳定员工心态保持积极的工作精神？企业文化是否能凝聚人心？这些都是对企业管理能力的检验。同时，系统地对科技手段利用程度显示了企业的先进性，如果具备电话会议，网络会议，网络营销、电子商务这些先进的手段，战胜非典就容易得多。
3.对企业营销系统的检验
显然，简单的供求式渠道关系在危机面前苍白无力，只有伙伴式渠道共生关系才能在危机来临时显示出强大的凝聚力。同时复合型的营销渠道在这次危机中显现了魅力。
非典是一场公众健康危机，又是一次非常好的事件营销和社会营销的结合的机会。在非典中不乏有企业树立品牌、增加销售的案例。企业在对事件带来的机遇的把握中体现了整个营销系统的活力性和敏锐度。
4.对企业信息系统的检验
在全国，非典并不是突如其来。早在广东发现病例的时候就有一些敏感的公司开始收缩业务，回笼资金，大多数的信息大家都知道，但是如何看待，如何分析，并且能据此对公司的业务做出正确的调整和有效的防范，就是对一个企业的信息系统的检验了。
专题解答三：迅速反应、长远考虑
记者：非典打乱了企业的营销规划，请问我们该如何调整？
仉长雷：
1.短期“速调”、长期“慎行”
如果非典事件对你的企业是短期影响，可针对销售障碍迅速调整营销策略；如果将产生长期影响，那么对营销系统要慎重调整。比如格兰仕从四月就开始展开一系列的“微波炉抗非典公益活动和市场推广活动”，向北京某收治非典病人的医院捐赠100台微波炉，；同时将微波炉重新定义为“消毒家电”的范畴，并且启动各种传播渠道向消费者宣称微波炉正处在重新定义市场的战略转折点，从次要的“消毒后卫”转向主流的“杀菌先锋”。
2.谁制定谁调整
规划制定者在制定规划时要满足战略、财务、市场等基本要求，调整时也要考虑到这些问题，避免挂一漏万。
3.策略动、“战略”静
营销规划包括渠道规划、市场规划等，对非典所影响的范围和深度要进行确认。一般来说，迅速调整的是策略，规划(体系)方面的东西不能轻易改动。
4.认识本质、对症下药
认识“非典”非常重要。它如果带来的是短期的购买障碍，只需对平静时的销售高峰做出准备即可；如果是目标客户的消费心理和消费行为发生了改变，要针对这一根本对症下药。
专题解答四：机会来自于破除瓶颈
记者：大家都说非典之后商机无限，可是机会到底是什么？
段小青：非典会使一批虚弱的企业倒下，依然站立的将更加强大。经过非典考验的企业虽然有的也受到冲击，但其抗风险能力、适应能力和竞争力等方面无疑要比倒下去的强大。因此非典之后，中国企业的整体素质将获得提升。
1.杜拉克说过“创新是企业的特效武器，这意味着，通过变化，他们找到了新的商机或者提供新的服务。”非典事件提供了一个变革的机会，在这样的冲击中，创新思想获得巨大的空间。中国移 动推出移 动会议的概念就是一个很好的案例，在这样的非常时期，会议工作被限制，中国移 动抓住契机，率先推出移 动会议的概念和产品，占尽先机。
2.消费能力被聚集后的释放
非典期间人们很多消费需求出于安全考虑被抑制，购买换季服装、朋友聚会、旅游等等。获得“自由”之后或安全环境改善之后，“非典释放”经济会到来。
3.某些对于消费者和市场的这种变化反应迟缓的企业将淡出市场，为其他企业留出发展空间——适者生存。这同时等于胜出者借非典之刀而“杀人”。
4.在国际市场竞争中，由于中国企业会更加关心消费者生命层面的关爱，必然会增强品牌美誉度和市场竞争力。由此，我觉得非典不但不能摧毁我国经济，相反会引发更强大的发展动力。在这些方面，伊利是一个很有代表性的例子。多年来伊利一直以“托起民族的健康”为己任，围绕“品质为王”的发展理念，将产品安全作为第一要素。在这次非典危机中，伊利又率先捐赠700万，体现了一个民族品牌的社会责任感，提升了消费者心目中的形象，从市场来看，伊利牛奶的旺销已说明了一切。
专题解答五：卖方市场攻略
记者：我对您提倡的“营销的最高标准是把买方市场做成卖方市场”非常认同，请问该怎么去做呢？
仉长雷：这是一个很大的问题，简单表述如下：
首先我们将卖方市场的概念界定为：只要企业在一定市场，一定时间阶段，保持动态的求大于供的状态就可以称之为卖方市场。
1.基本层面：使目标客户之间为得到你而竞争
充分把握客户的购买心理，对方的所有要求：产品、服务、个人利益等都要超过对手的给予满足。在产品的价格策略上，要能够统筹各方现实和长远利益。优势来源于竞争。想卖好一个，要找两个以上最需要的买家。切记，企业的营销系统所有的工作所实现的目的就是目标客户之间为得到你而竞争，而不是你为得到客户而竞争。
2.系统层面：离不开企业内部环境的控制
在当今和今后的市场竞争环境下，卖方市场的形成不只是由营销系统决定的。营销管理中的“卖方市场”建设不能离开企业经营体系而独立存在。如果研发方向不支持客户需要、财务模型不支持各参与者利益、行政管理不支持精确分工和严密合作、激励系统不能杜绝坑骗行为和支持贴心服务等，“卖方市场”建设就是海市蜃楼。
3.操作层面：以良师益友为核心建立客户关系
首先要求产品更能够满足动态的市场需求。满足物质需求和满足精神需求，要赋予产品更多的价值。在市场层面要表现诚信和能力，充分追求客户利益，充分体现客户主张，使客户坚信，只有你才能使他自己的利益得到最好的和最长久的满足。因此，对客户需要及其终极目的的满足应是企业一切营销主张的始终。企业与客户要建立“师生”关系。能者为师、善者为师、先者为师。及时、谦逊、艺术的与客户之间进行交流和教育是建立卖方市场的必经之路。
专题解答六：消费者是新产品的最终设计者
记者：非典过后的新产品开发您有什么建议？
段小青：非典带来的改变产生新的需求，进而带来新的产品和服务的产生，但是从一个新产品开发的整个管理过程来看并没有改变。
1.市场需求的正确预测
这种需求是长期延续下去还是在非常时期凸现的？这种需求的来源是人们的意识形态、行为习惯已经改变带来的还是短期的无可奈何？这种需求的容量和扩容是否是可以预期的？这种新品创意的产生是来自于消费者反馈还是我们自己的的判断？这种判断是否经过市场调研的验证？这是作为一个新品研发的决策者必须回答的。
2.新品开发过程管理与非典无关
新品开发过程的管理是理性和科学的。非典的影响在于“开发什么？”，而“怎么开发？”从创意的产生、筛选、概念测试、营销战略、商业分析、产品开发、试销到商品化这一系统工作不应因为非典的热度而减少了环节。
3.公司战略的匹配与资源优势评价
企业战略是企业一切行为的宗旨和依据。如果是由非典催生的新品开发，即便有市场有利润，这个产品是否符合公司的发展方向也是决策的重要依据。如果是一个新的行业的涉入，对于行业的现状与成长趋势、竞争对手的分析与预测，公司整体资源的评价等要搞清楚，这里所牵涉的问题不仅仅是新品开发的问题。
4.仅有好的产品是不够的
好的产品是成功的第一步，没有相匹配的市场表现，市场的反馈将仍显示新品的投放失败，系统配置你的资源，一个理性和完善的营销战略和整合传播推广策略是你所需要的。
专题解答七：非典改变了消费心理
记者：非典对人们的消费心理有什么改变？
仉长雷：首先我们要思考非典是什么？非典作为一次健康危机，它迫使人们思考在现在社会对健康的威胁无法预知时，人们所能做的只有提高身体免疫力。同时，对中国卫生体制和疫情应急体系的检讨也会令到政府加大对健康产业和系统的研究和投入，这样的社会行为一定会加强个体对健康的重视，显然安全、健康在长远的一段时间内成为消费者主要考虑的因素。
我们知道消费者的消费心理对购买行为具有根本的影响，而其中认知是一个关键要素，利用消费者的认知做市场是我们常用的方法，在健康意识集中明确的时候，以健康为指向的诉求也会大量增加。因此在商家和消费者双向运动的作用下，健康消费必然会成为一种主流。这样的大背景，为营销行为指出了方向。营销将会在很长的一段时间里，诉求人性、安全、健康，利用此类概念获取消费者认同，所区别的只是手段的不同。
比如，上海永久提出关注民族健康，生命在于永久的运动，取得了很好的效果。但是对于这种诉求的运用应实事求是，不能坑蒙拐骗。北京“仙妮蕾德”专卖店的虚假宣传受到有关部门的查处就是例证。
专题解答八：餐饮行业洗牌后的契机
记者：非典使许多饭店被迫关门，因此许多人认为这是一个介入餐饮业的机遇，那么你认为现在进入餐饮业是不是最佳时期，应在经营或在营销上应注意哪些？
段小青：
1.餐饮业在这次非典危机中是受到冲击最大的行业之一，而这种冲击本质上也是一个市场洗牌的过程，优胜劣汰。
2.这个时候进入市场应该说是个机会，因为竞争盘面的企业减少，非典过去之后如能让市民对卫生状况放心，其消费需求是巨大的，这两天有些餐饮满堂客的现象已经明确显示了民以食为天对市民的诱惑。
3.但是，对于新进入企业要考虑的是：虽然竞争相对减少，但是经过一轮淘汰生存下来的餐饮企业的竞争能力普遍较高，同时非典过后，新的进入者将如雨后春笋般平地冒起，投资者要考虑你依靠什么脱颖而出？
4.一个新的餐饮企业在非典后进入市场，需要一个相对高的起点，这种高起点不是指高档，而是指卫生。非典之后，卫生被提到一个空前的高度去重视，硬件方面的环境、消毒、通风，软件方面的管理，包括员工个人卫生、个人消毒等都是应该重视的。在传播方面，营养、健康也成为在非典之后一个长时期里，餐饮乃至食品业营销的主旨。
5.中餐做出新观念。“非典”之后，消费心里和消费习惯的变化，在继承传统的基础上，努力探索“分餐制”、“中菜西吃”的新方式，这是“非典”之后餐饮业必须思考的问题。
专题解答九：正确理解政策性隔绝
记者：非典状况下，企业的经营行为被政策性隔绝，怎样才能把企业从中解救出来？
仉长雷：这是个大问题。在贝瀚斯咨询和新浪网的调查中，业务人员无法流动，市场推广处于停止状占69.62%的普遍性，这个问题要从政府和企业两个方面来谈。
1.首先，客观情况是政府为了保护人民的生命健康，所采取了“隔离”措施，使部分企业的整个运作链条中断，虽然各级政府几乎同时出台了一系列休息养生的积极措施，例如：“减、免、贷、补“等，降低企业经营成本和增加企业生存能力。但是，我认为导致经营困难的原因并不是成本和资金问题，而是结果类似于地方保护主义商业壁垒的“隔离”。打开企业与市场的通路，消除产品与消费者之间的障碍，才是解决企业经营障碍、恢复国民经济发展的根本办法。
2.另外，各级政府如能将增加款项用于商业卫生环境建设补贴，例如商家露天经营或通风条件的改善，消费场所体温测量仪器，消毒用品的投入等，投资信心和消费信心会恢复更快一些。
3.同时，商家应从营销的角度去考虑解决问题的手段和方法。隔绝是为了安全。企业如果能更主动积极创造一个安全的环境给消费者提供服务，政府方面必将给予支持
北京部分餐饮企业联名向政府申请露天经营就很说明问题，而这方面是我们大部分企业和行业协会所欠缺的。
专题解答十：国企不等于无可作为
记者：突如其来的SARS给众多企业灾难性的打击，曾经看过几家外企的预案及恢复期战略方案，而国企没有，好像还在等等看看。想请教段总，国有企业需要什么样的管理者？
段小青：首先，并不是所有国企都无动于衷，我们不能以偏概全。同时我们也要正视确实有相当一部分企业由于缺乏经验而手足无措，包括国企。
国企的体制是一个方面的问题，另一方面是所在行业的市场化程度也决定了企业的行为，在家电、食品、酒业等市场化程度很高的行业的国企和国企的管理者对非典事件的关注和动作都是积极的，所以国企并不都是无所作为。
大多数的国有企业在此事件中没有反应有管理者的观念问题、责任心问题、机制问题等等，国有企业的问题根源在体制大家都有目共睹，国有企业的管理者是责任驱动而不是利益驱动导致了部分企业管理者的旁观心理。我们不需要探讨国企的体制改革问题，我想机制的转变和观念的转变只是一个时间的早晚问题，无路可走的时候，不转变也得转变。
大势所趋与大浪淘沙，国企不等于无可作为，既然市场化是必然的，走在前面的就抢占了先机，作为一个面临变革的国企的管理者，强烈的责任心和观念的市场化是必需的，更重要的是在机制转变和观念转变之后，他的专业素质能否带领企业完成运作转变，包括规划公司发展战略，建立科学高效的行政管理体系，建立完全市场化的营销体系等等，我想后者的实现远比前两者艰难，但它却是我们的国有企业能真正成为企业最实际的任务。
