爱华网什么叫区域市场开发，全球盛名的咨询公司麦肯锡是这样解释，区域市场开发就是“有计划的市场推广”。“有计划的市场推广”反映了区域营销工作的计划性、有序性，又反映出区域自身的能动性。“有计划”是指在企业自身实力、知名度有限的情况下，使企业市场投入资源高度集约化，成为一个统一的作战团队(制定量力而行的市场销售目标，审时度势，制定市场推广阶段性计划)，以发挥最大杀伤力(攻击力)；同时亦显示出企业区域市场开拓的计划性（如先易后难，先重点后一般；先集中优势兵力强攻易进入的市场，夺取局部胜利，然后逐步扩大市场根据地等）。 区域市场开发常见误区
在区域市场开发上，我们经常会出现很多误区，归纳以下可分为两类误区：
一种就是未建立起企业赖以生存的根据地。其开拓市活动既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。表现在产品销售上有两种倾向：1）“蜻蜒点水”式的“游击战”——哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少;2）“撒胡椒粉”式的“全击战”--广泛撒网，遍地播种，没有重点，力求“广种厚收”
另外一种就是将市场做成“夹生饭。没有明确的衡量标准和量化的市场信息，企业的运作变得盲目性、随机性很强－表现在具体到开拓市场上，是指盲目进入一个市场，在末清楚调研把握市场的基础上，在市场操作中既不能理顺经销商的利益关系，而且一旦市场有变，后期维护又不力，使得企业进退不能，陷于困境，不得已放弃已经开发起来的市场。
区域市场信息掌握
商场如战场，区域营销人员如果不掌握所辖区域市场大量有效的信息，就把握不清市场的脉路，开展工作就像无头苍蝇一样盲目没有头绪，或者判断失误，那么产品在市场上的表现也无疑会陷入被动、处处挨打的地步。
我们看看美国攻打伊拉克，当然中国不承认这是一场正义之战，而认为是单方面的侵略战争，我们只谈战争策略。如果美国前期没有大量的信息收集、充分的准备，恐怕不可能出乎意料迅速取得胜利。国防部战略研究――研究分析伊拉克大量地理、政治、军事、外交、经济等相关宏观资料；太空卫星侦察要地――几乎每天24小时侦察伊拉克军事基地、军事部署、军队动态，获取具体信息；长期潜伏间谍――很早就将间谍潜入伊拉克内部，获取大量有关政治、军事等隐秘资料；雇佣当地线人――用美元诱使当地伊拉克人，提供很多非常实用的一手资料、微观信息。而当时中央电视台那些评论员就是因为无法掌握大量丰富的信息，在电视评论节目中对伊拉克战争屡屡错误判断，误导观众，结果事与愿违，美国迅速征服伊拉克，搞垮伊拉克前政府，取得阶段性胜利。
这对于我们在攻克区域市场也是同样道理，必须尽最大可能掌握市场信息，才会是我们出奇制胜。对于区域市场我们主要需要掌握以下信息：区域市场基础信息【人口、行政区域、经济状况、消费特点、KA系统、流通市场、客户分布等】；竞品信息【产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、营销团队、合作伙伴等】；自我SWOT分析【在营销各个方面的优势、劣势、机遇、挑战；前期问题、原因分析、解决思路】。
我们要让区域市场健康稳定的成长，通俗地讲就是持续赚钱，就必须把握成本和效率的比例关系。成本高低，影响企业利润多少。如果是不计成本乱花钱没有计划地投入，忙乎一阵子企业没有赚到钱自己甚至还被扣罚薪资。效率好坏，影响企业规模大小。同期入市的竞品早已遍地开花，形成了市场影响力，而我们几个月下去了区域市场开发还只是那一小块局部区域，我们怎么可能形成规模。
所以只有解决好这两者关系，市场才会健康发展。但这个东西不靠区域规划，光靠凭空想象是很难做到的。我们做区域规划时就要从需求、竞争和资源的角度找到一个平衡点，通俗地讲就是如何做到投入小产出大。
区域拓展整体规划
首先作为区域营销管理人员需要细致分析所辖各个城市区域的整体状况，界定清楚哪些是重点区域、哪些是次重点区域，哪些是一般性区域，并且明晰各个区域的拓展顺序及时间安排。
拿广东举例，当然不一定十分准确，对于KA渠道，无疑广州、深圳、珠海等是重点区域，但是对于分销渠道，恐怕中山、海南、潮汕恐怕就是重点区域，然后区域营销管理人员要综合权衡全省情况，具体明确各个城市区域的定位
如果我们区域营销管理人员走马观花式的做起了全省市场，不分轻重缓急，结果没有哪个区域市场做得十分的扎实，整个全省市场表现平平。所以我们要进入一个区域市场就要赢取到这个区域市场；并且在KA系统就要确保开一个系统门店就赢这个系统门店。
各个城市区域定位完成以后，就需要合理规划设置区域渠道结构，也就是每个城市区域经销商如何设置？数量是多少？怎么布局？一般而言区域渠道结构可按照分区域、分渠道、分品项来设置。
比如拿广州举例，我们大方向上打算分渠道设置经销商，KA一块，分销一块；在KA渠道我们又按系统划分，设置3个经销商覆盖整个广州地区大部分KA系统门店，比如说沃尔玛、家乐福、等系统一个，万佳、百佳、好又多等系统一个，其他当地连锁便利店一个；在分销我们又按照区域划分，设置2个经销商，市区一个，外围一个，这样我在广州总共可以设置5个经销商。
当然在一些区域，由于经销商历史合作原因，我们还不能马上断绝合作，或者区域市场容量很大，经销商资金实力有限，拿我们可能需要分品项来设置经销商，老品一个，新品一个或者一些产品系列品项给一个经销商，另外一些产品系列品项给另外一个经销商。
下面我们就要对经销商进行调整和开发，如同栽树，我们现在种什么树，将来结什么果，所以必须谨慎规范。
现有经销商的评估、调整――不适合公司发展的经销商坚决淘汰或调整，保留优秀经销商，但是硬性执行柔性操作，要知道没有永远的合作但有永远的利益，未来也许还会有所合作；目标经销商的选择、洽谈――选择开发最适合公司发展的经销商，并不是最好的经销商；新经销商的合作――与之签订经销合同，开始经销合作。
在分销渠道方面，我们要将服务管理重心放在地级经销商层面，协助他们来开发下级分销商，构建稳定的区域分销网络平台。我们区域人员要清楚构建下级分销网络对于公司未来发展具有重要意义，所以必须全程督导，不能太放任自流，否则市场做得不一塌糊涂。
鉴于公司资源有限，在KA拓展方面，我们的总体思路还是首选进入门槛较低、费用低廉的B、C类门店，然后再根据经销商实力选择性进入A类门店。我们一般把KA系统分国际性、全国性、区域性，但是每个系统的门店类别不一定一致，所以我们在这里只界定进入门店类型。
区域人员需要结合当地KA系统特点，有选择性、有步骤地进行拓展，而不是一哄而上，全面进入，费用是个关键制约，另外有没有必要，我们区域人员能否监控到位。
在促销推广方面，我们区域人员目前主要集中在KA系统门店，新品上市推广活动、样板门店形象建设两项工作。新品上市推广活动――派发、导购、特殊陈列等工作项目；样板门店形象建设――长期特殊陈列、助销物料布置等工作项目；其他诸如区域宣传广告、户外路演活动等推广活动我们目前暂时不考虑。
区域团队的建设与管理区域营销团队的建设和管理是最基础的业务管理，是决定区域市场营销成效好坏的关键性因素。
刘邦何以得天下？未雨绸缪不如萧何，运筹帷幄不如张良， 调兵遣将不如韩信。刘邦夺得天下在于他善于整合人力资源，能够知人善任。我们区域营销管理人员虽然不能这样比喻，但也是一方大将，需要重视并强化团队的系统化建设与管理，用训练有素的理念和方式来打造一支战斗力强劲的营销团队，并培养整个营销团队“扎硬营、打死仗”持续创业的敬业精神，才可能在区域市场所向披靡，战无不胜，取得辉煌的业绩。
系统化的区域团队建设是区域营销管理人员首要关注的工作内容，主要包括组建队伍、系统培训、人员配置、制定规则、建立共识等。
组建队伍：由于中国人传统的乡土观念，喜欢拉帮结派，交亲结友，在我们公司是要坚决杜绝，这个用人观不但作为区域营销管理人员自己应该以身作则，对于下属也要严格要求，发现一个就要调离一个。一些企业经常发生一个主管辞职，带走一批人员，造成岗位人员的真空，使企业陷入被动局面这样严重的后果。所以人员选聘要本着“公平、公正、公开”的原则，按照确定的用人标准进行招聘，至于招聘流程规范，这些我们在人力资源管理制度有详述不再多说，当然目前我们只把营销专员的人事权下放给区域，未来区域组织扩编就会出现这样的问题。
系统培训：新进人员系统化的上岗培训也是非常重要，包括企业文化宣讲、产品介绍、流程规范、相关工作技能要求等内容。但是我们发现一些区域营销管理人员并不是很重视这一点，新进人员经常在没有正式上岗培训的情况下就匆匆就职，这不利于营销团队的健康成长。一个好的团队一定是通过持续性的、严谨的训练得到的，在足球场上那些显要的足球团队经常取得非常好的成绩无不与幕后大量训练息息相关。区域人员需要相互引导学习，努力创造一个学习型组织的氛围，并不局限在正式场所的培训才是培训。比如推荐阅读一些营销书籍或文章也是很好的方式。
人员配置：要做到知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的区域或岗位里，让其发挥所长，展现自我。此外就是人员分工明确，岗位职责明晰，这是营销工作稳定有序开展的前提，区域营销管理人员要避免事必躬亲，过多干预一些细致具体的工作中。
制定规则：一个营销团队内部如果没有规章制度、工作流程，并且明确告知大家，只是凭感觉凭人情凭个人发挥，随意无序突发的事件就会层出不起，这样一个团队就是乌合之众，根本没有高效的组织执行力。现在我们已经编制出一套适合现阶段的销售管理制度体系，关注销售目标、市场费用、销售报表等关键流程规范。我们要明白制度流程的建立并不是局限束缚大家开展工作，而是规定整个团队每个成员的工作内容、方法、内部合作方式，引导团队成员彼此协作，更高效地做好营销各个环节工作。
建立共识：一个营销团队的建设很重要的一点就是要有一个共同的理念、信念、精神和目标，这是营销团队的魂魄。区域营销管理人员需要投入一定的精力在营销团队里建立这样一种共识，即我们为什么做、我们为谁做、我们怎么做、我们做到什么境地等，来激发营销团队成员的使命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和感召力。
团队日常管理主要包括目标管理、费用管理、报表管理、例会管理、汇报管理等等。
目标管理就是结果导向管理。它的重要意义在于确定区域团队努力的方向，激发团队成员工作主动性；也有助于区域营销管理人员评核自己或下属的绩效。
费用管理就是资源管理，同时也是成本管理，需要对费用预算、申请、审核、报销等的整个过程进行监控。对费用既不盲目大量投入，也不要过于吝啬。
报表管理是业务过程管理的一个重要内容。我们可以通过信息报表来对了解区域市场进展状况，以便据此进行有针对性的工作指导和协助。区域团队人员要明白信息报表也是自我管理的工具，哪些缺乏内容质量的报表，即使花费很多时间去写， 也没有什么价值。当然区域营销管理人员要重视下属上报的各类信息报表，并及时加以处理或指示，这是报表管理的成功重点，否则团队成员失去填报的积极性。
例会管理就是定期召开营销工作例会，包括周例会、月例会等等。区域营销管理人员通过例会管理来传达政策、交流市场信息、总结经验和教训、商讨改进措施等。例会管理成效好坏在于不能搞一言堂；时间不宜太长；会议要解决的关键问题最好在3个以下，拟制会议备忘录，并及时跟进改进计划。
汇报管理是为了区域营销管理人员及时把控营销运作实施过程，及时对临时、突发、特殊事件作出工作指示和销售指导。汇报按形式可分为书面汇报、口头汇报。书面汇报主要通过指呈签、传真、E-mail等来汇报，填报人一定要明确提出结果；分清主次陈述；以数字和客观词语来表达；提出自己的建议及意见。口头汇报是指通过手机、电话、即时讯息等汇报，汇报人要抓住重点；先讲结果；简单过程分析；提出自己的意见。区域营销管理人员可以要求部属每天固定时间段进行汇报。
区域营销管理人员要组织对团队成员日常工作表现进行公平、合理的评估，参考包括直接下级、同级甚至客户的评估意见；禁绝团队成员在评估时发生排斥异己、打击报复、主观武断等有违职业道德行为。参考评估结果，区域营销管理人员就要展开绩效考核，而考核指标一定是客观的、可量化的KPI指标。客观、公正的绩效考核有助于区域营销团队稳定性。
区域营销管理人员根据考评结果，有必要及时对团队成员进行奖励与惩处，让碌碌无为、滥竽充数、胡乱作为的营销人员无驻脚之地，让主动积极、表现突出、贡献重大的营销人员得到认同称许。奖励包括：奖赏（提薪、奖金、升迁等）和鼓励（公开表扬、嘉奖等）；而惩处包括：惩罚（降薪、扣罚奖金等）和惩办（警告、通报批评、降级、辞退等）。区域营销管理人员需要营造奖惩分明、优胜劣汰的团队组织氛围，才能确保营销团队旺盛的战斗力。
经销商的设置与管理
在经销商开发管理上，首先需要对现有经销商进行客观、慎重、合理的评估，根据具体情况分别采取相应的调整措施。对现有经销商调整一般主要为：保持、分割、提升、断绝等四种方式，保持原有经销资格不变；分割品项、分割区域等来缩减经销权范围；提升那些合作愉快实力增强的经销商的经销权范围；彻底断绝合作关系。
在对现有经销商评估调整时，不应该太强硬，太武断，除非经销商严重违反我们公司的制度规范，我们还是应该本着宁多交一个合作伙伴，不多树一个竞争敌手的原则；毕竟以后公司产品更加丰富，销售模式改进，难免以后可能还会有合作机会，只是目前该经销商不适合现阶段发展。
调整经销商过程是一个讲究方法艺术的过程，必须前期做好充分的准备，才将可能带来的风险、伤害化为最小，甚至乌有，我们区域人员必须尽力维护区域市场的平稳过渡，避免动荡甚至恶性事件发生。
“凡事预则立，不预则废”，区域经销商的调整前就要进行严密周到的准备。调整和稳定业务员队伍是调整区域经销商的首要前提工作，必须严格杜绝区域经销商和被调整区域内业务员队伍同时调整的现象，在调整区域经销商之前应将需调整的业务人员调整到位，有1-3个月的提前期。调整前必须做好保密工作，以避免影响市场，避免原区域经销商设置障碍，增加不必要的麻烦，给调整工作带来困难。密切跟踪原有区域经销商的的库存情况、严格控制其库存数量，避免滞销机的产生，摸清每个分销商批发价格、相关费用情况。迟原区域经销商政策的兑现，通过延迟兑现政策来保证新老区域经销商能顺利交接，平稳过度，我们说的是延迟而不是不兑现。在调整前必须对新的区域经销商进行认真的沟通，并通过分销商的调查了解来增加认识度，通过该客户已代理的品牌在终端的表现来分析该代理商的资金情况、市场运做能力、人员情况、管理情况。严格控制新品的上柜时间和速度，对即将调整区域经销商的区域停止新品的供货，以保证新的区域经销商有产品可销，因为，被取消区域经销商资格的客户完全有可能采取扰乱市场价格的方式进行报复，将所有产品全部放水销售，这样势必影响新代理商的接盘，甚至在很长一段时间内没有利润。
前期准备完毕，只是成功的一半，需要严谨细致地实施，最后成功与否更在于调整过程的控制。
对待调整的力度，对于一个代理了办事处50%以上的区域经销商，由于其代理的任务比例过大，库存数量也很多，我们只能分步骤进行压缩，分几个步骤进行，比如，先缩小其50%的代理区域，在半年内再压缩，若确实无能力代理则最终取消其代理资格，对于代理区域不大的代理商则一步到位进行调整。选择最佳的调整时机，最佳时机应在旺季过后大淡季市场比如：7、8月，3、4月份。尽量缩短调整的过程，在所有准备工作就绪后，从和原代理商明确到新代理商的接盘时间必须缩短到能缩短的程度，新区域经销商在尽可能短的时间内拜访所有分销商。全面协调新老客户的交接，避免遗留问题的产生，工厂、老区域经销商、新区域经销商三方共同到走访所有网点，确认库存和费用等相关问题。分阶段兑现原区域经销商的政策，问题机，遗留费用的处理。保护原区域经销商的利益，虽然我们很难做到“以德治商”，但至少我们应“诚实守信”对曾经为自己品牌的市场开拓做过贡献的区域经销商，虽然随着市场的变更，区域经销商的经营理念已经落伍或者因为营销能力已减弱等原因需调整，但我们仍然应善待这些客户，尽量减少由于调整而给他们带来损失。整过程中，新客户和办事处全体人员严禁诋毁原区域经销商，同时告知原区域经销商也不得散布谣言。
总之，区域经销商的调整是业务运做过程中经常遇到的一项工作，调整的策略和注意细节还有很多，仁者见仁，智者见智，希望对即将要调整区域经销商的区域人员能有所帮助。
要调整经销商，就会涉及开发新经销商，既具现代营销理念和实战操作经验，又拥有雄厚资金实力的经销商是我们争夺的理想目标，但往往不一定如我们所愿。但以下类型绝对不适合：
既没有营销头脑也没有资金实力的经销商―― 这种经销商往往被区域经理“挖”来充数的，手头上有一点钱却不多，打工是不愿意的，所以想到做生意做代理，但对经营运作并不熟练。自然，如果想凭借这种经销商来做起本区域市场，就好像是“懒蛤蟆想吃天鹅肉”。
具备较先进的市场营销理念但资金“贫乏”的经销商――这种客户分销商还可以考虑，但作为一个区域地级经销商就不适宜了。有先进的营销理念、市场实战经验，再加上勤奋、刻苦，做几个系统或小区域市场，成功率还是蛮大的。
有资金实力但固执的坚持自己传统营销理念的经销商――这种经销商最终只会坏了企业本区域市场推广与发展的大事，绝对不能采用。在东莞、佛山、清远等市均见到过此类经销商，以为自己的操作方法如何的好，而不采用公司的方法思路，结果区域市场被他们搞得一塌糊涂。
并不热爱本行业的经销商――对本行业不了解、不热爱的经销商同样不能接受。因为不热爱，自然最终也无法把心思和资金真正用到我们品牌中去，何谈推广发展呀。尤其是进行局域攻克战的时候，尚若对经销商的选择不慎，折腾了数月或一年连本区域市场都拿不下，那就不再是局域攻克战了。
非持久居住当地的经销商――有的经销商经销我们产品一年半载后就到另一地方发展去了，甚至是出国了。这样的经销商明显不利于局域攻克战，局域攻克战成功原则之一就是讲求坚持。有的品牌或产品一、二年可以做得极为的红火，有的就需要二、三年打好基础才能迎来丰收的硕果。
代理多种品牌的经销商――这种情况大家也是见得多了。因为代理的品牌多，所以经销商也没有那么多精力、资金来推广我们品牌了，况且与此经销商谈判或提出推广合作方案等方面都处于劣势——这类经销商会“持物傲人”，因为少代理或多代理一个品牌对他而言都是无关紧要的。
服务就是最好的管理，贴身顾问式助销，潜移默化改造经销商。彻底改变以往对经销商的粗放管理，而要采用贴身顾问式助销。
助客户作好进、销、存的合理规划。比如本月安全库存是多少、下月进货量是多少、产品品项如何管理、现代等，协助经销商合理规划。不但可以最大限度避免缺货、断货，而且可以减少不必要产品临期；同时，防止经销商人为地过滤产品。
协助客户制定完善的配送路线。优化配送线路、配送周期、合理规划配送频次，既可以保证重要分销商或系统门店送货的及时性，又提高了对更广泛下级客户的服务能力，同时也因为合理调配运输车辆，节约其配送成本。
协助客户作好内部管理，提高为下游客户服务的意识。郊县客户文化层次不高，销售经验丰富而销售管理较差，他们也渴望提高。帮助客户完善内部管理制度，解决困扰他们的实际问题，更有助于提高他们服务下游客户的水平，把我们的服务理念于无形中传输给客户，并且付诸实施。
强化品牌优势，弱化获利因素，提升客户合作信心。以我们公司蓬勃发展的品牌为契机，为客户分析饼干市场的趋势。市场洗牌要求客户只有作品牌，才能在竞争中生存，淡化客户因产品利润小产生的消极情绪，提升其合作信心。
利用客户趋利心理，贯彻公司的市场运作思想，促其投入。在公司投入有限的前提下，必须引导客户掏钱，从市场的角度看厂、商是利益共同体，唯有作大市场，才能共同获利，还是那句话市场是你们，也是我们，但终究还是你们的。
有效利用合同，合理利用竞争，优胜劣汰，提高对客户管理能力。谁砸价、谁倒货窜货、谁市场拓展消极、谁目标完成极不理想就会取消谁的经销权，激发经销商竞争意识和危机意识。
但管理讲究科学和艺术，刚柔并济，松紧适度，有大棒还要有胡萝卜。对客户不能总是以公司政策压，更不能以取消经销权相威胁，迫其就范最简单，也是最不负责最原始的手段。公司利益是核心是红线，不能违背；但是必须考虑客户的利润。我们销售的所有产品都必须经过经销商、分销商的手，最后进入到市场流通领域，如果客户不赚钱，你的渠道就失去了原动力，再好的销售策略都不能真正落实，因为你的销售链条中最重要的一环出了问题。
推广活动的实施据调查数据表明：65%消费者受产品的终端形象、活动影响而发生购买转移行为。不重视终端销售氛围的营造是很多营销人员致命弱点，使得产品在目标消费者心目中根本没有形成任何印象。有些新颖独特的产品已经上市几个月了，消费者竟然还不知道这个产品的存在。所以，终端销售氛围的营造是促销活动的前提，目的在于提高产品认知度。
终端销售氛围的营造主要包括静态终端、动态终端。静态终端包括产品规范陈列和终端形象包装；终端形象包装目前主要是指利用海报、纸架、易拉宝等等助销物料在核心重点门店进行策略性包装。动态端建设就是调动一切可利用的终端一线人员的力量专注于产品的终端拦截，如派发员、导购员、促销员、营业员等等。
静态终端必须尽最大可能达到铺天盖地、排山倒海、无处不在的气势，使得产品在目标消费者心目中形成震撼的视觉冲击力，留下难以忘怀的深刻印象。首先充分挖掘和利用公司现有的一切资源，包括助销品、相关费用，再加上运用良好的客情关系，包括经销商、终端门店，为终端销售氛围的营造打下坚实的基础。营销人员在区域市场内，必须集中优势兵力重点扶持几个终端，本着“做一个点活一个点”的原则，做到以点带线、以线带面，最终达成盘活全局的目的。
终端销售氛围的营造不是一蹴而就的简单工作，需要纳入日常工作当中。否则，如果终端销售氛围的营造时断时续，势必造成资源浪费，最终达到的效果也前功尽弃。
促销活动效果不理想，很大一部分原因在于促销活动信息根本没有传达到目标消费者，自然不可能空穴来风实现促销预定的目标。促销活动的开展必须结合媒体宣传，使促销活动的信息得到最广泛的传播，诱导目标消费者发生购买行为，也在于凝聚促销现场的人气，满足终端门店对人流、现金流的追求。
媒体宣传并不仅指电视广告，它有更多的表现形式，如路演、报纸软文、传单、邮报、手写海报、店内广播、门店显示屏、短信等等不一而足。营销人员应该结合区域市场特点以及公司的实际投入力度来拟制最有效的媒体宣传告知组合，以达到事半功倍的宣传效果。在终端门店内部，需要考虑手写海报、看板、条幅、店内广播、店内显示屏等；在终端门店外部，可以考虑路演、传单、邮报、店外显示屏等；在高空可以考虑：电视字幕、电台、报纸软文、短信等等，如此形成立体交叉的宣传告知模式。
在媒体宣传要避免资源投入的浪费或者不到位。首先，要考虑市场实际状况，权衡自身产品与竞品在市场表现上的差距大小，再结合公司投入力度，拟订阶段性媒体宣传实施方案，即铺垫期、启动期、高潮期、收尾期的宣传传播方案，力求将有限的资源投入到核心、重点区域、门店，有的放矢，真正做到有效直达目标消费者；此外更要切忌一股脑遍地开花，造成资源的严重浪费。
促销不是为了促销而开展，它还肩负着品牌建设的任务。促销活动一定要有一个主题，这是整个促销活动的灵魂，目的在于提高品牌美誉度。从目标消费者的心里挖掘最富有煽动性的促销活动主题，以此主题为整个推广活动的核心，整合各种营销要素，在终端与消费者形成互动的氛围，最大限度拉进消费者与产品、企业的心理距离，吸引一批稳定的忠诚消费群体，从而最有效地推动产品销售业绩的持续增长。
促销主题要从一个时间段中考虑，在这个时间段可以设计不同的主题，但是每个主题之间必须有联系，整个活动主题一脉相承，一气呵成，形成具有震撼效果的品牌影响力。促销活动主题要与产品品牌诉求和定位相一致，避免给目标消费者混乱甚至错乱的印象，必须根据公司整体品牌战略目标来确定；促销活动主题是打动消费者的关键，一定要贴近目标消费者利益，是他们关注的重点，而不是给老板看的；促销主题要简洁、突出、富有创意，并且朗朗上口，反映促销活动的核心思想；促销主题还要充分利用时势热点，诸如春节、母亲节、奥运等等，要有一定的新闻价值，在一定程度上能够引起社会舆论的关注。
主题促销活动主要有三种：以产品为主题的促销活动；以季节特点为主题的促销活动；结合特定节假日的促销活动等。需要明确主题促销活动绝不是简单的买赠、特价、路演等活动形式，而是围绕一系列主题这个活动灵魂来体现出品牌的诉求和定位、消费者的利益。
往往一个好的促销活动方案由于执行和管理的漏洞而不能达到预期的效果。促销活动的执行效果关键还在于组织的执行力，需要事先成立促销活动的组织以及明确人员职责分工，通过培训和监控来确保整个促销活动顺利开展。
促销活动的组织及职责的分工是活动稳定有序进行的前提。在组织建立方面，必须既有总指挥、总协调等类似主管的角色，也有各个项目的具体负责人。在职责分工方面，应体现清晰明确的原则，专人专责，避免职责不清，相互扯皮现象的发生。
人员系统的培训是保证促销活动质量的关键所在。不仅仅针对促销人员，对参与促销活动所有工作人员都需要进行系统培训，当然各个人员培训内容具有不同的侧重点。通过对企业背景、产品特点、促销技巧等方面的培训提高促销人员的业务素质。并且在促销活动中，引导促销人员要关注消费者的心理变化，根据消费者的不同性格特点，采取不同说服方式。对于活动参与的其他人员需要明确促销活动的目的、方式、主题、内容、注意事项、活动整体流程、典型问题处理、问题反馈程序、促销管理内容，各种表格的使用方法、以及相关奖惩规定等等。
严密的监控措施是保证促销活动高效开展的重要环节，主要包括促销活动期间的常规例会、报表体系以及相关奖惩措施等。
企业还要注意做好对促销员本身的激励工作，提高士气，最终达成提高销量的目的。实施项目奖励计划，使销售成绩与促销员的收益挂钩，调动促销员的积极性。在项目执行过程中，对完成并超过目标销量的城市及促销员按其完成目标销量的比例给予不同的奖励，并设立销量排行榜，大大促进了促销员的积极性。
成功的区域市场
成功的区域市场表现在：有一支过硬的营销队伍、有一套自己非常合适的市场推广模式、有一个赢利的销售模式。
有一支过硬的营销队伍是区域市场优先需要解决的问题，也是完成销售的核心保证，区域市场最终的发展还是靠区域营销队伍。那么大家认为的过硬与团队如何来理解，或者怎么才能够达到这样的一种局面呢？
首先就是区域营销队伍的强有力的执行力，在发展初级阶段，主要靠执行，公司下达布置各项任务，团队要发挥团队优势，来迅速有效的完成任务；其次，就是区域团队的自律能力，在现有的流程规范要求下，能动性去开展各项营销工作，区域市场存在很多简单的事情需要重复做，比如产品陈列、促销、客户谈判、拜访、填写报表等，就需要基层员工具备很大忍耐程度，最后就是团队协作问题，靠集体的力量、智慧去解决市场上出现的各种各样问题。
所以，有一支过硬的营销执行队伍是区域市场成功的标志性问题，这个成功是团队建设的成功，要想带领一支队伍需要化大量的基础时间来完成，比如培训，考核，要从小事情抓队伍、从细节管理上抓队伍是带领基础团队的核心力量。
区域市场成功表现，肯定是有一套自己非常合适的市场推广模式或方法，有些是有地方特色，有些是有自创经验，有些是摸索与创新的结果，而无论哪一种成功的方式，都将是企业非常重要的经验。
一方面可以为其它区域进行学习，帮助公司解决其它区域类似的问题，另一个方面也可以不断完善自己，，成为区域市场成功长久的有力武器，也是自身的保障。
如果一套无法复制的区域推广办法，那么所在的这个区域的开发是不完整的，也是不稳定的，最终可能各自为战，而无法达到企业要求的同步发展，这样非常容易产生区域市场良莠不齐，最后也将影响到好的区域市场，产生波动。
一个成功的区域市场还必须拥有一个赢利的销售模式，业绩完成是一个方面，区域市场是否取得赢利才是最关键的。
简单地说就是效益和效率的反应，就是如何控制销售成本与创造销售业绩的问题。销售业绩1000万，但是费用高达1200万，这个市场就不可能是成功的区域市场，甚至还不如业绩才500万，但是费用不过50万这样的市场。
如何来控制成本的基础上把销售持续做上去，选择一种节约型的销售模式至关重要，区域营销管理人员在分析区域市场的具体状况来制订的不同区域开发规划。
孟怡昭，曾历任TCL金能电池有限公司区域销售经理、TCL移动通信有限公司市场部经理、营销总部渠道终端建设项目负责人，上海华普汽车有限公司培训高级主管,现在上海至汇营销咨询有限公司任咨询顾问。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
