爱华网根据近期媒体的报道，可口可乐公司正在准备给全市的四五百名业务代表每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。这一手机的使用目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。
可口可乐公司业务员是否按照规定使用这款手机将与经济挂钩：如果没有按照要求在上班时间设置手机定位信号的，按每天500元扣除当月的奖金。此外，如果上班时间业务员因为任何原因导致手机无法正常开机而且没有及时报告的，也要按照未正常开机要求每天200元扣除当月奖金。
该公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否则扣钱。
消息一出，舆论大哗，且不论这条规定引发的道德、隐私权问题，从企业管理的角度来看，启迪良多。
精细化管理的趋势
对销售过程实施精细化的管理，并不是可口可乐公司的发明，类似的例子在各个行业都有。
电脑行业的典型例子是Dell公司。笔者几年前去Dell公司厦门总部参观时就惊奇的发现：Dell的销售已经非常标准化、流程化。Dell面向中小企业与个人用户的销售以电话销售为主，电话销售员足不出户，所以叫InsideSales（内部销售）。客户从各种宣传媒体得到Dell的产品配置、价格、促销信息后，打800电话到Dell咨询。Dell的内部系统CallCenter（呼叫中心）会根据一定的规则自动把电话分配到某一个电话销售员座席。电话销售员先输入客户的名字、所在地等信息，这时候IT系统就发挥智能作用了。如果在Dell的内部数据库已经有了该用户，电话销售员就能立即在电脑屏幕上看到该用户以前曾经买过什么型号、数量多少、折扣多少，以前出过什么问题、投诉什么、如何解决的等信息。只要电话销售员在屏幕上的下拉式菜单中选择用户需要的型号，就可以立即在电脑屏幕上看到该型号详细配置、功能、定位、优点，电话销售员只需要照着屏幕念就行了。对于该型号常见的问题，电脑数据库也有标准的QA（问与答），电话销售员也只需要照念就行。电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩：接听电话数量、成交率、平均处理时间、销售额等等。当然，电话销售员的在线状态、出去了几次（包括上厕所）系统都会自动记录。Dell电话销售的主要业务是IncomeCall（呼入电话）。
中国移动也有类似的CallCenter（呼叫中心），针对大客户进行呼出电话促销（OutcomeCall）。只要电话销售员在座席上，电脑就自动一个客户接一个客户地拨号，拨通了，你就要按标准的话术说一遍（销售）。如果接不通，电脑就先自动拨下一个号，过一段时间再重试未接通的号码。每个电话销售员每天必须完成一定的量。同样，电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩。
前些日子笔者去给一个规模不大的湖北菜饭店做服务培训，该饭店经理说：他们饭店在搞服务标准化，见到客户微笑要露8颗牙，不能多也不能少。这家饭店已在北京开了4家分店，每家分店的装修、设备、餐具、菜单、人员配置方法一模一样。笔者后来在两个不同的分店都点了一份“火锅鱼杂”，数了一下，都是8块大鱼籽，16块小鱼籽，2个鱼泡，6棵红辣椒，两个分店一模一样！听饭店的领班讲，她们这4家分店的原料是统一采购、加工、配送，对每一道菜的烹饪方法、程序与时间都有详细规定。
这一件事情本来已经让笔者大为触动，回到家看到一个电视节目，讲太原市的一个煎饼果子摊，发展了十几家连锁分号，也是统一门面、统一原料、加工、配送，还有统一的产品系列（几十种不同口味的煎饼果子！）。笔者深切感到：管理的精细化在中国已蔚然成风。
好处在哪里？
首先是效率的提高。其实，与经销商的业务员相比，可口可乐公司业务员受的压力只是是小巫见大巫。有的可乐经销商的业务员一天要骑着自行车跑60-70个摊点，例如在一个大学内会有十几个卖可乐的点，平均走访每个摊点约6分钟左右（含在两点之间路上的时间）。业务员的骑车线路都是事先设计好的，避免在一个周期内两次经过同一条路，并使用最短路线。在每个点说什么话、做什么事都只能是标准化的，否则就容易耽误时间，完不成任务。只有在每个点说同样的话，不用动太多脑子，一天下来身心才吃得消。
其次是质量的保证。可口可乐公司的业务员只有严格按照事先计划的业务拜访地略图进行，才能保证不漏访。与此类似，肯特鸡的鸡翅每个都是相同的克数，使用相同的油，在相同的温度下烤相同的时间，连厨师的每一个动作都有规定。这就是洋快餐保证质量的制胜法宝。
再次就是人力成本的节省。由于每一个业务动作都有标准，业务员照做就行了，因此可口可乐公司对销售员的素质要求就相应降低了。同样道理，只要嗓音没问题，会照着计算机屏幕念字，初中毕业或职业学校的小女生就可以做Dell公司的电话销售员了，每个月1000元基本工资就够了。Dell电脑的价格能与国内的小公司竞争，电话销售的标准化带来的成本降低功不可没。
还有就是业务的控制。可乐经销商的业务员必须每天要填相关的业务表单，将订单客户画成线路图和订单一起交给司机。公司时刻掌握着客户的最新信息。另一方面，由于业务有标准的流程，一个业务员的离职不会对公司的业务及客户服务产生太大的影响。要招聘一个综合素质要求不高的业务员也不难。可口可乐公司之所以敢于对没有在上班时间设置手机定位信号的员工按每天500元扣除当月的奖金，公司对业务的牢固控制是必要的基础条件。
执行要点
细节经验的积累与固化。由于大家都必须按照同一个标准流程做事，如果这个标准本身不好，整体执行就会有很大的问题。因此这个标准必须是千锤百炼的，集中了整个公司全体业务员多年来的细节经验和智慧。同时，要在公司内培养分享经验的文化，及时总结，固化到流程制度中去。可口可乐公司的某个业务员如果发现了一条新的拜访线路，或者一个新的客户群，或者一个对付竞争对手的新方法，都要及时反馈。只有大量细节经验的积累造就的标准流程，才能保证效率的最大化。
注意控制整体过程。可口可乐的销售拜访管理首先是规划区域和线路。在地图上，根据划定的区域线路进行编号，例如“AB340”表示A区域B业务员第三条线上（周三拜访）的第40间店。线路规划不仅要考虑客户的数量、分布、优先级，还要遵守“交通规则”：小转弯向右、大转弯向左。然后是细致入微的管理，防止可能出现的问题，如：
漏访：线路点数是60个，可他只跑了30个就回家了。
报假单：与司机串通一气，报假订单；
大单转小单：去批发市场找个大户下几十箱货，然后回来把这几十箱货拆分成几十个假的零店订单；
销售拜访管理的重点在于过程监控，通过的业务表单、电话稽查、抽查回访，严密监控业务员的工作过程。当然，上面的GPS手机只是工具之一。销售管理如果寄希望于员工的觉悟，就是鼓励造假，打击先进。
个体强势激励。尤其是对快速消费品行业，销售模式是以效率为导向。要求销售的覆盖面一定要广，拜访的客户群数量要大或者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。要激励业务员充满激情地去做机械性的标准动作，就要强有力的手段。
低底薪，高提成。这样可以鼓励销售代表每天积极地去努力。
强调末位淘汰。这个月业绩不好，就要警告了，如果下个月还是业绩不好，那就必须辞退。
强调内部竞赛。不仅销售队伍内部组与组之间竞赛，而且每个人与自己、这个月与上个月、今年与往年同期也在展开竞赛。定期对销售队伍进行评价，评出月度销售冠军、季度销售冠军、半年销售冠军和全年销售冠军等，并给予不同的奖励。
营造积极氛围。通过各种各样的活动，如早晚例会、周会、谈话等，营造一种积极向上的氛围，确保整个队伍处在亢奋状态。销售经理要随时了解业务员的心理状况，提供必要的支持，帮业务员调节情绪、克服挫折感、建立信心。对于少数总是散布负面言论的人，要及时处理，避免“瘟疫”蔓延。可口可乐公司在这次计划订购GPS手机的过程中，这一方面的工作做得很不到位。由于沟通不当，目前业务员普遍较为反感。有员工认为：“公司使用这种设备，肯定是对我们平时的工作不放心。”。还有员工算了一笔账：订制这款手机，要从业务员工资中直接扣除1000元押金。手机的话费套餐是158元打330元。“我们每月的话费平均在400元左右，超出部分的话费现在需要自己负担。”可口可乐公司如果不能尽早解决员工的心理问题，这一计划将会得不偿失，以失败告终。
不适合的企业范围
并不是每个企业都适合与用标准流程进行精细化销售管理。比如下面的几种情况：
顾问型销售模式。例如工业用品、大型的系统解决方案或者是大型的设备，这样的产品或者相关服务的价值一般也都比较高，客户非常有限，销售过程有很多的环节，而且销售周期较长，需要“深耕”客户关系。再比如专门针对客户的组织架构定制的软件系统的销售，要强调公司整体方案的灵活性，做好客户的顾问。顾问型销售模式不强调标准化，相反更注重发掘销售员的个性、应变力和创造力，对客户要察言观色、投其所好。顾问型销售模式对销售员的考核周期相对要比较长，一般都在半年以上，注重长线和稳定。底薪设计相对比较高，以使业务员有一种稳定发展的感觉。否则容易诱发业务员的短期行为，反而欲速则不达。
产品类型与竞争剧烈变化的行业或阶段。例如教育产品、在线课程、汽车、国际贸易等等，由于变化太快，原来的经验会很快过时，标准化的流程反过来会抑制创新、降低企业应对竞争的反应速度。再如在企业的初始阶段，一方面企业并没有形成自己的有效经验的积累，谈不上标准化；另一方面，由于实力弱小，环境险恶，需要随机应变，抓住稍纵即逝的市场机会，在人员、业务都迅速变化的阶段，标准化的流程管理是不现实的。
总体来说，精细化的销售管理更适合于效率型销售模式，比如保险、餐饮、快速消费品零售等行业，由于客户大量且分散，单位产品和服务价值低，销售周期短，需要大量接触客户，以工作的量取胜。强调销售流程的标准化（SOP：StandardOperationProcess，即细节固化）和效率。
精细化的销售管理背后的经营哲学是内省：只要把自己的事做好了，就能成功；而粗放的销售管理背后的经营哲学是外视：先看看别人的动作再应对。从这个角度看，精细化的销售管理更适合于具备一定规模和历史的非新兴（传统）行业里的企业（尤其是市场领导者）。
用一个生活中的实际例子来说明：精细化的销售管理是在做团体操，能够千人一个口令就一个动作，做到每一个步骤都完美无缺、整齐划一。团体操各队的表演不是同时进行的，不是同步竞争，各团体操队实际是在和自己竞争，靠自己的表现来征服裁判，而不是击倒竞争对手。粗放的销售管理是在打篮球，虽然也有分工，但是要根据场上的形势及时变化进攻和防守，强调协防部位，谁有机会都能出手。
引用一句西方的格言：“Thedevilisinthedetail”（魔鬼在细节中），销售管理的精细化也要趋利避害，因势而为。
