三级市场四级市场 三、四级市场团队建设问题勘查



 如何建立高效团队?团队是一个崇高的概念,也是一个非常时髦的词汇。时下,每支营销队伍都爱把自己的团体称为一个团队,但正如许多销售队伍把自己的业务行为称为营销一样,充斥着不求甚解的气息,也混淆了二者之间的本质差异。在行业竞争程度日益加剧的今天,最应市场化的营销队伍中,却往往存在着操作极不规范的行为,就如团队这个词汇,是不是大大小小的营销队伍都建设起了高效团队呢?答案是显而易见的。 

  很简单的,考察一支队伍的团队建设情况,直接问“您是如何建设团队的”就可以了,笔者曾经与许多营销中心主任交流时这样提问过,被问者的回答往往是千篇一律的,比如多关心下属、业务人员负责的区域划分清楚、经常开展活动提高团队士气等等。回答相若并不奇怪,但如果再继续追问,你会发现,“多关心下属”的涵义可能是经常请中心成员去饭店撮一顿,或者对业务人员放任自流;“业务人员负责区域”方面,经常出现业务人员对每月任务量和负责区域不对等的牢骚;活动开展方面,可能是聚众在茶馆或其它场所搓麻、打牌,可能是停止了业务召集中心人员到附近景点旅游…… 

  种种不规范的行为在吞噬着业务人员的进取心,同时也助长了他们对业绩、对前途的迷茫感。团队建设不是停留在口头上的摆设,也决不是述职报告中的润饰,基层营销团队应当像重视业务一样,将团队建设也踏踏实实地提到日程上来。 

  先来看营销中心主任的问题 

  火车跑得快,全靠车头带,在基层营销中心的团队建设当中,有一个非常关键的要素,就是团队领导者的带头示范作用。营销中心主任作为团队领导者,很大程度上决定了团队的工作风气、价值取向。可以说,有什么样的领导者,就会带出什么样的团队文化! 

  而作为厂家的最基层管理单位,营销中心的团队建设情况并不容人乐观。在无数的营销团队中,管理者责任心不强、逃避困难、没有目标、任务含糊、得过且过的现象并不少见。笔者所见最普遍的一点是,囿于业务员阶段简单而机械的推销方式,多数营销中心主任还只是一个业务“大兵”,或者耽留在大业务员的角色上。归结此类中心主任的工作方式,可以称之为“三个靠”:靠营销中心主任的个人魅力来凝聚下属,靠厂部的资源政策来凝聚各经销商,靠江湖特色来管理营销中心。只有奖,只有吃喝,没有罚,谈不上管理,如果说有管理,也是“放羊式”管理。 

  去除思想上的偏差 

  要去除思想上的偏差,首先得从销售这一职业说起。 

  在许多人眼中,销售职业就像一个大染缸,把行为端正、思想纯洁的人染成烟酒不离身、言谈举止很江湖气的业务油子,为什么会产生这样的看法?这主要是环境熏陶的结果。业务人员尤其跑三四级市场的业务员要完成销量,必须日复一日的和经销商打交道,而在我国,经销商的普遍特征是:没多少文化知识,多是从改革开放大潮中完成原始积累,深谙人心险恶,性格精明而且善变。要和他们合作,业务人员书生气十足、不会转環是吃不开的。比如,单说喝酒这一项,在河南省做业务,许多当地经销商在吃饭时敬酒的流俗已经让许多业务员心有余悸;在山东,笔者多次见到经销商指着桌上的酒杯对业务员说“把这酒喝下去,喝一杯我打款10万元”。长时间的熏陶下,许多业务人员以为人生就是如此,不自觉地被染成了“暗”色。在这样的人生阅历中,由业务人员晋升的营销中心主任们普遍以“三靠”来管理营销中心,也就很好理解了。 

  这种经验性积累对于个人职业生涯和组织远景而言,无疑是没有好处的,同时也造就了业务人员在业务、团队建设等方面低水平重复的现状。这种状态亟需改变。 

  思想决定行为,对于营销中心主任而言,首先要改变的是思想上的偏差。举个例子。笔者曾阅读过许多营销中心主任的述职报告,其中,有位营销中心主任在述职报告中这样写道:“冰箱和空调的品类核心负责人普遍年龄小,资历太浅,难以压住场。冰箱的核心负责人是2002年进公司的本科生,空调的核心负责人是年仅24岁的年轻业务人员,这些人很难与批发商、经销商进行对等的谈判,更无法在业务上压着经销商,让经销商按照公司的经营思路和经营理念来做市场。因此我们的市场基本上都是由经销商来操控的。” 

  仔细分析这段话,该营销中心主任把市场做得不顺的原因归结为业务人员年龄小、资历浅,是这样的吗?我们说,做销售工作,业务员的资历越深,经验越丰富,对市场的掌控能力也越强,但是,也要看到,业务人员的年龄、资历并不是市场差的主要因素。每个业务老手都是从新手转变过来的,作为基层营销中心主任,应负起培养新人的责任,对已经努力做市场但不成功的业务员,要多予以指导和鼓励,定期开展针对性的培训,以提高他们的业务水平。因而,该营销主任的总结是不妥当的,是一种忽略自身职责的表现。缺失了团队的培训、经验传承,可以想见其团队的战斗力如何。 

  在这方面的一条行业习惯是,许多厂家在招聘业务员的时候,将没有销售经验作为进入的一条门槛,从一张白纸开始培养。为什么?就是为了防止老业务人员早已形成的思维定势,防止老手的油滑作风对团队的潜在性危害。 

  通过各种培训以及学习机会转变思想观念;充分重视团队沟通,学习点《心理学》以及交谈礼仪知识,让有效沟通成为团队建设的桥梁。进而提高自身的领导能力,通过自身的改变,上行下效,业务人员也会随之转变自己的思想观念。

  反思:营销人员应有的习惯 

  转变思想观念是一个基础,只有经过长时间的坚持,才能撇除不良习惯以及不当意识行为。作为团队的领导者,营销中心主任要经常反思自己:自己是否在为成为一名优秀的团队领导者而努力?今天某件事情处理欠妥,是惯性使然?是能力欠缺?还是责任心不足?…… 

  下意识的反思,可以以自身的精神内驱力来改变旧的思想意识行为;多问自己几个为什么,营销中心主任可以借此驱使自己提高团队建设能力。下面,笔者列举一些常见的问题,以供营销中心主任为主的营销团队成员打开思路: 

  在信息档案方面: 

  是否建立了竞品促销、价格等信息台帐?是否有专人落实跟踪?是否在此方面建立了一条畅通的反馈机制? 

  是否了解所有团队成员(包括导购员)的基本情况?是否完善团队成员档案信息? 

  是否对重要会议、培训学习、促销活动等建立了档案资料? 

  是否建立了团队成员的行为标准,并坚持执行养成习惯? 

  团队凝聚力方面: 

  是否随时关注每位团队成员的心态,并及时给予疏导?疏导是否恰当、有效? 

  在团队成员的有意义日子里,是否有所关怀、表示?比如,是否为团队成员过生日?是否出席团队成员婚礼?是否在团队成员的直系亲属的丧事上表示哀悼? 

  与团队成员沟通时,是否善于聆听; 

  是否将团队活动作为一项基本制度巩固下来?比如每周或每两周组织团队活动? 

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  团队的激励机制是否公平公正?是否和公司的制度相符? 

  是否对业务人员的费用考核公平公正? 

  成员能力提升方面: 

  是否经常有意识的,每周或每两周收集励志案例、书籍或文章与团队成员分享? 

  对团队违规人员是否及时处罚,甚至淘汰? 

  是否经常将公司的战略思路及公司的“利好”新闻传达到团队成员并组织学习? 

  是否能够专业、耐心的指导下属工作? 

  ……  

  制度重于一切 

  经常性的反思,以自我矫正个人的行为,使管理思路清晰,并带动组织中其他人的行为规范。但反思还只是自发性的,营销中心需要建立各种规章制度,从制度建设上约束团队成员的行为,朝更高的方向、目标努力。 

  需要先明确的是,在渠道扁平化的同时,厂部已经制定了基层营销中心的若干规章制度,并从业绩数据、表单反馈等方面,来考察各个营销中心的执行力如何。营销中心在制度建设方面需要做的,一般是依据所在区域的特色(如市场结构、消费特色等)制定本区域的各种业务规范,或者内部的管理制度。可能只是修修补补,但这种修补无疑是非常重要的。 

  没有制度,不成方圆,但从各个基层营销团队的现状来看,团队成员补充制定出适合本中心的规章制度,这显然是一个较高的要求。从制度制定过程来看,既要有业务行为及团队活动等的系统思考,又要有成员间深度沟通的火花碰撞,这无一不涉及到团队建设的种种要素;另外,基层业务人员在辛苦跑市场的同时,善于反思、善于归纳已属不易,还要在团队成员的群策群力的互动中,形成营销中心的各项制度,并拿到市场上去检验,反复修订,进一步完善,更显难度。 

  事情往往就是这样:对于成果,看上去很美,但若自身从头做起,又会感觉很难。罗马不是一日建成的,急也急不得。依前面叙述的,营销中心成员只有先做正确的事,也即正视自身存在的问题,去除思想上的偏差,从反思中获取进步的内驱力,进而将制度规范起来。通过循序渐进的努力,才有成功的可能。 

  一条可行性的方法途径是:先从容易做的管理规范入手,逐步积累,逐步完善。在这方面,较为简单易行的如对业务人员的时间管理。时间管理的意义在于让业务人员充分利用每周、每日的时间,保证将时间运用于业务中,而不是下到乡镇后旅游式的溜达,或者阳奉阴违的泡吧、无所事事,以实现业绩的提升。 

  如何规划对业务人员的时间管理?一个已经被证明的、有效的方法是ABC分类法,即业务人员要把自己的工作按由重到轻划分为A、B、C三类,A类为紧急、重要事项,B类为次要事项,C类为一般事项。依据此类划分,业务人员安排出各项日常工作的优先顺序,依一天24小时计算,估计各项工作时间和占用百分比;在实际工作完成后,在日志中记载实际耗用时间,将计划时间安排与实际耗用时间相对比,分析时间运用效率,思考偏差出在什么地方。然后,重新调整自己的时间安排,以更有效地工作。如此,强化了自我管理,无形中提高了工作效率,更为重要的是,一向良好的职业行为习惯会牵引业务人员的心为动作规范,进一步实现专业化和职业化。 

  具体来说,如何确立业务人员的时间管理规范?首先要安排好业务人员的周工作时间计划。这里面要综合考虑各方面因素,比如总部规章制度的因素,营销中心的阶段任务计划的因素,季节气候的因素,经销商开发、促销的因素等等,以不致使时间管理由于不合理、不切实际而成为空谈。比如,周一,按厂家要求业务人员必须做好一周工作计划,并参加中心的业务例会和导购例会,搜集竞品的价格变动等情报;周二至周五,重点是拜访经销商,解决经销商出现的问题,调整或开发网络;周六、周日,许多商家利用周末大做促销,业务人员要预先做好促销推广计划,在这两天落实,向经销商建议补货,导购忙不过来时还要站卖场等等。营销中心主任可以依据此来确定业务人员的周时间安排,比如周一、周二为工作计划日,周三到周五为经销商拜访日,周末为卖场促销日。具体到每天的业务内容,可依时间段详细填入,做到清晰、明了。 

  在周工作时间安排的基础上,还要作业务人员的日时间安排。例如某营销中心是这样规定的: 

  早7:00—7:30,起床、洗涮; 

  7:30—8:00,早餐; 

  8:00—9:00,学习、工作准备; 

  9:00—17:30,拜访经销商; 

  晚8:00—10:00,总结会议,总结当天工作,讨论疑难问题,计划明天工作; 

  22:30,睡觉 

  许多基层营销团队都有类似的规定,但往往难以执行下去。所以,这里要注意两点: 

  1、日时间安排中,内容要详尽,以规范业务人员的行为。比如,在8:00—9:00的准备工作中,可再具体细分的事项有:业务人员要参加中心的早会,与中心主任确定好本日的拜访路线和客户,预定本日要推销的重点产品及数量,检查业务包中产品手册、价格表、POP等有没有带全等等;对经销商拜访时,要了解经销商的经营思路、竞品动态,要向经销商宣贯公司的销售政策、利好消息及企业文化,要介绍产品的卖点,甚至现场对卖场导购员和营业员进行培训,要向经销商确认进货的时间、批次及付款方式等等。 

  2、规定要灵活,并随需应变,以避免业务人员的逆反心理。许多营销团队的时间管理制定后看上去很好,但为什么只能在墙上贴着、不能落地呢?就是因为业务人员发自内心的抵触。业务人员是最忌讳自身被当做机器般机械对待的,而时间管理最易陷入的误区就是给业务人员规定了死的框框套套,引发逆反心理。所以,时间管理的各项内容要灵活,有弹性,并随适时需要而变,才能达到有效管理的目的。

  营销中心团队升级、防老化 

  团队建设必要解决团队老化的问题。团队老化是所有组织都会遇到的大难题,营销团队尤其如此。由于业务人员绝大部分工作是在办公室以外进行的,需要日复一日的在三四级市场、在终端转悠,风吹雨打,日曝月沐,所接触的对象又都是有着殷实家底的经销商,容易产生厌烦情绪,工作兴致丧失。因而最容易产生自由散漫风气。一旦营销中心的这种自由散漫风气蔓延开来,团队管理流于形式,要想扭转,就需要付出持日旷久的努力。所以,业务人员要升级转型,营销中心团队更亟需升级转型,严防老化。 

  1、认识业务人员老化的三大症状 

  事物的发展总是有预兆的,业务人员的老化也不例外。从对各基层营销团队的所观所感中,笔者归结了业务员老化的三大症状,观者可揽镜自照,或对比身边同事。 

  第一个症状:对日常任务经常拖拉 

  拖拉型的业务员热情不足,懒散有余,显得跟不上节奏,严重者更是暮气沉沉、步履缓慢,对什么事都缺乏兴趣。这种状况往往不是突然产生的,而是潜移默化的结果。营销中心主任只有将其现在的状态与刚做业务时相比,才会有截然不同的观感。比如公司规定的导购员周例会,按规定,业务人员是必须到场,并与导购员沟通的。但在例会上,业务员却姗姗来迟,到场后或者只是聆听,或者与人聊一些与竞品信息、卖场销售等无关的琐屑事情。再如对报告、报表等例行性工作,业务人员经常忽略,或者延迟上交,填报的内容也潦草、不完整,私下还认为这些东西没有用,不值得花时间去做。 

  第二个症状:抱怨型的业务员 

  团队老化与业务员的爱抱怨似乎有着天然的联系。在某集团的一次关于执行力的营销培训营中,一名业务员的行为给了笔者较深的感受。在培训当中,他带头喊“没有任何借口”的号子,睡觉前却向周围的同事抱怨自己这样的老资格,给厂部做出了很大的业绩,回总部却不能享受享受,每天都要接受没完没了的严格培训。回到中心后,又把这样的抱怨传给营销中心的同事。业务员一旦陷入爱抱怨的怪圈,往往不再顾及自己的言行代表着公司的形象,由抱怨公司,到抱怨公司的产品、抱怨后勤,再到抱怨同事及经销商,与同事、经销商的关系日渐紧张,不注重形象而拖拖沓沓,影响营销中心其他人的工作情绪。 

  第三个症状:对业绩停滞不前找各种借口 

  业务人员是靠业绩吃饭的。业绩停滞不前甚至下滑的因素很多,可能是批发商对己方品牌不重视的因素,外地经销商窜货的因素,竞争对手的宣传攻击因素……。但当营销主管帮助业务人员对业绩下滑的原因进行分析时,业务人员找各种借口进行争辩,如辩解区域最主要经销商为了吃返点囤积了大量竞品,导致我方打款很少等等,如果再追问为什么己方的核心客户突然会被竞品压那么多的货,业务员还会找其他理由来辩解的话,那说明该业务员的心态已经严重老化了。 

  2、针对措施 

  首先,要对症下药。对于拖拉型的业务员,分清楚他们之所以如此的原因,是对自己目前的经济收入已经满足,还是在工作岗位上呆的时间很久,由于没有其他的激励措施,缺乏明确的事业发展前途,干劲被磨掉了等等;对于抱怨型的业务员,要分析是对工作的环境不满,是对自己没有被公司提升而失望?还是对公司的政策及其执行不满意?对于爱找借口的业务员,是不是缺乏吃苦耐劳的精神等等。 

  在这当中,营销中心主任自身必须加强学习,撇除“三个靠”的工作方式。要认识到,团队老化是很正常的事情,符合事物发展的规律,营销中心主任需要努力的地方,在于持续提高团队的工作能力。 

  其次,严防团队老化,必须从改革团队机制入手,完善各成员的发展、晋升及淘汰机制,并使团队成员保持合理的变动比例,以丰富多样的激励措施来保证团队机制的正常运行。从以下三方面进行阐述: 

  第一,从薪金激励和前途激励着手。营销中心主任要经常敲打业务人员:许多时候,不是总部的政策不行,不是我们的产品不好,而是我们业务人员自身的执行力不够。要撇除业务人员作为乡镇营销人的流行病,就要薪水激励与前途激励并重。管理者全面掌握总部下放的佣金,明确告诉业务人员,如果不用心地做市场,就只能拿到分公司的工资,佣金按考核酌情发放,做到奖勤罚懒;另外,只有对负责的乡镇市场勤跑用心跑,才能有好业绩,才会得到更多回总部接受培训的机会,才会更快地晋升。 

  第二,多组织提升团队凝聚力的活动。这类活动简易、实用,关键在于组织者是不是“有心人”。每隔一段时间,组织成员开展一些丰富有趣的团队活动,时间以不影响业务为准。比如集体去爬山、在社区举办球类比赛、在成员的生日送去集体的祝福等,简单、实用而花费很少,对中心的财务也形不成压力,产生的效果却是深远的。某营销中心每逢节日时,给卖场全体导购员送上“一包金嗓子,一杯水,一声谢谢”,并将之作为一项基本制度巩固下来,不但使团队氛围更融洽,更借此提升了团队的凝聚力。 

  第三,保持团队成员合理的变动比例。一池死水是激不起任何波澜的,投入石子,才会引起一圈圈美丽的涟漪。同样,营销中心团队也只有保持适当的人员流动比例,才能使团队保持虎虎生机。“问渠哪得清如许,为有源头活水来”,对团队中的优秀人才,如果公司当前的晋升机制不能满足其发展的话,也要主动鼓励其到团队以外发展。 

  3、以一场胜利来检验效果 

  对于营销中心来说,在采取一系列措施防止团队老化、加强团队建设的同时,必须要从实践中检验措施是否有力,是否有效作用于市场。这时,营销中心往往亟需一场看得见的胜利来鼓舞士气,证实行动的正确。目标可拟定得较为容易,比如针对业务人员经常忽视的卖场POP张贴这一问题,可以特地安排在区域范围内,对全体经销商开展一次“卖场终端生动化建设”活动,规定业务人员对所负责区域所有己方经销商规范张贴POP、机身贴、树立立牌、x架等。通过这样的富有趣味性、审美情趣的活动,经过中心主任的卖场抽查,以及经销商对终端生动化建设的正面反映,可以切身触动业务人员的思想,从而引导了团队行为,达到提升团队士气的目的。

  

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