爱华网组织者煞费苦心，参训者疲于应付；培训时热热闹闹，培训后悄无声息。这似乎成了企业培训的通病，不少人大叹“技穷”“路尽”。真的无技可施、无路可走了吗？其实，奇技妙招还有的是，就看你的脑筋会不会转个弯了；路也有的是，就看你的脚敢不敢朝很少有人走过的地方迈了。
众所周知，企业对内部各级营销人员进行培训，是企业提升员工素质与技能进而“助推”企业发展的重要手段。企业此举不仅可以拓展员工的职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。尤其是在知识结构高频率更新、职场生态高频率优胜劣汰的今天，有效培训的重要性早已不言而喻。
然而，在实施培训时，由于很多企业不重视培训自身的一些规律和原则，或者因循守旧、好“炒”老生常谈，使得培训流于形式，表面上看热热闹闹，实际上培训者和受训者均疲于奔命、穷于应付，培训因此难以起到对症下药、拾遗补缺的效用，更谈不上让受训者学以致用了。鉴于此，现在已经有部分企业开始尝试采用一些独辟蹊径的另类培训招数，收到了意想不到的奇效。
招数一：瞄准标杆式培训
今年8月份，在杭州Q休闲食品公司（民营企业）例行的暑期营销高阶培训班开课前，经理们发现，刚拿到手的培训教材完全不同于以往的。原来，教材上按照新品上市前准备、售点生动化、存货管理、渠道开发和管理、CRM（客户关系管理）共5大类60多个小项制成表格，上面非常详细地列出了Q企业和3家最主要的竞争对手完成上述指标的相关数据或描述，让大家对己方的诸多不足之处和所存在的问题一目了然。在接下来的培训中，由公司特意聘请的专业咨询公司就上述问题分门别类地对大家进行具有针对性的培训，让大家充分了解形成差距的原因并掌握改进的有效方法，从而提高自身的营销管理水平，增强企业竞争力。因为是有的放矢，几天培训下来，大家普遍反映很有成效。果然，在接下来的市场实操中，Q企业如愿以偿地收回了不少“失地”。
其实，瞄准标杆式培训脱胎于标杆学习，是一种早已被西方优秀企业认定是改善企业经营绩效、提高企业核心竞争力、完善企业整体管理水平最有用的手段之一。上个世纪，施乐公司在面对佳能、富士的步步紧逼时，最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些对手的运作情况，找出了与对手的差距所在，再藉此全面调整经营战略战术，改进业务流程，提升营销功能，硬是把失去的市场份额夺了回来。
值得注意的是，选择的比较目标一定要是能够为自己提供值得借鉴的信息并在标杆比较方面采取的是同行业中超一流做法的领袖型企业。同时，瞄准标杆式培训最好同顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。
招数二：目标管理式培训
在中山S灯饰照明公司（台资企业）任职河南省市场部经理的阿文最近被告知，自己将要参加拟定于下月初开课的企业中层营销管理人员培训班，并且必须先行自付个人培训费用共计600元；如果有谁拒绝付费的话，轻则将失去参加此次培训的机会，重则有可能被公司辞退。已经在好几家灯饰照明公司做过的阿文参加过很多次培训，但要“自费”的还是头一回。原来，为尽可能避免受训人员陷入失去学习热情的尴尬境地，这家企业在来自台湾的咨询顾问团队的授意下，煞费苦心地采取了名为“实效捆绑式培训”（亦即“目标管理式培训”）的做法。在培训结束后，阿文和其他管理人员只要能够在实际工作中自如地运用在培训中学到的技能并能有效提升业绩（哪怕只是一点点），进而顺利完成各项销售指标，公司就会在3个月后将这笔学费如数退还给他们。否则，阿文他们就只能当做自费“充电”了。
现在国内众多营销人因为众所周知的原因，很难做到“心如止水、心无旁骛”，在参加培训时也难免会怠惰、松懈、应付、凑和，更有人提出“这种培训对我的工作有什么立竿见影的好处”之类急功近利式的疑问，这种态度使培训效果大打折扣。这家台企的做法，倒也不失为一种解决之道。
招数三：因地制宜式培训
西门子（中国）公司人力资源总监博德先生曾经说过：“如果对所有员工采取统一培训的模式，那么只是一小部分人能从中获益。所以，公司会分部门、针对不同员工与其职位要求的差异，制订系统化的培训方案。”
L视听科技公司（合资企业）是位于佛山的大型家庭影院产品制造商，其400多家专卖店密布全国各地。今年6月底，在培训各区域市场的市场督导时，他们采取的就是按照地区别不同分散培训的因地制宜式培训。这和他们以往多年不变的培训方式截然不同，和家庭影院行业内绝大多数企业的做法也大相径庭。原因何在呢？其实，他们的做法并非“头脑发热”或“即兴发挥”，而是一种基于对过往销售状况和当今市场现状仔细研究、充分论证基础上的合理“变招”。毕竟，因为自身产品的定位相对而言比较高端，又要面对千差万别的国内市场和操作水平参差不齐的众多代理商，如果还像以往那样搞“集中营”式的培训，就不能正确应对差异化正日益加大的市场，无法向代理商提供最行之有效的服务和帮助，也就无法最大限度地发挥培训的重要作用。所以，尽管表面上看起来L企业此举无疑是大幅度地增加了培训成本，但实际上L企业提高了培训的实效，降低了营销成本。很快就在市场实操中尝到甜头的L企业，更加坚信这样做的必要性和实效性，并打算把这种好的做法一直坚持下去。
招数四：内部集成式培训
如今，许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了对内部培训资源的挖掘。他们在确定了培训需求或者制订了培训计划后，就开始着眼于搜寻、筛选和考察培训课程承包商，而很少甚至根本没有意识到本企业内部存在着丰富的培训资源，因此也就没有着力打造一支规范化的内部培训师队伍并加以充分利用。殊不知，他们这样做难免本末倒置、事倍功半。
在宝安（隶属于深圳市）名气很大的H数码科技公司（集体企业），从今年开始尝试在培训中低层营销人员时，使用内聘的兼职培训师，其实也就是某些优秀区域市场的负责人和研发、生产、品管和物流等部门的高级主管。因为在H企业看来，中低层营销人员目前最缺乏的是基本的产品专业知识和市场实操的基本功，而这正是这些兼职培训师最拿手的本领。既然如此，又何必舍近求远呢？后来，干脆连培训的主题也是由这些兼职培训师在集思广益的基础上自行拟定的。在为期两天的培训中，这些兼职培训师毫无保留地教（因为有成就感），营销人员兴致勃勃地学（因为讲得实在）。准备工作做得充分，培训内容“对症下药”，这样的培训效果能差吗？答案再清楚不过。H企业之所以这么做，正是因为在以往的培训中他们经常发现，即使有的咨询公司做了培训前的调查工作，其培训的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教，即使其培训内容有一些实用性的东西，也仅仅是“隔靴搔痒”式的“轻描淡写”，从而导致培训效果和培训效益都不能让人满意。而内部培训师的培训内容具有十分显著的个性化，是真正针对产品制造原理、生产流程、品质控管、物流管理和市场实操的培训科目而度身定做的。这就是H企业今年力倡的精细化培训，结果是既“叫好”又“叫座”。
随着企业自身的发展和市场格局的变化，保持对营销培训工具的即时更新是非常必要也是刻不容缓的。如同上面所述的几种多少显得有点另类的培训招数一样，要想取得培训实效并降低培训成本，企业应该尽可能多地做一些有益的尝试。
“成功的培训都是相似的，而不成功的培训则各有各的原因”，要想造就成功的营销培训，不妨遵循以下五条原则：
1． 成立专职的执行领导团队来促进从培训工具到培训方法的创新与变革；2.将营销培训落实到实际运营中并由企业最高领导层监督实施；3.围绕营销培训最大限度地整合组织企业内外部资源； 4． 让营销培训成为事关企业内部每个管理人员利益的工作；5.让营销培训成为能够得到持续性改善和提升的作业流程。
只要不违背企业的经营理念和发展方向，只要有益于精英营销团队的构建和锻造，有什么样的另类培训招数不能拿来试上一试呢？
