爱华网营销大师菲利浦·科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。由于营销环境不断在变化，必须定期改进渠道，营销渠道的特性表现为连续性和有时出现的剧烈变化。
在当前激烈竞争的市场环境中，很多企业失去了渠道决策的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，企业变成了任人宰割的羔羊。而一些优秀的企业则坚守“渠道是需要管理的”这一原则，积极主动地推进企业的渠道变革，探索适应企业发展需要的渠道模式，复合渠道就是一种成功的模式。
一、随需而动
在渠道模式上，惠普与戴尔是经常被作为两种典型相比较的。相对于戴尔的直销，惠普则建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球占大概超过80%，在惠普780亿美元的收入中，渠道贡献了超过500亿美元，这个数字相当于IBM渠道、戴尔渠道、Epson渠道等几家厂商全部加起来的生意量。应该说，两种模式都取得了巨大的成功。可是，最近双方都在对渠道模式进行变革，并相互借鉴，相互学习，都呈现了复合渠道的变化趋势。戴尔公司在美国已经与会员仓储式零售商Costco达成协议，在其店内对戴尔某些即将淘汰机型产品进行销售，虽然机型是旧的，可产品是戴尔专门为Costco新生产的。之前，戴尔虽然在Costco内进行产品展示和宣传，但并不进行销售。这被认为是戴尔渠道转型的重要标志。惠普则在中国推行“区域分销”管理模式，惠普的商用市场渠道都由原先的“惠普—全国性分销商—二级代理—终端代理商”模式转变为“惠普—RD（Regional Distribution，区域分销商）—FT（finnal Tier，终端代理商）”模式。全国分8-9个区，每个区设置一定数量的区域分销商，二级代理被取消，进一步精简渠道层次，并加强了对重点客户的直销力量。
国内联想、华旗等企业也在探索复合渠道模式，比如按照华旗资讯的规划，2005年底其爱国者专卖店要在全国达到一千家，一部分更适合直销的新产品尤其是数码产品，将不会再在其分销渠道中投放，而是直接放在专卖店，专卖店的产品线将更全、更新；移动存储产品兼顾专卖店与行业销售；DIY产品则继续沿用此前的分销渠道。今后，专卖店、行业直销、分销三位一体将共同撑起爱国者的复合渠道。
推动企业实行复合渠道的动力主要有两点：一是消费者市场进一步细分，消费者个性化需求特征越来越明显，单一渠道已不可能满足市场竞争需要；二是市场研究结果表明，高端消费者多渠道消费的趋势十分明显，对采用复合渠道的企业具有较高的满意度和忠诚度。另外，网络销售等新兴渠道的快速发展也使企业复合渠道成为可能。那么企业在实施复合渠道策略时应注意什么呢？
二、警惕两个误区
1、把复合渠道简单等同于渠道多样化有的企业认为渠道多样化就是复合渠道，认为企业多选择几种渠道形式就是实行复合渠道了。其实不然，这种思维还是以企业为中心的思维方式，复合渠道的关键是以顾客为中心的多渠道设计，是针对某一类型的顾客，提供多种可能的选择，增强顾客对企业的好感，从那一种渠道购买，决定权在顾客。如果针对某一类型的顾客只提供一种渠道选择，没有选择余地，那企业的渠道再多也不是复合渠道。2、落入“3E陷阱”
“3E陷阱”是指企业在渠道上过度投资，试图达到向任何人、在任何地点、提供任何产品的目标(overinvesting to provide:everything to everyone everywhere)。这不仅是不可能实现的，也是对企业渠道极其有害的。所谓四海为家就是无处是家，这样没有针对性的、大海捞针式的渠道模式对顾客是没有任何价值的，只会把企业引向失败。三、坚持五条原则
1、品牌价值的统一性企业实行复合渠道的一个重要目的，就是要提高高端消费者对企业的满意度和品牌忠诚度，实现顾客对企业的终身价值。如果通过不同渠道向顾客传递的品牌信息不一致，反而会引起顾客的混乱，效果将适得其反。所以，企业一定要保证品牌价值在各种渠道的统一性，要整合企业各种渠道的营销传播，达到一个形象、一个口号、一个标志。
2、顾客信息的共享性
复合渠道模式下顾客满意度提高的主要原因是什么？我认为是顾客能够在享受多样化选择的同时，得到个性化的服务。这就要求企业实时拥有完整准确的顾客信息，并且在各种渠道中实现共享。企业要建立强大的顾客信息数据库，并将自己的客户关系管理系统（CRM）向渠道成员扩展。比如一个家电生产企业就要向所有渠道成员公开某一消费者在不同渠道已经购买的产品记录，各成员才能制定有效的营销方案。3、像经营产品一样经营渠道
复合渠道模式下，企业要根据顾客需求的变化，适时地对渠道结构、数量进行调整。企业要像经营产品一样经营渠道，我觉得可以借鉴波士顿矩阵分析法，围绕顾客的需求对渠道成员进行分析，同样以市场增长率和相对市场占有率两个指标将渠道分成明星渠道、现金牛渠道、瘦狗渠道、问题渠道，有针对性地进行渠道调整。要有渠道经营的意识，也可以推动渠道之间的兼并重组等活动。4、摸着石头过河
复合渠道虽然成为当前渠道发展的一种趋势，但是并没有一个成熟的模式，还有很多需要探索研究的课题，特别是还要随着顾客的变化而加以变化。当前，我国很多企业已经意识到传统的渠道模式越来越缺乏竞争力，成本高、效率低，迫切需要变革，我建议可以选择某一个地区的某一类高端消费群体，开始复合渠道的试验，并逐渐扩大试验的区域，积累经验，转变观念，培养人才，最终实现渠道模式的整体转型。5、及时协调渠道冲突
所有的渠道系统都有被来自目标不一致、不明确的任务与权利、在感觉上的差别、高相依性而引起的垂直、水平、多渠道冲突的可能性。复合渠道也不例外，特别是多个渠道围绕一个顾客做业务，更可能引发渠道冲突，这是复合渠道对企业营销管理者提出的挑战。惠普虽然把复合渠道作为业务成功的重要因素和进一步改革的方向，但是也意识到管理面临的巨大挑战。但是这是不可避免的选择，对经销商而言，不能创造价值，不能实现销售就没有办法生存，这是必然规律。企业要与所有渠道成员共同制定超级目标，依据目标的重要性排序，作为协调渠道冲突的准则，同时，要加强成员间的相互沟通。
