爱华网鞋业营销一线人员如何更好地协助代理商、直营分公司上司或办事处做好区域市场，使公司的战略思路接近市场，领先市场。 （一）、区域经理经常出差，或在档口上班的时候，区域经理怎么去拜见客户，或与客户沟通？
首先，根据自己的产品定位来选定目标客户。每个区域市场的客户都很多，他们的鞋城或鞋店都有自己的定位，区域经理应根据自己的产品定位，有选择地寻求目标客户，在和客户交谈时，可从客户的生意、店面布局、产品结构、品牌的特性等方面进行沟通，最主要的一点是让客户接受区域经理的一些有效思路，进而让他才会接受公司的产品。
（二）、产品如何定位？目标客户是怎么划分或怎么定性的?当竞争对手也这样定位或这样划分目标客户的时候，区域经理怎么发挥自己品牌的卖点？
每个产品都有他的定位，主要体现在品牌力度、产品、价格、产品款式、风格、消费群体等方面。目标客户可根据其经营方式、鞋城大小、鞋城消费的档次以及品牌组合等等方面来划分和定性的，分析价格,款式等因素是哪类品牌，做到心中有数。
（三）、大家都认为是皮鞋产品同质化，营销方式也同质化，怎么定位或细分，面对目标客户？怎么建立样榜市场，区域重点客户一般都有在哪里？
什么品牌、什么价位的鞋都有定位的。也就是同质的温州鞋子还是有点区别的，这种细微的差别构成了不同的竞争力，根据产品及品牌定位有选择地寻求目标客户来建立样榜市场，重点客户都在哪些地级市。区域差别在哪里？城市与城市之间，谁被谁辐射？比如，哪些城市可以辐到哪几个城市，为其它城市作样榜广告作用。
（四）、如果区域经理想提升并管理某地区的市场，区域经理如何向代理商获得授权？应获得哪些权利？
主要是客户支持额度（资金、货柜、促销品）、产品供应、以及其他对客户服务方面的权利，当然代理商也必须自己有实力。
（五）、针对客户在某地区的现状，区域经理已经有了重点客户、次要客户，诚信客户、刃难客户、一般客户、小客户的划分，也就是说心里有数了，但区域经理面对下步的提升计划，对客户怎么样进行管理？
细分管理，针对不同的客户，在资金支持、卖场装修、货柜费用、货源供应及调剂等方面采取不同的方式和扶持力度来进行管理。 （六）、货铺到货柜上，难动怎么办？
以一个月时间为限，新款不动，查明原因，然后予以调整货源。
（七）、区域经理从市场出差回来的时候，怎么向上司汇报战情或市场信息？书面好些，还是口述？周工作计划和总结一般包括哪些呢？
小事口序，一般是报告，建议每周要写工作计划和总结，月有月报。
（八）、目前温州大品牌都在搞营销管理模式如CS、4R等，如何认识温州模式下的营销运作方式呢？区域经理如何推广这个模式？
温州模式与这个理念虽还没有相融，但应该是为时不远了，谁走在前面谁受益。
（九）、二线品牌的产品、价格、渠道、包装、促销都同质化，这种情况下，又如何说服大客户与本品牌一起创新？
客情关系最为重要，其次是要客户明白和公司总部合作有利可图，给客户以远景，充分利用客情关系来争取公司适当的扶持力度。
（十）、但实际操作中，特别是一些优秀的客户很谨慎，普遍要求压一部分的资金来降低他的风险，不压款的客户又普遍能力不足，区域经理如何看待？
货款难收，针对这个问题，有实力的客户可以欠款，但要卖得好！一句话，小客户小支持，大客户大支持，新客户首次交易必须现款。风险和利润是并存的，主要是要适时监控。
（十一）、经销商对二线的品牌不重视，积极性不高，区域经理如何提高经销商的积极性？
改善客情关系，让其盈利。根据具体情况，向客户提供适合的产品、促销品、服务。
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本人结合实践心得，提出“通路A管理模式”， “A”左边的“/”代表厂家，中间的“-”代表中间商、自营办事处或分公司，右边的“”代表下游零售经销商或自营零售终端，“A”的对象就是顾客和消费者，“A”意即“接近”，即通路成员成为一种紧密的协作关系，大家按照市场发展规律而和谐、交融，进而实现品牌的提升和通路利润的实现，让顾客和消费者能从通路各个环节的“A”式管理中，享受到真正的良好服务。从而改变以往鞋企“H”的管理弊端，即营销总部与市场前沿是一种平行发展，没有实质性的融合，造成一种距离，成为品牌积累和发展的严重障碍，再者顾客和消费者也没有得到真正的实惠，因此 “通路A管理模式”的提出，红蜻蜓、奥康、康奈、蜘蛛王等鞋业品牌的运作已经从实践说明了这种理论的科学性，也将为鞋企06年进一步整合品牌资源提供一个科学的方向，撰写本文希望与同行共勉。
