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     男儿须有梦!

  张雨柏的梦想是什么?

  洋河翻身、苏酒振兴、民族产业兴旺……无疑,这些都是他的梦想,却又非全部。

  前不久,笔者在采访张雨柏时问他:初到“洋河”时,您的梦想是什么?十年后,您的梦想多大程度上得到了实现?未来,您的梦想又是什么?

  他答曰:“我这个人,一贯主张‘立足未来,谋划当前’。所以我常讲,‘洋河’是一个有梦想的企业。‘洋河’今天的发展,只是它拥抱未来梦想的一个阶段性成长。如果说,无论过去还是现在我有一个‘不变梦想’的话,那就是:打造‘洋河’百年基业、百年品牌!”

  “立足未来,谋划当前。”这种思维模式,诠释的是一种战略前瞻意识!

  2003年前后,当精心打造的“蓝色经典”横空出世,如何让她在江苏、在全国市场上掀起一场“蓝色风暴”,如何让这款产品变成带动企业走出低谷、实现飞跃的腾飞翅膀,张雨柏和企业决策班子开始了缜密谋划。

  那时候,以“口子窖”为代表的“盘中盘”营销模式已在行业里悄然流行,张雨柏深感“大批发、大流通”的传统必须打破,营销思维及其模式必须创新,其中厂商之间战略合作、经销商利益保护以及终端运作能力的强化,必将成为营销创新的关键。

  正是这一战略思维,催生出了“洋河1+1”营销模式。

  何为“1+1”?

  用张雨柏的话讲,就是“市场共建、优势互补、共同投资、风险共担、品牌共铸、利润共享”,由厂家与渠道商联合组成办事处,共同运作市场。

  在产品的导入期,“洋河”一般会首先在当地选择一家优质经销商展开战略合作,然后明确双方分工与责任,整合双方优质资源,让厂商运作市场的步调保持高度一致,共同营造良好的市场氛围和稳定的价格体系,在确保双方利益前提下,全面提升“蓝色经典”品牌的市场竞争力。

  这种模式最大的亮点在于:厂家拥有了一批能够操控终端市场的营销队伍,大大增强了企业掌控市场的能力;同时规避了经销商在操作市场时因追求短期利益而产生的弊端,从根本上打破了以往厂商各自为战、相互竞争、两败俱伤、市场难以有效拓展的困局。

  而与这一模式同时出台的,则是张雨柏“三做三不做”战略主张:做品牌不做产品,做市场不做销售,做未来不做当前。其核心内涵,就是要把“洋河蓝色经典”打造成“百年品牌”。

  一个全新的模式,推广起来往往会遇到阻力。那些曾经做惯了“大批发、大流通”的经销商,也“自由”惯了,生怕被厂家控制,所以一开始热情并不高。

  为此,针对商业战略合作伙伴的选择,张雨柏又制定了“三好”原则:理念好、人脉好、网络好。其中“理念好”最为关键。

  张雨柏忠告大家:做市场,如果理念不好,其它再好也没有用。

  白酒行业里,“洋河”市场管理之“严苛”是出了名的,有时甚至被骂“不近人情”。

  但是,张雨柏仍然坚守原则、毫不松动,这背后自有他的道理:我所谓的“理念好”,并非你“超前了就一定代表未来”,而是要在理念上和我们必须求得一致。只有跟我们经营品牌的理念一致,才叫“理念好”。

  他解释,“如果你认同我的营销模式、认同我的品牌发展路径,我们在合作中就会规避很多困扰。譬如,我们强调精益化管理,就是要砍掉一切浪费,避免低效行为、追求高效运作,把更多时间、精力用到更有效的工作中去。这样做,短期而言,关乎我们的市场秩序;长期而言,则事关我们品牌的未来成长!”

  张雨柏是一位战略家,他对“战略”的诠释包含两大定义:一是战略定位,二是战略坚持。

  他认为,所谓“战略定位”,就是要做好选择。“战略”首先就是一种“选择”;而所谓“战略坚持”,则是一旦“战略”被确定下来,就要坚持到底。常言道:“将军走路不打小兔”。即:绝不为眼前小利所左右。

  为保品牌长远发展,张雨柏和他的运营团队宁可放弃眼前利益,面对一些实力超强但理念上暂未求得一致的大商,他们宁可选择不合作。同时,在理念一致的前提下,他又不惜选择一些二流经销商,在合作当中逐步将他们培养成一流大商。这些做法,从根本上确保了战略合作伙伴们对于“洋河蓝色经典”品牌的忠诚度。

  在注重“战略”的同时,张雨柏特别强调的另一个重要理念,就是“创新”。

  他常讲,“创新”绝不仅仅是文化、管理或技术层面的要求,它必须深入骨髓、融入血液,根深蒂固地植入每一名员工的头脑与思维当中去,要做到时时创新、处处创新。

  近年来,伴随市场竞争日趋激烈和营销模式同质化,张雨柏和他的团队再次与时俱进,提出了“4×3后终端”和“5382工程”等营销创新模式,逐个破解终端营销过程中遭遇的各种难题。

  所谓“4×3 ”后终端营销模式,其突出特点在于对餐饮渠道高度重视,重点运作餐饮终端和核心消费群体,在明确厂商分工的同时,通过中心市场突破、外围市场扩张,实现“洋河蓝色经典”的全国市场布局。

  曾有人用“五大特色”概括“蓝色经典”营销创新模式:差异化的产品+全国统一传播+核心终端突破+团购启动核心消费者+厂家业务人员全面介入终端管理。

  而其中公关团购策略的高效执行,则堪称是“洋河蓝色经典”在差异化市场突破中极其成功的竞争手段。

  这些年,他们推出的具有“洋河”特色的酒店模式、江枫绿色工贸模式、零点深度分销模式、商超、团购专业渠道模式等等,无不为“洋河”市场全国化战略赢得先机。目前,“洋河股份”营销网络平台囊括了5000多名一线销售人员、7000多个经销商,网络遍及全国333个地级市、2862个县区。

  “洋河”的模式创新,不仅让它成为中国白酒营销界的标杆,更让企业市场业绩在短短几年之间快速成长,成为晋级全国前三强的一匹行业黑马。

  天道酬勤,因张雨柏在市场营销创新方面的卓越表现,他先后被授予“全国优秀职业经理人”和“中国工业经济十大风云人物”等殊荣。

  2002年12月28日,宿迁市委市政府下决心在“洋河”改制方面迈出重要一步,总经理张雨柏和董事长杨廷栋展现出巨大魄力和智慧,成功主持完成了洋河酒厂有史以来真正意义上的股份制改造。“洋河”在7个法人主体、14个自然人参股的股权改革当中,由国有独资转变为国有绝对控股企业;2006年,国有股进一步减持,“洋河”再由国有绝对控股转变为国有相对控股(占股38.6%)企业。

  “三个三分之一”的股权结构变革,特别是由此带来的一系列优秀体制的设计,从根本上唤醒了“洋河”巨大潜能,让企业发生了翻天覆地巨变:

  2003年之前的“洋河”产品,多而且乱,没有主力产品或者说每个产品都是主力;2003年后,“洋河”产品线开始逐渐清晰,从高档、中档到中低档分别形成“蓝色经典”、“洋河大曲”和“敦煌古酿”三大主导系列。其中,“蓝色经典海之蓝、天之蓝”准确聚焦于主流消费区间……

  “洋河”的营销理念亦发生重大转变:恰如张雨柏所言,“今天所做的决策和事情,不仅要具有现实意义,更须对未来产生战略影响。”市场开发过程中,他们特别强调市场投入与资源配置的可持续性。“洋河”著名的“三步走”战略——建设样板市场、建设板块市场、连片开发,每一步都遵循着上述原则。譬如在选择攻打某个市场时,既要看其是否符合建设样板市场的要求,还要看这个市场和其他市场之间能否形成板块效应……

  最大的变化,其实还是人,特别是人的效用:这种转变不仅体现在员工精神风貌上,更体现于他们的思想观念和行为方式上。张雨柏管理上常讲两句话:第一句——常规性工作要做到精细化、极致化、标准化;第二句——非常规性工作要做到敏感化、适应化、创新化。这两点要求,业已成为“洋河人”在日常工作中普遍追求的做事准则:做常规工作,一定要比别人做得更精细,力求把最简单的工作做到极致,同时将之标准化,让更多的人去学习和执行;非常规性工作,则善于敏锐捕捉信息、抢抓机遇,善于适应环境变化并及时作出调整,做任何工作都要把创新作为永恒不变的主题,持续不断地求新图变……

  张雨柏“洋河”翻身、苏酒振兴的理想,正是在这种不懈的创新图变中得以梦圆。

  2010年4月,“洋、双强强联合”组建而成的苏酒集团,在白酒行业引发巨大轰动。

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  从昔日的竞争对手,到今日的“一母同胞”,两大名酒企业整合后如何实现1+1>2的经济效应,如何既确保两大品牌优势互补、又保持它们之间适当竞争,难题一个个摆在作为营销总指挥的张雨柏面前……

  经过3个月市场调研和缜密规划论证,按照科学、高效、精简的原则,张雨柏首先实施集团内部营销系统整合,组建起了统一的营销平台——江苏苏酒实业股份有限公司。整合伊始,如何统一公司内部、特别是原双沟营销人员和经销商的思想认识和经营理念,是新公司迫切需要解决的首要问题。

  精诚所至,金石为开。张雨柏亲自参与且安排公司其他领导分别带队深入市场一线,采取会议灌输、集中座谈、个别重点客户访谈等形式,逐步化解隐含在营销团队和经销商队伍中的一些悲观和抵触情绪,迅速推进两大品牌经营理念和营销模式的统一和转型,统筹安排双品牌的市场布局。

  在“洋河”、“双沟’两大品牌的规划上,根据彼此市场的成熟度和发展状况,张雨柏主导制定出各自的中长期发展目标及蓝图,一套套“组合拳”频出。目前,两大品牌正通过“天网工程”的试点和复制,推进“全价位、全渠道、全区域”的市场深入拓展;通过湖北、河南、山东等省外5个“新江苏”样板市场的打造,加快推进“全国化、高端化、板块化”的市场进军步伐。

  短短两年时间,苏酒集团从整合到融合,两大品牌“双剑合璧”,带来了各项经济指标大幅增长,2011年销售一举超百亿,排名跃居全国前三位,改写了中国白酒板块的新格局、新版图。

  

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