爱华网主持人： 梁咏
本期经销商嘉宾：
辽宁旭鸿食品批发行 王辉经理
甘肃天水华盛烟酒商行 杨华经理
福建漳州某食品公司 郑志伟经理
特约嘉宾： 曾任农夫果园品牌经理 现任某著名电器公司全国推广经理 胡滨先生
2004年暮春时节，还没有进入夏季，饮料市场已经表现得剑拔弩张，饮料大战似乎一触即发。在终端，五颜六色的POP广告招摇而出。在西北某地，380ml的农夫果园特价1.5元/瓶；在中原某地，这个小瓶装的果园终端促销价格也在1.0元/瓶，600ml为2.0元/瓶，产品均为去年的陈货，今年新上市的产品只有一个番茄汁。据悉，农夫果园在渠道上的即期品压货严重。农夫果园是去年的饮料明星，以高价高品质的果汁饮料著称，一出世就好评如潮，备受推崇，那么农夫果园在渠道上的这个现象说明了什么？
农夫果园要不要降价为渠道解压? 主持人：各位嘉宾，你们好！我们对浙江养生堂的农夫系列产品的渠道深度关注源于不久前连续接到的几个经销商电话，经销商朋友向我们诉说对农夫的种种不满。农夫果园是去年果汁饮料市场的一个明星，产品、广告的策划案例倾倒了国内营销界，被奉为营销界的经典案例广为传播。那么，目前农夫果园在一些地区的“陈货压仓”现象是一个怎样的谜团呢？农夫果园下一步将会采取什么样的措施呢？王辉：农夫果园目前除了在一些地区作特价之外，还看不到什么新行动。通路上也没有什么新政策出台，现在业务员和代理商都很茫然，不知道该做什么。
主持人：记得2001年的时候，农夫山泉借助申奥契机和“一分钱也是一分力量”的借口全面降价；之后又挑起纯净水和矿泉水之争，冠冕堂皇地为自己降价促销，从而杀入水饮料前三甲之列。在几年后的今天，农夫会不会故伎重演？这不失为一个解决通路压力的好办法。
胡滨：我认为农夫果园此时的降价有其深层次的原因：一、成本的压力，5亿和10亿的销量结果不仅仅是市场占有率的区别，同时意味着原材料、生产、运输等等成本的改变；二、面临着上市的考核，业绩的表现直接触及股价的收益。
但是我认为不宜采取降价促销的解决办法，因为此时时机不成熟、市场不成熟，和当初农夫山泉的情况不同，农夫果园是去年才上市的一个新产品，也是一个差异化营销的经典案例，采取的是高价策略，从消费者角度讲这个高价不是凭空而来的，有一些产品元素在支持这个高价：“三种水果在里面”，“浓度也超出了一般的果汁饮料，果汁含量为30％”，“比一般果汁产品多100ml容量”，所以高品质、大容量支持了高价格。如果果园此时降价，不但损害了这个支持理由，让消费者怀疑它的高品质，而且上一季的消费者会有一种被欺骗的感觉，以至于伤害了农夫果园的品牌忠诚度。记得当时在撰写产品手册的时候，有一段关于果汁消费习惯的描述：果汁产品消费者的品牌忠诚度远远大于其他类的饮品，一旦接受产品的口味及品牌就会持续的选择；举个通俗的例子：对于一个老“烟枪”来讲换个品牌的香烟是一个艰难的抉择，换句话讲不太容易因为价格便宜而轻易改变，果汁的这个特性使得价格不再是消费者竞争主要的利器。
从通路的层面上看：经（分）销商关注的是价差而不是产品的售价，当初在设定果园的价格时，共调查全国500余家的经（分）销商以及重点区域的竞品价格体系，涉及零售店达1000余家。通过调查发现80%的著名果汁饮料产品零售价在2.00左—3.00左右，并且还有下降的趋势，这一领域的竞争已近白热化。贸然的介入不仅是利润得不到保障而且直接将自己放在与国际巨头面对面的对抗上，通过上述的研究我们将零售价格定在3.5元~4.0元左右，给通路预留了充沛的利润空间，甚至连未来因竞争而产生通路价格下调的额度也在计划中。这样的政策在2003年年初养生堂首次全国经销商会议当中得到了热烈的响应，为果园成功的铺向市场打下了良好的基础。事实表明产品价格的高低并不是经销商选择囤货的唯一考虑，如何维系一个良性的价格体系才是压仓与否的关键。
从通路操盘的手法上来看，降价是一门艺术，如何将公司的资源转化市场销售的动力，取决于销售管理者对市场的敏感度，可惜的是在这领域农夫一直是弱项，许多的资源白白的化于无形当中。
农夫的通路隐疾 主持人：除了压货，我们还了解到农夫的渠道似乎存在一些问题，比较混乱。不知道各位是什么看法？王辉：2001年农夫山泉在大降价之后，通路上遗留了一些问题。当然，问题是难免的，不会影响和抹杀农夫山泉那次策划的成功性和轰动效应，但是暴露的问题值得养生堂公司深思。
在2002年的时候，辽宁某市场有农夫山泉的低价水冲击市场，因为是做饮料的经销商，我当时比较警惕，担心瓶装水市场价格战再起。经了解之后发现，原来是农夫山泉的一个代理商的个人行为，因为2001年农夫山泉降价时养生堂公司承诺给经销商的价格补偿，但是他没有拿到，代理商一气之下将产品倾销到了市场上，恐怕和农夫的合作也终止了。但愿这次农夫降价不要伤害到通路伙伴，尤其是二批和终端的利益。
胡滨：我想并不是养生堂公司不肯兑现承诺，有一段时间农夫山泉业务人员变动较多，很有可能是业务人员变动造成的责任不清，以至于相互扯皮，使得经销商政策兑现得不够彻底。同时“降价补仓”本身就是一个极具挑战的管理工作，饮料的“流水”很大，基本上库存管理只能精确到百位，加之通路的滞留，管理漏洞可想而知，要想从制度上控制无易于白日做梦，此时良好的企业文化成为政策落实唯一保障。然而农夫山泉一次又一次的人事震荡，使得许多优秀的主管流失，这些主管有些在公司工作多年，有些曾经是外企骨干，并且都在农夫山泉取得优异业绩，他们的流失导致企业文化向基层传递时出现了断层，于是公司的政策不断的被曲解。赚的和流失的到底有多少，也许只有老板知道了。
主持人：联系到以上诸现象：农夫渠道压货、业务员变动较多，是否可以由此推断农夫在渠道执行的是一种渠道高压政策？
胡滨：的确是这样，农夫在通路执行高压政策，所以导致通路压货严重，业务员、经销商队伍不稳定。这样势必大大损害通路客户的利益、通路价值和通路效率。在通路上的表现是服务不完善，问题频繁出现，作弊和腐败之风时有发生。
通路该压还是该疏
主持人：从这里引申出一个新问题，胡滨先生，以你对农夫果园的了解和多年的快速消费品销售经验来看，渠道该压还是该疏？具体到农夫的实际渠道状况又该怎样呢？胡滨：作为快消品来说，通路当然要压，没有压力就没有动力，没有压力通路的渗透性不强，广度和深度都会受影响；但是压也要有科学性，压的前提是通路有疏的能力，就是通路要完善，分销力强大，否则高压就会导洪水泛滥成灾，渠道崩溃。就农夫果园来说，去年在浙江、江苏市场销售了2个亿，创造了一个新产品上市的神话。因为江、浙是农夫的大本营，生产基地在这里，农夫在本地直销，分销网络密集，配送、分销的效率都很高，而且江、浙两地的消费能力都很强，作为农夫果园这样一个产品，通路压力越大，对对手在通路的挤压就越强，农夫果园的市场容量就会越大；但是把这样的通路高压政策复制到农夫的其他市场，就会出问题了。
杨华：农夫在多数市场执行的是经销商代理制。农夫果园甘肃有一个代理商，去年卖果园赚了不少钱，他有4个业务员帮他做市场。因为有去年的市场基础，该代理商表现得志得意满，将他的4个业务员底薪去掉，全部拿业务提成，现在他的业务员个个消极怠工，牢骚满腹，很是不满意。而且该代理商克扣果园对通路的促销政策，比如果园在通路上的买三赠一活动，到了二批就只有买十赠一了，或者干脆没有，二批商的意见也很大。如此下去，农夫果园在这个市场也不会很乐观了。
主持人：大代理商模式的弊端很明显，二批商的利益难保证。毕竟经销商不会花费心血去培育市场，他们的角色决定了他们的急功近利和短视，并不单纯是自身的素质问题，也不是培训可以解决的问题。
胡滨：是这样，这就是为什么一些大品牌要做辅助销售，虽然称谓不同，但是实质大同小异，对通路进行保姆式的管理。做得比较扎实和完善的是可乐和康师傅，多年来一直在老老实实、勤勤勉勉地做辅助销售，许多公司似乎也在提通路精耕，但是大多流于浮躁和表面化。前面的种种表现暴露出农夫的通路短板。我曾经有一句话来形容农夫：上半身嘴硬，下半身腿软。嘴硬是指他发出的声音，广告、策划出色；腿软指他的通路短板。通路弱一方面表现在代理制造成和暴露出来的种种问题，刚才经销商嘉宾也都讲到他的弊端了；另一方面表现在农夫物流配送能力弱。而农夫之所以要采用代理制，恐怕根本原因就在于物流配送这个根本上无法跨越的障碍。
汽车运输 想说爱你不容易 杨华：在物流配送这一块，农夫和娃哈哈还是有区别的。娃哈哈的配送是直接配送到终端货架、售点或二批商的仓库；但是农夫的产品只是配送到铁路终点站，即所谓的到岸价，这样的差别是巨大的。胡滨：正如这位经销商朋友所说的那样，农夫是铁路运输，而娃哈哈是汽车运输。虽然只是运输形式和成本的差别，但是却反映了企业在渠道管理上的理念不同。因为汽运可以送到终端货架和二批商的仓库，不但效率高，而且大大节约经销商的占用资金。对经销商来说，铁运占用资金是汽运的三倍或三倍以上，因为货到付款，而货物一部分在火车站的仓库里，一部分在从火车站到经销商仓库的货车上，一部分在经销商的仓库里。对企业来讲，物流不能对市场作出快速反应，订单的处理时间和货款的确认时间长，订单满足率低，计划变动性大，而且这种现象在旺季的时候有一个放大的效应。表现在通路上就是服务质量低。而汽车运输的话可以一步到位，表现在服务上就会很及时，经销商不但节省了大笔资金，而且认为通路服务及时，提高了快速消费品的周转次数。对于经销商来说，资本是利润之源，给他腾出资金就是给了他利润，提高周转次数又给他带来了利润，上上下下差距就拉大了很多。
主持人：有一个问题很关键，就是通路的物流成本大小。铁路运输企业的通路成本就低得多，因为他把货送到终点站就可以了，配送的费用由代理商承担。而汽运企业要承担很高的通路成本。但是通路效率高了，周转快了，服务价值增加了，对于通路的稳定性大有裨益，究竟是利大于弊。农夫为什么不采用汽运呢？
胡滨：问题的根本原因就在这里！农夫为什么不采用更便捷的汽运，不是不愿意，而是不能！因为农夫的生产基地在全国分布很不均衡，农夫山泉的水源在全国目前也只有3个，远距离运输只好依靠铁路，因长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大；而娃哈哈的基地分布均匀、密集，运输半径小，所以他可以采用汽运，大大提高了他的通路竞争力。养生堂为什么采用高价的产品策略，一方面是走差异化路线的需要，一方面也是用高价产品给自己和渠道客户弥补利润的不足，用产品和策划优势来弥补渠道劣势。
主持人：娃哈哈的生产基地均衡分布于全国各地，而且边远贫困地区不少，娃哈哈的宗总老谋深算之处由此可见。一方面为贫困地区的经济发展做了贡献，一方面恐怕也降低了原材料和劳动力成本，也许还有优惠的地区政策。生产成本和通路成本都会降低。企业竞争有一个成本领先战略，恐怕这一点娃哈哈就给饮料的对手提高了竞争门槛，拉开了差距！
农夫需要炼腿功 主持人：但是我想即使有种种客观问题的存在，农夫还可以改进渠道资源配置，找出强化通路竞争力的方法，至少在通路管理的细节上有很多亟待提高的地方。另外也有一些是属于主观范畴内的因素。比如说刚才经销商嘉宾提到的一些通路弊端；通路的高压政策是否需要调整。农夫也许专做区域市场，或者加强基础工作，把通路做深做细，而不是把通路象现在这样形而上的一刀切呢？胡滨：农夫果园去年在江、浙市场大获全胜，得益于农夫长期在这些市场的投入（近70%的媒体投入）以及良好的配销体系，如果把这种市场目标由此及彼地推广到其他市场，在不一样的市场特点和通路模式下，势必会爆发出许多问题。销售队伍和经销商队伍的不稳定是一个致命伤，值得关注。许多区域长期以来没有得到相应的支持，这就需要销售队伍有着顽强的作风，一点点的挖掘市场份额，其中的劳累是长期在品牌强势区域中的业务难以体会的，对这些区域应该给予更多的关心，更多的空间。忽略了这些，一味的强压，而不注重团队的培养，只能增加销售团队的流失率，助长虚张浮夸之风。
另外，企业成长到一定阶段，必然会出现官僚作风，即组织结构的老化，也是通常所说的企业壮年期。这时候企业出现的增长不是核心价值的提升，而是惯性造成的，农夫现在要警惕，如果不加以改善，后果是很可怕的。
郑志伟：单纯的高压政策导致单纯追求销售目标，就会造成销售人员伪造表单、不择手段向经销商压货，频繁更换代理商以实现短期目标等等现象。
现在许多人都在谈目标管理，但是目标管理绝对不是盲目地、单纯下达一个销售任务，而是在科学预估基础上，将销售目标分解，并强化执行流程，即怎么做。关键就在怎么做上。高压政策有了，方法和流程有了，任务不愁完不成。目前大多数企业缺乏的就是执行流程这一块。
主持人：不久前有一本畅销书叫《把信送给加西亚》，引起了企业界很大的反响。不同的人读来有不同的理解。我自己认为本书在强调一件事——执行流程的不折不扣地执行！罗文中尉找到加西亚将军是历尽艰辛，用了很多的方法和技巧，没有这个过程，就不可能有结果。高压政策如果缺少了执行流程，必定扭曲变形不成模样，因为中国人的特点，从来不缺灵活性，缺的是刚性地执行。
王辉：农夫能走多远决定于他的通路，因为这是他的短板。这是当务之急要解决的，因为隐患已经很多。农夫的产品、广告、策划都是行业里的佼佼者，在经典的4P营销中，还有一个不易为人看透的通路环节，如果想营销尽善尽美，那就炼好腿功吧。
胡滨：做好通路的工作，除了政策的支持同样离不开团队的建设，钟总是一个非常优秀的领导人，极富有激情，特别是对消费者敏锐的洞察力，在业界是首屈一指，这也许是养生堂这几年高速发展的源动力。衷心希望养生堂人力资源管理和品牌一样出色。
主持人：养生堂公司是我们尊敬的食品企业，钟总也是我们敬仰的一位企业家，据闻钟总曾经记者出身，作为我们曾经的同道中人，敬仰之余我们还多了一些自豪。本刊做这个论题的目的就是希望这个自称农夫但是光彩照人的饮料品牌越来越壮大、越来越完美，不辜负众多仰慕他喜欢他的消费者和业内人士。让我们祝福农夫：一路走好！
