爱华网2005年11月，美的空调国内营销总裁王金亮，在近两年取得佳绩的情况下调任他职，据称新上任的总经理龚志安在“专业连锁大卖场”销售渠道具有很强的工作能力，已有不会自建专卖店的做法。无论是自建销售网络，还是与家电连锁渠道商、大卖场结盟，是如今家电行业与社会都在争吵不休的两个极端问题。 如何确保企业的利益与个人的发展前途，取决于销售经理是否对渠道策略有着清晰、正确的认识。正确的做法是，花费更多的时间去选择一个方法，而不是选择一个办法再花更多的时间去修改，每次撞的头破血流才能找回正确方向，营销经理不要让销售占去营销的过多时间。 销售渠道的变革 如同我们对海尔服务竞争力的评价，不能停留在自带鞋套、不抽客户烟等细节，而必须放到社会与家电行业的发展过程中去研究，大概了解家电行业的销售渠道变化也是必须的，而且家电业的渠道发展过程，与企业在不同发展周期对渠道的选择，有着异曲同工之处。 第一阶段： 1997年以前，中国家电的渠道策略是以总代理、批发商运作为主，即小厂商大经销。郑百文无疑是焦点之一，据称郑百文当时控制着40多个全国性的家电营销网络，一年销售的长虹彩电占长虹总销量的l／3。 第二阶段：自建网络 Tcl从1998年初开始，建立销售分公司，取消一批商、二批商，代之以专卖店和店中店，把经销售商做到了县级市场，到年底，建成1万个售点。这个庞大的销售网络是TCL能够持续增长的动力，“终端为王、渠道制胜”的理念，被很多家电企业所接受，海信、创维等企业相继跟进。 2000年，彩电企业昏招频出，针对欧盟反倾销案集体诉讼、价格联盟的集体限价、后来又集体“跳楼”。激烈的竞争带来的是利润的降低，渠道变革又一次被推到面前。 第三阶段：大终端与连锁终端 1990年开始与厂家搞包销的国美电器，1999—2000年走出北京，在天津、上海、成都、重庆开设连锁店，至今已拥有400家门店的国美，2004年底基本完成在国内一级市场的网络建设，开始在较为富裕的二、三级市场跑马圈地；苏宁电器称在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店。家电零售业发生了变化，家电连锁成为宠儿。三星2005年电子平板电视产品60%的销售量，归功于全国性连锁卖场；在一二级市场，三星的渠道主要以国美、苏宁、等连锁卖场为主，在三四级市场，则是通过五个分公司负责销售。 生产企业与渠道商之间的各种矛盾也开始突现出来。 游戏规则何在？ 无论是海尔对家电连锁等大终端的衷情，还是格力的厂商合股销售公司，美的的批发商模式，以及区域性代理等等，争论的焦点无非是风险、资金、销售网络、终端市场开拓成本、价格等等，这些都没有超出旧的销售模式。 不要忘记了，我们现在讨论的自建网络与家电连锁终端，都是在约6年前兴起的。局限于对这两条道路的取舍进行喋喋不休的争论，说明很多人的思路仍停留在6年前。 首先我们看到一个失败的案例： 乐华彩电2002年上半年乐华月月亏损，5月开始进行的“渠道变革”——砍掉30多家分公司及办事处，将彩电销售业务全面交给大型家电连锁企业代理。但是到了当年9月，乐华电子总部当月的回款额仅10万元，2003年6月，长城数码广播有限公司开始清盘。 乐华的败北，绝对不是仅仅因为渠道变革。 家电连锁能够加快企业的物流、现金流，这些指标，是不能用企业销售量、利润率指标衡量的，是让众多企业趋之若鹜的重要原因；同时随着家电连锁在三、四级市场的扩张，单一企业很难找到空白的网络去布控了，从主客观来看乐华的选择都是正确的，错误在于乐华在内部管理、营销策略等方面已经陷入混乱，失去了对终端与市场的控制与反应能力。
2余额3日，海尔被评为“2005中国家电零售终端卖场综合竞争力最强空调品牌”，我们不能仅关注海尔选择了哪些终端而后放任自流，重要的是海尔的具体做法：在一、二线市场设立店中店、专柜，对直销员进行严格考核，并在各主要城市设立销售中心，负责网点的设立、管理、评价与人员培训。 一正一反，我们可以找到重点：渠道的选择，并非渠道策略的全部，更不是营销策略的全部。它的源头又回到了市场营销的宗旨——一切以客户的需求为中心。之所以出现众多争吵的原因，在于太多人将矛盾集中到了对于不同渠道的取舍，而忘记了其后面垂帘听政的“市场需求”，这如同将液晶电视、CRT电视与等离子电视置于同一细分市场开打一样，体现的是对市场的误解和自身的浮浅，如果有人需要40-60英寸的电视，是否有企业能够提供CRT而不是等离子电视？ 就零售业态来讲，家电连锁是一个非常大的家电产品销售平台，它已经超出了销售渠道这个概念的范畴，成为品牌、产品、价格、网络、促销等竞争的集中地，消费者满足需求的超级市场。 家电行业，渠道商的竞争行为已经部分主导了生产企业之间的竞争，消费者购买习惯变成首先看重渠道商的促销力度，其次产品，然后才是的品牌。 但渠道商的市场运作能力，要远低于企业销售部门的市场营销能力，简单的降价、促销会给市场带来混乱局面，表现在： 1、 渠道商的运作模式决定了他们不会为以后3个月、1年、3年后市场的变化做出预测与反应，因为现金流才是他们最需要的，而企业行为若没有没有对将来趋势的预测，将成为瞎子摸象。 2、 渠道商通过团购、买断的形式，能够给企业带来单一产品的巨大销量，使企业成为渠道商的生产后院，同时企业也会失去各种营销策略组合——比如延长产品线、高中低端组合带来的整体市场运作策略，因为渠道商有更多的选择来组合出市场的需求，企业将失去根据自身与市场状况，制定营销策略的力量，这对企业是致命的。 3、 渠道商与厂家直销员，对于市场营销的理解远不及销售部门与客户的专业沟通，导致在大终端面前，很多企业与消费者的距离越来越远了，两者的关系在交易后即告终止，除非出现质量等问题。失去与客户的联系，失去与客户面对面的沟通，企业就失去了对客户需求的感知，失去了对市场的控制与反应能力，是致命的危险。 曾经有一个小品：一个文化素质比较低的人，与一个姑娘恋爱，托一个朋友代自己写情书，结果时间一长，反而成全了人家两个的好事。 自建销售渠道网络——记住是6年前建立网络的企业就能克服，能够随时对市场动态保持一个清醒的头脑和快速反应能力，而且要这一点足以弥补自建网络高成本的压力，资本的压力影响的往往是发展速度。新入市场的品牌，区域性专业渠道商做销量，生产企业做市场是比较经济、有效、快速的做法。 即便现在家电连锁是渠道热点，它本质上仍然是企业销售策略中的一个补充环节，2005年家电连锁的销售额应该占行业销售额的30%左右，还不达不到控制市场网络资源的地步。任何渠道商的职能都不会超过分销、物流、资金流等方面，它有再详细的统计数据也不能代替企业的市场工作，导致只有海尔等一些具有强大市场运作能力与品牌拉动力的企业，能够在与家电连锁亲密接触时，不被其毒牙伤害。 类似于海尔设立的各地销售中心，都是弱化销售强化管理，职能重点转变到前期市场开拓、销售工作的促导和后期对客户的跟踪服务上，通过附加的服务，提高客户价值。 而将各企业、品牌的售后服务资源整合到自己旗下，应该是是渠道商下一步目标，跑马圈地毕竟是投入高于产出，05年家电连锁单店收入普遍下降就是例证。家电连锁应该学习一下啤酒行业、石油行业（加油站）的扩张经验，在一段快速发展之后要给自己休养生息的时间，才能保持一个良性循环的发展轨迹，否则只会给他人作嫁衣。 选择何种渠道策略并不是最重要的，做渠道商的后院生产车间，甚至需要把自己的商标揭下来换成渠道商的商标也不丢人，生产企业与渠道商一样都没有谁是完美无缺的。 游戏规则在于，你选择了一个游戏，都应该按照新的规则去行事，选择了与渠道商结盟，在每天为日进斗金兴奋时，不要指望他们能每月给你一个全面的市场分析报告，告诉你市场需求在那里，趋势指向什么方位。 要市场还是要销量，这是个问题。 本文在讨论“家电连锁”时，其涵义不仅代表国美、苏宁、大中等家电连锁商，也包括大卖场与商超家电部，只是为了便于写作，以及家电连锁目前正处于争论的焦点，对于家电销售渠道来讲，比较具有代表性而作的简化。
