爱华网中国企业从在华跨国企业那里获益匪浅，现在轮到外国人向中国人学习了
陈有钢, 彭显伦麦肯锡高层管理论丛, 2004年第4期 经营洗发水、软饮料及其他消费品的国际企业对中国市场垂涎已久。现在，随着中国经济的快速增长，需求也正迅猛增长。包装食品已成为市场总额达470亿美元的产品大类，年增长率8%——这一成长速度近年来在发达市场上很少见。且在发达市场上，一些消费品大类的销售正处于停滞状态，甚至正在萎缩。 国外的消费品企业多数将产品定位在中国市场金字塔的顶端。也就是说，要建立一个针对最富有的5%～10%的消费者的高档品牌，而这些消费者主要集中在最大且最成熟的市场上，如北京和上海。一些跨国公司，包括可口可乐、雀巢和宝洁，在这一战略的指导下已实现了10亿美元的销售额，但其他企业年收入水平却很难超越1亿美元——仅占它们全球业务的1%～2%。 由于市场仍在成长，且有足够的利润空间供企业赚取合理的回报，因此国外企业将继续它们在高端细分市场的竞争，直到决出胜负为止。但无论它们是否已达到了10亿美元的销售水平，或者仍在努力完成它们第一个 1亿美元的销售目标，大多数企业仍明白若要真正实现增长，它们必须进入规模更大的中低端细分市场，该类市场占中国整个消费品市场的90%（按销售量）。问题是如何在不影响高档品牌销售的情况下执行这种战略。一种解决方法是在中国采用新的营销方法，例如将高档品牌垂直延伸到大众市场。通过调整产品配方和包装并同时调整制造工艺来调低价格水平，企业高档品牌就可以吸引到更广泛的消费群体。市场巨大，差异化明显 中国经济的迅速增长，使越来越多的消费者能买到各种各样的产品。 2003年中国的人均GDP为1300美元，按照购买力平价调整后相当于5000 美元。至2010年，4000万家庭的年收入将超过4.8万元人民币（6000美元），经购买力平价调整后相当于2.4万美元，足以达到美国的中产阶级水平。然而，不同地区的收入水平差异较大。上海的人均GDP为5600美元，比内陆城市重庆的人均GDP高出5倍。由于存在这些差异（包括消费、购买力、教育、个人习惯、口味等方面），因此许多跨国企业绝不将中国视为一个全国性的统一市场。国外企业一般是主打高端市场，而中国国内的消费品企业仍主要竞争中低端市场。在中低端这一竞技场上，中国企业无疑是具有优势的，不仅是因为它们了解目标顾客的口味和习惯，还包括精益成本结构所带来的低成本优势。再加上这几年来，中国企业借鉴国外企业的经验，并挖走它们的营销和管理人才，中国品牌迅速逼近国外竞争者也就不足为奇了。在主要产品大类中，如洗发水、洗衣用品和饼干，中国品牌的市场份额在2000～2002年都保持了持续的增长。 直至现在，几乎没有一家国外企业认真考虑过进入大众市场，部分是考虑到避免经营大众品牌与苦心经营的高档品牌形成“左手打右手”的局面。但是若不抓住大众市场（或者不改变产品制造和营销方式），它们就无法在中国建立真正的大规模消费品业务。垂直延伸 在发达市场上，消费品企业一般 将其品牌进行水平延伸，例如通过增加其碳酸饮料品牌的口味种类来吸引更多青少年目标顾客。但在中国，企业的目标是既要吸引高收入顾客又要吸引低收入顾客，因此国外消费品企业应考虑垂直延伸品牌——为不同收入水平的顾客提供不同的产品，而所有产品都使用同一个品牌（而该品牌到目前为止仍定位在高端细分市场上）。然而，这种做法一方面会稀释（降低）原有的高档品牌形象，另一方面低价位的新产品会影响高档产品的销售，因此会带来双重危害。企业如果担心垂直延伸品牌可能造成不良影响，那么可以考虑推出新品牌，使之具备能吸引中低收入消费者的产品特性和功能，并进行相应的定价。然而，和其他任何市场一样，在中国推出新品牌的成本很高。中国的消费者对扑面而来的广告已应接不暇，企业必须花费巨资才能从众多广告的喧嚣中脱颖而出，获得理想的“声音份额（share of voice)”。与此同时，广告成本正在激增：2004年30秒电视广告的价格上涨了40%。 品牌延伸绝不仅仅意味着降价以提高销售量，事实上，这么做对品牌形象以及原有高档产品的销售可能造成很大危害。为了在延伸品牌的同时尽量减少品牌内部各档次产品的互相影响，企业必须掌握各消费群体的消费偏好，开发出独特的、差异化的产品，并利用现有的广告活动进行促销。产品差异化 企业应从调查消费者需求开始,将需求细分成“高端需求”和“普通需求”,然后对高价位产品和低价位产品进行明确的差异化。例如，强生是第一家在中国推出中等价位女性卫生防护用品的跨国企业。强生将“防漏”作为其卫生巾产品的核心普通需求并将其作为产品的卖点，而将“舒适度”和 “良好的吸收能力”作为其高价位产品的卖点。同样，宝洁佳洁士牙膏的低价位产品将“口腔护理”作为其主要的普通需求，而将“美白牙齿”等特性作为其较高价位产品的卖点。为了确保高价位产品和低价位产品之间有明确的差异，以及为了预防高收入顾客转向中低端市场，企业必须使消费者了解产品的有形特征，包括口味、气味、包装或产品性能。例如，高露洁牙膏的较低价位产品采用的是相对较便宜的配料，并改变了包装；宝洁护舒宝卫生巾系列的中等价位产品采用的是棉柔表层（吸收能力比合成纤维纸弱，而护舒宝高价位产品则采用合成纤维纸作为其核心的普通需求）。以此类推，高价位产品必须通过仅针对高收入顾客的促销或通过结合小幅涨价的包装升级来进行进一步的产品差异化。销售渠道差异化管理分销渠道是防范垂直延伸潜在危害的关键。渠道差异化可以是多个层面的差异化：地理分布差异化、零售渠道差异化（如传统小商店与连锁便利店）以及同一家店内产品货架摆放位置的差异化。例如，零售强生产品的商店同时销售娇爽（强生的女性卫生防护用品品牌）的高价位产品和低价位产品，这些商店必须保证将这两类产品放在不同的货架上。这样做，其高价位产品销售受品牌内部产品线垂直延伸的影响程度仅为其他企业的一半。利用好现有的广告活动 通过品牌延伸，企业可利用现有品牌的知名度来推出新产品，以此节省大部分广告和促销费用，这是品牌延伸能为企业带来的利益之一，对企业颇具诱惑力。经验告诉我们，通过品牌延伸推出中等价位产品，其广告成本最多为推出新品牌所需的广告成本的一半（推出新品牌所需的广告成本为其销售额的10%～15%）。然而，新产品从品牌延伸中能获取多少利益，取决于现有高价位品牌的实力。如果高价位品牌的知名度相对较高，且具备强势的广告“声音份额”，那么利用高价位产品的广告活动推出新的低价位产品，其成本一定比一般情况下的广告成本低很多。但是，如果现有品牌的实力较弱，依靠其广告活动所推出的新产品，其销售量甚至无法抵偿其固定成本。 品牌延伸并不一定适用于所有的品牌或产品大类，也不一定适用于所有企业。但是，若能恰当地运用品牌延伸，企业从中获得的效益也是相当可观的。降低成本 若要将中低收入消费者作为目标顾客，企业必须使产品价格比高价位产品低30%～50%。但这样的话，毛利率必然下降，除非能同比例降低成本。在中国的跨国公司在推出面向中低端市场的新品牌时，往往无法承受因成本上升而造成的损失；事实上，它们必须通过大幅降低成本来获利。总体而言，本地企业的成本比国外竞争对手低30%，因此更具成本优势。国外企业应怎么做才能使其成本水平与本地企业保持一致呢？降低自动化程度是方法之一 国外企业与本地企业的经营差异主要是由制造成本差异引起的。固定资产折旧费用是其中的主要因素之一。目标市场定位在中国高端市场的跨国企业所遵循的设备质量及效率标准，与它们在发达国家所建工厂的制造标准相一致，因此它们在固定资产上的资金投入远大于中国企业。例如，在一家生产卫生巾的跨国企业中，仅一条生产线的成本即高达1500万美元，而中国企业的相关投入仅在50万美元左右。国外制造商可能认为它们采用的设备能带来相当的生产率优势，但事实并非如此。即使考虑到国外企业的设备效率较高，中国企业仍在成本方面占上风。虽然先进生产线的生产速度（即产能）比中国本地生产线高出3倍，但设备成本的巨大差距最终仍使国外企业的固定资产折旧费用比中国企业高出6～7倍。一条技术较落后的生产线可能需要20人来操作，而高速生产线仅需10人，但较低的劳动力成本足以抵偿这种效率差距。中国工厂生产线工人的平均工资为每月500～600元人民币，即使是技术最过硬的工人，其工资也不会超过2000元人民币。所以，使用相对较落后的设备而潜在节省的固定资产成本远大于因此而多付出的劳动力成本。 而且，作业速度较快的机器灵活性较差。当企业想要对用先进生产线生产的产品进行更改时，企业也许需要2小时来更换生产线上的设备，部分原因是先进生产线的零件数量较多，复杂性较高；此外，清理停机时生产线上的许多半成品也要耗费很多时间。如果这些半成品正处于关键的生产流程中，那么部分半成品可能最终会报废。相反，一家生产线生产速度较慢、劳动力成本占比较高的中国企业在更改产品时可能完全无需停机，因此中国企业能在几乎没有损耗的情况下利用现有的生产线制造更多种类的产品。据估计，跨国企业的废品率是本地企业的10倍，例如，一家跨国卫生巾生产商的废品率约为3%，而中国制造商的平均废品率仅为0.3%。以劳动力密集型生产取代高端设备，最简便的方法就是将价格较低的新产品的生产外包给低成本的本地制造商，宝洁和强生就是这么做的。然而，如何找到一家合适的本地制造商、并在不直接控制其生产经营的情况下管理 生产质量，仍是一个较大的难题。如果国外制造商当真想将成本降低到本地水平，那么它们应考虑自行建造自动化程度较低的生产线。这种方式并不是全新的，尽管它尚未被广泛采用。在中国推出舒肤佳香皂后的几年中，宝洁主要依靠手工作业来对香皂进行纸包装，从而降低了成本（如今，宝洁已可在相对较大的生产量基础上摊销其固定资产成本，且其香皂产品的市场份额也已达到了30%～40%，因此宝洁现已转向采用自动化程度较高的生产系统）。高露洁—棕榄采用从汕头三笑实业有限公司（本地牙刷制造商）收购来的劳动力密集型生产设备进行生产，满足世界各地对其牙刷的大量需求。设计符合成本目标的产品 原材料是消费品制造商的另一大费用支出项目。只有在中国实现有效规模、获得足够的购买力，才能够将原材料费用降低20%～30%，这类国外企业为数不多，而宝洁就是其中之一。而其他企业不可能指望通过与供应商的谈判来取得优惠的采购条件。然而，企业可以在设计产品时确保产品符合既定的成本目标，从而降低材料成本。例如，企业可能需要采用价格较低的成分或者从产品配方中去除某些成分。对许多国外企业而言，这一战略必然导致一次重大转变——它们必须改变原先所坚持的针对高价位产品的战略，即从发达市场上直接进口产品设计和配方。企业有必要进行市场调查，这样有利于企业开展产品设计和配方设计，而产品的设计和配方应符合企业的成本目标以及消费者的偏好。宝洁在北京设有研发机构，在设计产品时能够确保达到这两项要求。重新布局供应链在中国的国外企业，其物流和供应链成本通常高于本地企业。许多国外企业依赖于长途货车运输，但由于中国的道路建设不完善且省际通行费较高，因此长途货车运输的成本很高。此外，由于近期政府正在打击普遍存在的货车超载（超载量达原载量的50%～100%）现象，货车运输公司将不得不投入更多的车辆和司机以满足货物运输需求，因此企业的运输成本也将提高。采用海运或河运可使运输成本减半，这就是为什么中国企业趋向于聚集在沿河及沿海地区的原因。因此，将工厂建在沿海地区或流经几大内陆城市的长江沿岸，其意义重大。在对这两种可能进行选择的过程中，企业应考虑到劳动力成本：内陆城 市（如武汉）的平均工资比沿海城市（如广州）低60%。如果必须将工厂建在沿海地区的港口设施附近，可选择像宁波这样的城市，其劳动力成本仅为上海的一半。最近，联合利华就将其原先在上海的家庭和个人护理产品的生产迁至其在安徽省建成的新厂，因为安徽的劳动力成本较低。其他许多在上海设厂的国外企业也应仔细考虑一下是否要这么做。* * * 虽然将中低收入消费者作为目标顾客也许会降低毛利率，但这样能够使国外消费品企业更快速地扩张其在中国的业务，并大幅增加其总收入及利润。采用这一战略的企业应仔细研究其产品的设计和营销，同时必须将制造成本削减到与本地竞争企业相近的水平。最重要的是，国外公司的总部应要求其中国分部寻找在中国的巨大发展机会，并给予必要的支持。本文译自McKinsey Quarterly，2004 Special Edition: China today。陈有钢是麦肯锡上海分公司副董事；彭显伦（Jacques Penhirin）是麦肯锡香港分公司董事。
