爱华网中国加入世贸组织标志着我国对外开放进入了一个新的阶段，也标志着中国经济环境进入了新的阶段，但是，观念入世、管理入世，仍然需要一个漫长的过程。 跨国公司以三项能力，征战全球
今天的全球化是跨国公司的全球化，是跨国公司超国家的寡头垄断经济。而这种企业的基础，是源自跨国公司的三种能力:依靠规模与品牌，全球整合市场的能力；依靠资金与技术，全球整合知识实现产业创新的能力；依靠市场与技术能力，全球整合产业的能力。
世贸首先意味着市场开放，跨国公司规模大，资金充足，本土市场发达，制造能力强，技术先进，可以说一切竞争优势都占了。因此，在开放市场的条件下，其竞争力足以整合全球市场，形成寡头垄断，就像波音与空中客车，两个飞机制造公司，就垄断了整个全球民用航空市场。而这种建立在品牌与技术上的垄断，将给企业带来巨大的利润。
在巨大利润的支持下，跨国公司形成了第二个能力，就是在全球范围内，垄断产业技术创新的能力。为什么跨国公司能够垄断科学技术的创新能力呢？第一，是因为基础好，第二是因为自身研究与发展的投入强，第三是依靠资金对自己不能够领先的技术进行垄断式买断，而其根本目标，就是利用技术创新的垄断，维持自己的全球竞争地位。
在获得整个产业领导权的情况下，跨国公司在全球自然就获得了整合产业发展的能力。
整合的目标是提高利润，降低成本。方法是根据资源价格，进行全球化生产。比如波音飞机，它的几万个零部件是在全世界70多个国家生产的，它把劳动密集型的零部件放在中国和周边国家生产，而把资金密集型、技术密集型仪器放在发达国家生产。同时，在多个经济区域设厂，规避全球货币动荡的风险。
今天，全世界数万个跨国公司，控制了全球2/3的生产，2/3的贸易，2/3的投资。在一些最重要产业中,大公司实际上已经完成了对全球产业的控制。
面对跨国公司全球化战略，中国企业的3种战略选择面对跨国公司全球化的战略，中国企业其实只有一种选择，与狼共舞，争取一种结果，最后发展成为一只狼，成为全球范围内的跨国公司。
而做到这一点，中国企业基本有三种战略：
第一，是在跨国公司没有优势的领域，争取建立中国的跨国公司，例如，在纺织产业，中国既有资源优势，又有劳动力廉价的特点，因此，应该在品牌上下功夫，成为全球企业的领导者。
第二，是在跨国公司有优势的地方，给跨国公司打工，成为跨国公司的供应商。
第三，在跨国公司优势不突出的产业上，与跨国公司形成合理分工，共同发展。
上述所有三种战略，都要建立在一个最基本的基础上，即中国企业要形成自己的竞争优势。成为跨国公司要形成全面优势，给跨国公司打工，要形成局部优势，与跨国公司分工合作，要形成相对优势。而要形成优势，只有按国际规则办事，用跨国公司的管理理念与方法，与跨国公司周旋。做到这一点，对于存在巨大管理差距的中国企业来说，唯一的途径，就是企业再造，按照寻求全球化竞争优势的原则要求，进行企业再造。
以世贸竞争力为中心的企业再造工程1990年前后，西方发达国家企业广泛进行企业再造，是因为，传统单一领域的管理进步已经没有办法推动企业跟上全球竞争的步伐，再造工程势在必行。欧美企业再造达到了一个效果，就是戏剧性提升了美国企业的运行效率。例如，波音公司的开发期间从60个月减半为33个月，福特公司也将开发期间减半。由于成效明显，全球500家大企业中每五家便有一家实施再造工程，这种大面积的改造，给予中国企业家的启示就是，要与狼共舞，也必须在自己更加薄弱的管理上，有一个根本性的变革。
但中国企业，并不能照搬发达国家企业再造的方法，因为无论是环境还是目标都不同。对于中国企业来说，当前的环境是国内市场，目标则是在跨国公司进入中国后，能够继续生存与发展。因此，中国的企业再造，应该是围绕入世后，打造全球竞争优势的管理进步系统工程。
在这个竞争日益加剧、商业模式日新月异的时代，中国企业在基础薄弱管理落后的背景下，唯一正确的的选择就是进行积极系统的企业再造，让企业服从跨国公司管理下的全球市场的规律，用跨国公司的方法与思路，去管理与改造中国企业。
世贸竞争力工程的一个中心、两个基本点这个工程应该包含一个目标、两个基本点，四个具体工程与五大基本程序。
一个目标，即打造企业全球优势竞争能力。全球优势竞争能力，是指能与世界第一等级企业抗衡或者合作的竞争优势。再造工程的根本目标是要达到在跨国公司竞争环境下，企业生存与发展，而做到这一点，无论是领先、打工还是分工合作三大战略，都必须以竞争优势为基础，因此，没有全球化的标准与眼光，没有全球化的目标，企业是没有办法发展的。
两个基本点，其实就是寻求竞争优势的基本方向。
第一，战略位置有利一点，即从全球竞争优势出发，强化既有的产业，将现在盈利的企业转变成为能够相对长期盈利的竞争优势企业。从战略上，从基本业务层面上，精心设计企业的市场、企业的竞争战略，企业的优势竞争资源、关键行动，是再造中国企业的一个基本任务。中国企业在这个领域不是改造的问题，其实是学习与补课的问题，因为过去没有，现在需要补上。
第二，运作管理优异一点。企业再造，一个重要的内容，是通过改造工作方法，形成运作优势，但在中国，这个改造，还要包含重新设计企业的组织结构、进行财务管理与效率的改革、塑造有文化竞争力的员工队伍等等。换句话说，中国的企业再造，不仅是改变管理而且是改变企业。
运作优势的形成，就是要制订高标准，制定新的方法，确定新的规章制度，制定适应新的规章制度的文化安排，形成有竞争能力的企业管理行为。
战略再造工程，世贸竞争力工程的导向工程超越海尔，创造本企业全球化竞争优势的第一个工程，就是战略再造工程。
战略再造的第一个环节，就是产业再造。所谓产业再造，就是要学会从管理一个产业出发，管理与推动企业的发展。中国企业在全球化的过程中，需要从产业优势的角度解决产业结构优化升级和根据竞争优势要求进行资产重组的问题。
首先，要强化相对跨国公司有优势的产业的竞争能力。例如，中国劳动密集型产业在国际上有比较优势，加快这些产业的设备更新与技术进步，提高劳动密集型产品的质量与档次，加强这些产品在国际市场的销售，实现劳动密集型产业与产品的升级，就是很多企业一个战略性的任务。
其次，在中国没有整体产业优势的行业中，发展专业化中小企业，形成优异的代工企业，也是有效的战略之一。然而做到这一点，简单依靠劳动力廉价也是没有优势的，相反，需要整合各类资源，形成低成本高价值的服务体系，才能进入和保持这个市场。
战略再造的第二个环节，是目标再造。就是你要决定你是一个什么类型的企业，你在一个产业当中居于什么样的位置，你具备什么样的竞争能力与条件。加入世贸，中国唯一的发展出路，就是要形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、具有较强核心竞争能力的大公司和企业集团。企业要从全球资源与全球市场角度，率先整合中国市场与产业，迎接全球竞争。
战略再造的第三个环节，是策略再造。
战略再造的第四个环节，是资源再造。
名牌营销工程，世贸竞争力的第二个工程首先，要提高对品牌战略的重视，使越来越多的企业树立起品牌意识。其次，促使品牌战略的两个组成部分的有机结合。品牌战略由内在战略与外在战略两个部分组成。内在战略是把企业的产品质量、技术、人才、规模等内在要素落实为品牌内在本质；外在战略将企业的产品通过品牌设计、策划、广告宣传、市场营销等外在要素组合成产品形象（即品牌）。
一个企业要想打造百年品牌，必须把产品质量等内在指标作为坚实的基础和后盾。同时，成功的广告与市场营销，品牌的设计与策划，对实现品牌的超值利润也发挥着十分重要的作用。最后，要注意品牌的继承保护与开发创新的有机统一。成功企业必须在保护著名品牌的同时，不断用新技术、新产品为老品牌增添新的活力。
什么是名牌呢？说白了就是市场份额，或者就是在消费者心目当中的地位。因此，实施名牌营销工程就需要进行四个再造:第一个消费者价值再造。第二个品牌要价值化。第三个沟通体系要再造，要摆脱过去简单的做广告。第四个是服务口碑再造，即你在消费者心目当中的信誉，要避免品牌扩展和品牌被动。
能力与效率再造工程，世贸竞争力的基础推进工程能力与效率，是指企业具备创造消费者特殊价值的能力和超越竞争对手的效率。能力与效率再造，就是针对跨国公司具备的价值创造能力与效率，进行系统的企业再造，使中国企业具备这些竞争中必须具备的基本要素。
从市场经济角度看，企业生存的形态基本有两种，一种是能力型企业，即能够不断创造特殊的消费者价值，赢得市场的偏爱，例如，索尼开发的彩色电视机，在六十年代，就足以构建索尼全球竞争的优势基础。
另一类企业是效率型企业，虽然不是高科技，也没有特殊的消费价值，但是它们能够通过有效的管理，构建相对于竞争对手的优异效率，仍然在全球有广泛的生存空间。如台湾替美国戴尔加工笔记本电脑的广达电脑有限公司，2001年销售收入达到了36亿美元，其优异的管理效率，赢得了全世界很多著名品牌的订单。
能力效率，首先是精心设计的结果。其次，也是不断优化的动态过程。
精心设计与动态优化的根本，是从基本工作与原材料采购设计开始，对所有的工作流程与规定进行优化和调整，从而构建优化的设计与生产制造体系。海尔冰箱的质量起步就是从引进的140多条规定的标准起步，然后进行优化，编订了121项管理标准和19项工作标准，同时还设计了例外管理原则，从而解决了产品的质量问题。然后通过多年持续不断的优化，逐年对产量、质量、物耗、设备、安全、文明等6个指标进行改进，从而构成了优异的效率体系。
能力与效率再造工程包括四个流程：标准再造，流程再造，方法再造，员工与工具再造。
企业文化再造工程，构建优势的文体人才军团在后资本时代，推动企业发展的不是资本，因为资本已经不再是限制性的关键条件，限制性的条件在于企业是否具备一支优异文化的团队。
在海尔发展体系中，一支文化导向的员工队伍，在张瑞敏看来，是企业发展的核心动力源。
构建一支具有鲜明超越文化的员工军团，是中国加入世贸后，成功完成超越跨国公司实现成功与狼共舞的核心手段之一。张瑞敏曾经说过，“进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织结构上的问题，最重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大。对我们来讲，只能靠人的素质，靠我们自己的拼搏精神，靠我们自己的创新精神”。
构建一个文化导向的企业队伍，我们认为，有四大流程，第一是使命再造。第二是倡导与制度再造，第三是激励再造，第四是英雄与传奇再造。
