爱华网像很多脚踏实地的浙江企业家一样，似乎一夜之间名满天下的华立集团其实有着和很多中国民营企业一样普通而又典型的故事。
华立在成长的道路上跨越五道门坎时所克服的问题也是很多民营企业已经碰到、正在找寻对策的典型问题。
第一道坎:从产业链下游跃入产业链上游
中国很多民企虽然规模已经达到十几亿元甚至上百亿元，但大多从事的只是最低级的简单组装和加工，没有核心技术导致企业只能赚取微薄的加工费，而利润的微薄导致企业没有实力去进行大规模的研发投入，而没有研发，就不可能有高端的技术，导致大量企业在低水平上重复建设、产品类同，大打价格战。
中国民营企业陷入了越没有技术，赚得钱越少，越没钱，越搞不了研发的恶性循环。
中国民企无不羡慕产业链上游的微软、英特尔、GE这些公司的健康的生存方式，但在这道高企的门坎前面，许多企业束手无策。
华立集团为什么会成为中国第一家具有IT行业核心技术的企业？
华立集团董事长汪力成这样说，一流企业卖标准；二流企业卖技术；三流企业卖服务；四流企业卖产品。过去，华立就是一家仅卖产品的企业，它一直谋求进入产业链的上游，成为一流企业。终于有一天，华立等到了这样的机会，而且也有了把握这种机会的能力。
海外设立公司目的就是获取技术资源
这几年来，海外上市的概念很流行，很多人的目的是吸引海外的资金资源，但对华立而言，资金并不是全部，它最需要的是海外的技术资源。
汪力成这样讲述他在美国的投资历程，他说，“我们去美国投资的目的很明确，就是要以这个公司为桥头堡，去整合我们所需要的技术资源。华立美国公司不做产品，也不做贸易，就是一天到晚寻找机会，去收购兼并我们想要的那些高科技的技术和企业。最终的目的，就是要形成一个研发体系在北美、产业化在中国、目标市场在中国和全球的这样的一种资源配置方式。”
“现在华立面临极好的机会，全球IT产业的泡沫破灭后，风险投资商的绝大多数投资停顿了，很多高科技公司难以支撑下去，这给华立低成本切入高技术目标提供了一个非常好的机会。现在在美国硅谷，如果要想找什么技术，即使是全球最顶尖的，你只要把这个消息一放出去，马上就会有四、五个公司找到你，因为它现在需要钱。你平时跟他谈，要花的代价是很高的，而现在这种情况下，只需要用很低的购并成本，它的技术、知识产权、人员都统统为我们所用了。”
收购菲利浦CDMA,进入电讯服务业的产业链上游“华立正是在这样的环境下，把握住了菲利浦CDMA研发部要出售的机遇。当时，听到菲利浦公司要出售其CDMA手机研发部的消息，我们马上决定与菲利浦接触。傲慢的菲利浦的人开出了很高的进门价，要我们必须在一周内拿出200万美元的支票，作为华立有实力和有诚意进行此次购买的表示。
应当说，这个要求是很苛刻的，如果在此之前我们在美国没有公司的话，我也确实一下调动不了这么多美元，但我当时在美国已经有两家上市公司，我们在三天后就把支票送到了菲利浦公司，对方不得不对我们刮目相看。”
时隔数月，华立最终和菲利浦达成购买协议，成为中国第一个掌握IT产业中核心技术的企业，整个移动通讯业界引起了很大震动，中国手机产业的割据将可能因为华立的此举而改变。
美国洛杉矶时报谈到华立集团时说，中国的华立集团在全球经济下滑的情况下，把进入美国市场作为获取高科技和提高其竞争力的一个捷径。
过去，中国企业并不是没有在研发上下过功夫，包括海尔、科龙等家电企业都在全球设有若干处各种形式的研发部，但此次华立通过并购方式切入IT行业产业链的上游，获取核心技术，却是一个突破性的标志，它标志着在跨国公司全力角逐的主流市场上，中国企业、中国的民营企业已经有能力在产业链的上端与跨国公司进行竞争。
第二道坎:成功的经验如何在其他产业复制多元化:一个回避不了的话题
20世纪90年代中期，多元化成为人人喊打的目标，尤其是不相关多元化更是背上了恶贯满盈的罪名。但是，从另一个方面来说，中国民企进行多元化，虽然未必是正确的，但却具有相当的必然性。
原因有二：
一、 当企业发展到一定规模以后，已经成为区域或行业内的领先者，这时原有的产品或产业已经达到一定程度的饱和，这时，只有多元化才能保证企业进一步快速发展。
二、 很多企业的发展是因为抓住一个机会而发展起来的，它的产业选择有很多的偶然因素，其实它在这个产业中也并无核心竞争力。当它已经获取原始积累后，必须考虑投资若干个产业，以确定自己可能在哪个行业里最有可能形成核心竞争力。
问题不是要不要多元化，而是如何多元化，如何把在现有产业里的成功经验复制到其他产业当中去。
华立也曾有过失败的多元化经历到90年代初，华立的电能表在本行业已经初步形成了核心竞争力，开始萌动超越传统管理模式，寻求更大发展的欲望，像那时的绝大多数公司一样，经受不住各种赚钱机会的诱惑，于是，“在极短的时间里，把资金投向了房地产、食品饮料等12个产品门类，形成了分散投资的扁平面的多元化结构。”
当时多元化的现实条件是：华立的主业在本行业的核心竞争力还没有最终巩固；华立的金融能力不够，既没有多余的钱，同时融资手段还是单一的银行贷款；而且作为一家传统制造型企业，管理层的知识和经验远没有达到管理多个产业的程度。
结果可想而知：企业的监督半径不够，管理失控，财务状况恶化，华立滑向了多元化的“陷阱”。此时，汪力成果断采取措施，调整战略，把企业涉足的行业从12个砍到4个，提出2个90％，即90％的人、财、物投到制造业，制造业90％的财力、物力集中到主导产业。
汪力成的立体多元化策略时至2002年，华立又一次展开多元化的步伐。
汪力成认为，当一个企业的主业处于外部环境最佳、自身发展最好状态的时候，企业应该考虑寻找新的经济增长点并加以培育。因为外部环境最佳的临界点过后就向趋“恶”的方向转化，那么企业的生存发展环境就会变得严峻，随之而来的挑战可想而知。特别对传统制造企业来说，退出的成本非常高，更应该未雨绸缪。
但企业要选择多元化的发展战略，必须是主业发展到一定的高度，拥有了极强的核心能力的时候。这里的核心能力包括主业在同行中的地位、强大的核心竞争力、足够的金融能力（产权清晰、资金宽裕、融资能力强、财务控制能力强等）、全方位人才的优势、企业家把握全局的能力、管理层面的知识和经验富裕等。
现在华立已经通过购并等方式涉足房地产、生物制药、移动通讯等多个行业。
第三道坎:从产业经营到资本运营中国的民营企业对待金融，大多是两种极端的态度，一种是完全不懂金融，不理会资本经营，另一种则是在介入资本运作之后像发现了芝麻开门的密咒，于是一头扎进资本运作的泡沫当中去。
如何以产业经营为基础，有效地运用资本运营的手段，使企业获得新一轮快速增长的发动机，成为民企跨越成长瓶颈的第三道坎。
与所有的传统制造业企业一样，汪力成说：“我们以前对资本运作是毫无认识的，我们对资本的认识是通过销售产品赚钱，钱不够，就去向银行借钱，赚了钱，去给银行付利息。这样周而复始，我们干得很累。1994年、1995年的时候，我们一直在讨论，中国的制造性企业为什么这么累？干来干去是在为银行打工。到最后明白，中国的制造性企业的融资渠道太窄，只有间接融资一条，所以，我们一定要改变。”
在与国际著名投资银行合作两年，交了200多万元的学费后，华立开始摸到了资本运作的门道。1998年，华立开始了充满挑战性的资本运作尝试，将产业扩张纳入资本经营范畴。1999年，华立在重庆大手笔收购并重组了上市公司——原重庆川仪，并在一年后改名为华立控股，从事电工仪表制造业。之后，华立又重组了海南的另一家上市公司——ST恒泰，拟将其换壳为高科技上市公司。
在资本市场尝到了甜头的华立，并不止步于此，而将目光投注在了大洋彼岸的美国资本市场，2001年，华立在美国控股了两家纳斯达克上市公司，打开了吸收美国资金和技术的通路。
华立以前是一个制造企业，从作坊到工厂，从工厂到多元化的产业集团，而现在，华立的母公司已经完全摆脱了原来的商品运作范畴。在华立集团2001年年度计划中，关于集团组织机构有以下一段话：集团母公司退出生产经营管理，成为一个纯控股经营母公司。母公司与子公司之间的关系，从原来的既是投资者，又是最高管理者，也是全部经营风险的承担者转变为只是投资者的角色。
现在的华立集团已经是个金融型控股公司，以实业运作为基础，通过投资和资本链的作用，来达到资本的增值。资本经营现在已经是华立新世纪三大发展战略之一。
第四道坎:产权的泥淖中国在1993年以前，由于没有《公司法》，所以不存在法律意义上的有限责任公司，因此，在那以前成立的民营企业都或多或少显现着红帽子的影子，有些是国有产权、有些叫做乡镇企业、有些是集体企业，显然，很多企业的产权状态并不真正反映企业的过去，也不能指导企业的未来。
如何让企业的产权状况真正反映企业的历史由来，并有利于未来的高速发展，是所有90年代以前成立的民企必须解决的一个关键问题。
大多数人把华立收购上市公司、收购菲利浦CDMA研发部等看作华立最辉煌的业绩，但是汪力成说，“我们华立真正在资本运作上的得意之作，是我们极早的把公司的内部产权结构和投资结构进行了整改，内部完成了股权和资产的证券化。”
华立前身为集体企业，这种模式的产权结构必然会成为企业发展的束缚。
1994年，华立开始了第一次产权改革，这次改革初步界定了集体资产，确定了集体资产的代表人，同时成立了职工持股会，全体员工人人入股，使职工与企业有了一定程度上的资产联系。
1998年，华立进行第二次产权改革，主要内容是存量资产不动，将职工持股会明确定位为华立集团的集体资产代表者，同时，129名企业骨干员工包括汪力成在内投入了他们的几乎全部资产成为华立的个人股东。汪力成笑称，就是要建立一种跳楼机制。
2000年，华立第三次产权改革，实施了最为彻底的MBO，解散职工持股会，普通员工和集体所持股权全部退出，168位管理骨干和技术骨干成为大股东，汪力成本人在华立集团占有27％的股份。
对比中国曾经最负盛名的某民营高科技企业MBO的失败，对比很多现在还在受产权困扰的企业，我们就能发现，这一次，华立在起跑线上又快了一大截。
第五道坎:个人英雄主义中国有很多民企一夜成名，但昙花一现的太多，中国的企业家有很多是个人英雄主义。正所谓时势造英雄，英雄造企业，往往是一个英雄带动了个企业，但同时又随着这个英雄的衰退而导致企业的衰亡。老总的个人英雄主义，不能开放权力结构，成为很多民营企业的死结。
一个人的智慧是有局限性的，一个老总只有使企业的智慧超越了个人的智慧，企业才有可能树立百年基业。
汪力成公然宣告，他要在50岁退休，对此观点，很多媒体并不完全以为然。
但汪力成这样说，“一个企业家可能最大的悲剧是在于亲手创造了一个企业，但是又亲手毁掉了一个企业，所以我不希望这个悲剧在华立身上重演。我不否认，华立发展到今天，我是起到了关键的作用，但是，现在华立最大的危机也正是在于此，所以我必须逐步淡出。要证明我是一个成功的企业家还是一个失败的企业家，不是现在，而是当我离开以后，这个企业照样能够健康稳定地发展。我认为，这才证明我的成功。”
“所以，我给自己做了一个安排，趁我还没有糊涂之前，我就决定50岁时退休，可能我到50岁、60岁的时候，自己就糊涂了，可能为了权力或者其他的什么东西，不愿意下来了，那就麻烦了，所以我现在就给自己设定一个底线。我已经宣布了退休时间，我要讲信誉，我一定会退下来。”
“很多人也问我，那么你在这之前，是不是要培养出一个满意的接班人呢？我说，NO！我不会这样做的，为什么呢？自上而下的去培养接班人，永远不会成功，政治的历史和企业的经验早已验证了这一条。我只是设计出一套制度，包括人力资源的引进、职业生涯的设计、职业的培训以及竞争淘汰机制等。一旦建立起这个体系，就会形成一种自动化的竞争，优秀的人才就会一步步的上来。当制度能够自然而然的产生优秀的人才，产生我的接班人的时候，应当说我最大的心愿也就了了，可以放心地退休了。”
结语:制造业的精神在采访结束的时候，汪总回答了最后一个问题，华立的核心竞争力是什么。
是全球最大的电能表制造能力？是中国企业在IT业唯一的核心技术优势？还是其娴熟的资本运作手段？然而，都不是。
汪力成说，“华立最核心的竞争力是制造业的精神。华立在整个企业文化和政策推行当中，有一个最大的优点，也是华立最引以为自豪的，就是至今还保持了制造业的精神。制造业有一个特点，就是非常踏实、严谨、非常有毅力。所以我们做任何事情都有耐心，在进行资本运作和收购兼并的过程中，我们的耐性也很强，我们不是赚一把就走，或者是打不赢就换一个地方，我们一旦决定了以后，就会以非常坚强的毅力把它做下去，直至获得成功。所以，制造业的精神，我认为是我们华立企业文化当中很强的一种核心竞争力。”
汪力成先生的这种总结，有点让人意外，又不意外。能够有这种在制造业摸爬滚打几十年的经历，并且在踏上了令人眩晕的资本运营的过山车的时候，仍然清醒地把制造业的精神看作企业最核心的竞争力，这让我们有理由相信，这个企业，能走的路还很远很远，在全球市场的大森林里，华立完全有理由能够成长为威武自信的狮子王。
