爱华网汪力成&王巍 残酷竞争锤炼竞争力
汪力成：近来，有关竞争力的各种论点开始流行，特别是结合中国加入WTO的现实，更多中国企业开始认真思索自己的生存空间与生存地位。最近我正在认真读一本书《日本还有竞争力吗？》（[美]波特等著，陈小悦等译， 中信出版社2001版），我认为这本书对日本的情况分析到了点子上，而日本过去的经济状况，正是中国现在情况的写照。这本书基本上讲了两大问题：第一，是日本政府对经济的管制，就是政府模型。一直以来日本经济作为世界上的一个奇迹，70、80年代起飞，很多人把它归功于政府模型。我曾经跟国家经贸委的一个代表团在日本学习了一个月，日本通产省企划厅专门给我们做过这方面的介绍。这本书很透彻地说，恰巧是政府模型的一种姿态，认为日本为什么90年代以后长期处于一种低迷状态，他们做了很多分析。第二，日本的这种企业管理，也一直是日本经济引以为豪的东西。曾经有一段时期号称打败了美国。
王巍：这里提到政府管制的失效。尽管当年日本政府在创造一个早期市场的需求上起了一定的作用，比如政府采购。但从长期来说，日本政府这种管制压制了竞争，使得整个企业缺乏追求卓越的一种激情，而且竞争又是非常单一的。所以这本书提出，日本企业的微观是同质的，是趋同竞争，是在一条线上没有赢家的赛跑。日本政府这种政策可能创造一些初级需求，但是进入成熟阶段，应该体现产业的竞争力和企业活力的时候，太多的政府管制实际上是把企业的活力扼杀掉了。现在,中国企业也面临着日本当年同样的做法，是政府的管制多一些好--所谓保护民族工业，还是放开手脚，让相当多的企业去建立自己的竞争能力，用国际严酷的竞争环境来迫使它升级，进入国际市场？从这一点来说，我注意到华立集团，在中国刚刚宣布加入WTO之后，立刻把企业冲到国际上去竞争，而直接进入技术高端。你是如何考虑企业制定竞争战略的？
汪力成：我个人感觉日本的情况已经说明了问题。迈克尔在这本书当中分析了日本20几个有代表性的行业。当初日本在国际上具有竞争力的这几个产业，恰恰是日本保护政策最少的。而日本政府全力保护和扶植的这几个产业，在国际上基本都不具备竞争力。这可以说明什么呢？政府有时候往往也是好心办坏事，出发点很好，但是最后的结果可能不好。从市场经济的角度来讲，竞争力不是保护出来的，竞争力是在残酷的竞争当中锤炼出来的。这是我个人的看法。中国加入WTO之后，从宏观角度来说，政府肯定会对整个国家的经济，民族的经济有一定的保护。但是我认为，中国不宜再学日本的模式，不宜采取这种非常强烈的保护方法。我认为中国应该更多的把企业放到开放的环境当中去，让它锤炼，不要怕，不要以为离开政府的保护，中国的企业就会死光。在某种意义上恰恰相反，甚至可能会遭遇一定的低潮。但是经过了这个低潮，它的生命力会更强，总有一天婴儿要自己走路。这不是你抱着的问题，他摔跤，爬起来就好了。
作为华立，我们本来是公有制企业，但是我们这个公有制企业跟大中型国有企业不一样，换句话说，我们得到政府的扶植和保护是比较小的。为什么华立从很小的一个作坊慢慢发展到今天，而且以前在行业里面根本没有地位，现在却能成为行业的第一位，恰恰说明了这个问题。如果当初政府全力保持我们，支持我们，华立不一定会壮大。因为我们没有这种紧迫感，没有这种生存危机的压力，会产生惰性。从这一点来讲，华立未来的战略是完全不去指望或者依赖政府的保护。我们把自己定位在完全没有保护，完全靠我们自己去拼。比方说，我们非常清楚地意识到我们所涉及的这些产业，无论是技术水平、管理水平，还是运作能力，我们都跟国外差距非常大。怎么来缩小这种差距？我认为我们不应该等，我们走出去的目的就是把自己置身于国际市场，看看我们和它的差距在哪里。置身于国际市场才能发现差距。再加上我们可以有更大的运作能力，可以在很短或者尽快的时间内缩短这种差距。
中国企业最大的问题，就像我们的制造企业，我们的成本优势是存在的。我们现在最缺的是核心技术。如果核心技术老是掌握在别人的手里，一定是它打死你，中国企业就只能出卖廉价劳动力。我们要尽快掌握核心竞争力，不能仅靠别人加快技术创新。我们可以采取收购的方法，瞄准机会，得到核心技术，我们称之为"站在巨人肩膀上起飞"。这种办法使我们跟国外同行的差距一下子缩小了。
政府暂时应该"无为而治"
王巍：中国20年的改革和市场经验培养了一大批具有全球意识的本土企业家。我的总结，第一，他们没有特权，因此就没有依赖。第二，他们没有资源,于是只有面向未来。既没有特权又没有资源，他们必须在激烈的竞争中提供独特的服务，而且他们做的一定是最好。如果不是最好，他们就不能生存。在这种情况下，失去了资源和特权两个拐杖，反而像正常人一样走。很多国有企业，由于它受到了行业的保护--说是对民族脊梁的特殊保护，本来是里脊的材料，最后保护得变成五花肉了。很多国有企业也有全球意识，恰恰由于保护，使得它为冲破这种保护用去很多的力气。中集集团15年前濒临破产，现在变成一个全球特有市场上最大的企业，而且目前它在这个行业已经有能力建立全球的标准。在这种情况下，中集想到国外收购上市公司，或者到国外收购企业却很难。因为它是被保护对象，处处必须获得国家的审查和批准，连动一点外汇都怕它用得不是地方。结果这种保护对于好的企业来说反而成了束缚。从这个角度看，一个国家的保护政策对那些无能的企业保护也没用，阿斗是扶不起来的。可是，对真正强的企业保护反而成了束缚。这本书里还提到，除了建立企业战略之外，还有另一个因素，就是企业的商业环境。这种商业环境能不能激励企业建立一种竞争优势、推动企业进入国际市场，是很重要的。现在像华立这样的企业已经确立自己的战略后，就会向政府询问，政府应该给我们提供什么样的环境，政府是高度管制，还是无为而治？
从你现在的做法，比如华立走到今天了，你期望下一步政府给你提供什么样的管理？你对政府最大期望值在哪里？
汪力成：从目前的情况来说，总体上我认为，中国政府在加入WTO以后，暂时应该采取无为而治的做法。从出发点来说，政府是非常希望保护我们这些民族产业的。但是中国政府可能缺乏经验，不知道怎么去保护。如果要采取措施，它可能往往会沿袭原来计划经济的模式，一管就死。这样反而给中国企业带来很大的负面影响。这就像我们平时讲的，加入WTO，最大的障碍是什么？最大的障碍反而是政府的管理，政府的制约，和与之相适应的一整套体制。它可能会产生严重滞后的状态。在这种状况下，再加上政府如果处于热心保护的出发点，反过来会给整个商业环境造成了一种束缚，这样更麻烦。
王巍：如果政府是一个比较成熟的政府，是有丰富市场经验的政府，这种市场的介入就可能有利于民族企业，有利于中国产生竞争力；如果政府不知道自己应该怎么做，与其让他乱动，不如不动。
汪力成：反过来，给企业的条条框框松绑，看看到底会发生什么事，然后慢慢动手动脚，该修整的修整，该调整的调整，这样更好。
王巍：20年前中国家电企业刚起步的时候，一片荒凉，完全进口。今天中国的家电产业逐渐成了世界的，不仅是加工厂，而且很多技术已经成为世界标准。中国的市场在全球化的今天，很可以说就是全球化市场。从中国企业的竞争战略来说，大家不一定都必须要走到全球才叫全球化的经营战略。在中国市场上，同样可以制定本土的全球战略。一般来说，江浙的民营企业长期以来不是中国市场的主流，政府的阳光照不到，反而得到了很多机会。但江浙的民营企业的竞争往往是无战略的。如何在这种环境下，主动地和被动地建立一个全球战略，而且这种战略符合中国的企业特质？
汪力成：确实是有这种印象，江浙的企业有竞争无战略，而且有一种趋同，你做什么，他做什么，再加上对有些企业政府没有能力有效地控制、引导，最后这个行业被搞得一塌糊涂。但是我认为，现在经过这么多年市场竞争的实践以后，江浙的企业越来越重视战略的重要性，这一点已经开始了。
所谓的企业战略，更多体现的是什么呢？是一个企业，是不是能够设计出一种与其它同行不一样的商业模式，或者是盈利模式，这是企业战略中最主要的。当然不仅仅是这些，这是最核心的问题。美国为什么跟日本相比？美国有一个很大的特点，就是它的这种趋同竞争相对比较少，它的战略性竞争非常厉害。同样做一个行业，某一个企业冒出来以后，它会设计出或者开发出一种别人完全没有想到的一种商业模式。它的成功又带动一种消费理念，带动一个市场。我认为，日本很难看到商业模式上的变化，它只是在同一层面竞争。比如你做电视机，我也做电视机，双方有一定的竞争，但是这种竞争基本都集中在你技术升一代我也升一代，你的价格低一点我也低一点，款式漂亮一点……江浙企业已经开始认识这个问题。所谓的国际化不应该理解为跑到国外去就是国际化，在家门口也有国际化。问题是，作为一个企业，在考虑资源配置的时候，你是不是站在一种全球的高度去考虑。如果所有的问题都站在全球的角度来考虑，你的国际化原则就已经确立起来了。比如人才资源配制，资金资源配置。在考虑中国市场时，也应该把这种竞争模式、市场策略和整个全球市场策略统一起来，包括资本等等。这是一种资源配置方式考虑的角度问题。我相信中国的企业中，在最近的5年甚至10年当中，更多的是站在中国的这个市场上考虑。怎么来进行全球化竞争，或者适应全球化竞争，大部分企业是作为首要任务。真正能够主动地伸到外面的企业，在中国毕竟是少数。这还会有一个很长的适应过程，过一段时间肯定能做到的。
企业还是被束缚惯了
王巍：我注意到华立集团大概是在两年以前。我们在参与评选全球并购企业的时候，重点研究过华立案例。我们当时感觉到华立非常低调，很多资料拿不到。我观察华立和其它民营企业的不同，也是一种竞争战略的差异。一个是资本战略。你们收购了两个国内上市公司和一个美国上市公司，在利用资本这方面，是比较娴熟的。利用资本进行战略产业的配置，这是一个很重要的资本战略。第二个战略就是你们在运用资本战略的时候，不是孤军深入，往往是两三个上市公司全部收购，不是慢慢等到首发上市，因此它是并购战略。所以我们把您称为中国的并购人物。第三，我注意到华立实际上不是按部就班地制造产品，而是不断地掌握高端技术，围绕高端技术创造一个OEM模式，建立产业链。当年台湾企业，承认外国在技术高端这个优势，以做OEM为荣，安居乐业。而华立是倒过来做，反客为主，收购技术、用资本调动资源。这三个战略不管最后成败与否，表达的是一个新的曲线--中国中小企业新的发展的曲线。20年来中国在全球上都是超常规发展，如果中国的企业也能够有这种超常规发展的战略，如果能获得政府的理解和支持，我觉得这有可能形成一个计划向市场转变的新的模式。它跟当年日本还不一样，日本当时的社会是静态的，而且日本企业发展是设计出来的。如何把中国企业竞争的模式、战略，在动态环境下的竞争战略全球化，和日本的这种静态下政府保护下的战略做一个比较，这当然是学者研究的问题。如果能总结好，可能对一大批中国的民营企业会有很大的启发，而且会对中国的企业经营模式、经营战略会有一种新的借鉴意义。
汪力成：对于这个问题我是这么看的：中国的经济走向的模式--包括政府模型和企业的发展模式--和当年的日本政府模型、日本企业战略发展模式对比，有一定的借鉴作用，但是不能类比。因为时代不同，大环境不一样。
日本经济是二战以后发展起来的。尽管美国花了很多精力帮助建立了日本市场经济的体制，但这毕竟是在50、60年代。这时候全球经济一体化的趋势刚刚开始，不像现在，现在尽管中国刚刚加入WTO，但是全球经济一体化的游戏规则也好，每个国家的要求也好，已经跟那个年代完全不一样了。现在大家都很清楚，国家与国家之间的贸易战，说穿了都是争夺资源。企业也是一种资源。现在资源争夺的激烈程度跟那个时候不一样，中国已经没有机会再像60、70年代那样，像日本政府保护扶植日本企业那样保护中国企业了。
王巍：当年的战争是一种阵地战，今天是肉搏战。这个时候政府的作用一定要充分理解企业的激烈程度，要迅速地反应，而且充分地松绑，才能杀出一条血路。
汪力成：现在这个年代，政府已经无法，也不应该去扮演一个主角，主角应该让给企业。你刚才总结了华立的三个特点，其中有一个核心问题，就是华立已经从原来产权模糊的公有制企业演变成一个产权清晰的股份制民营企业，而以前华立也像中国大部分企业一样。就是到底自己应该怎么发展，自己没有脑子。说穿了，一句话，是一种短期行为。今天政府叫我做什么，我就做什么，明天不叫我做，我就不做。而华立已完全摆脱这一点，华立已经自己管自己了，华立对谁负责很清楚。
王巍：因为几十年的教育和管制造成的惯性，使得很多企业，无论是面对市场还是面对消费者，首先想到的是政府是不是允许了。因此，这种无形中的约束，远比政府规定的还厉害。观念中的管制比现实的管制还要厉害得多。客观上讲，经过20年的改革开放，政府的许多管制事实上已经逐渐放开了。如果你愿意让政府管制，时时处处都可以被政府管制。如果你突破这种观念的束缚，希望走上自由的竞争之路，你是可以做到的。目前的政府已经非常开明了，所以它的政策宽度已经放大了，你可以绕出来，弹性已经很大了。但是绝大部分的企业还在观念上主动地被约束，被束缚。
汪力成：束缚惯了。这些年压惯了，管惯了，突然没人管，以为还有人管，企业脑子里从没有认为，我现在是没有人管的了。这次我们收购飞利浦的CDMA芯片部门，按道理不应该是华立去收购，国内有一些通讯业的大企业更有必要。它对我来说，只是可能的一个选择，而对很多中国通讯产业的企业来说，可能不光是一个选择，还是决定胜败的很重要因素。但是他们可能没听到这个消息，也许听到了，脑子没反应过来。这些企业马上想到的是政府允不允许我去做，允不允许我签这个合同，马上想到的不是跟飞利浦谈判，而是要不要给上面打一个报告。等到上面说OK，时间已经过去了。问题就在这儿。华立已经完全没有这种概念了，华立首先想到的是有没有办法收购，有没有实力，是否有利可图。对华立来说这是一个商业机会，首先要确定这是一个商业机会，回过头再来研究怎么操作，操作过程会碰到什么障碍，能不能解决。这是完全不一样的。
人力资源是最大的瓶颈
王巍：市场的企业家，在任何变化时首先看到的是利益何在，而政府型的企业家或者是计划经济型的企业家，首先看到的是政府有没有表态，有没有管制的意图。
汪力成：是不是要求我去做，会不会同意我去做，这就决定了企业的一种思维方式。所以华立现在到了一种自己决定自己长期发展战略，控制自己战略节奏的时候了。比方说，现在很多外界都在评论，华立在资本市场是怎么怎么运作的，其实我认为，这些只是华立的一个开始，这只是在奠定一个基础、构成一个框架。真正的资本运作，我认为华立还没开始。第二，关于并购问题。实际上并购是一把双刃剑，搞好了，是一个低成本的快速增长，搞不好可能很多企业在并购当中就翻船了。但是我一直相信一条，企业之间的并购行为是微观经济中的一种非常活跃的行为，或者成为了一种企业的经常性行为。今后企业发展和扩张，并购一定是占第一位的。对整个社会而言，它是一种资源的优化，而不是一资源的重复浪费。
王巍：对，并购是创造社会最有活力的因素，它破坏了大家习以为常的环境，创造出一个新的结构。日本经济之所以没有活力，很大程度在于日本是不存在并购的，包括我们做的很多大的并购，日本都不存在。战后日本解散财阀后，一直是属于长期的集团互相持股，成为一个超稳定的经济结构，这是日本的国情。在一个超稳定的，没有并购行为的环境里，是不太可能有优秀企业进来的。有可能是国家的管制进来，不可能是企业的经营进来。所以，在中国这样一个市场，如果要获得更大的超常规发展，或者更多的活力，必须鼓励中国企业的并购行为，而且要给政策。在并购市场解放生产力的同时，为社会创造一个新的资源配置，这是一个非常非常有意义的事情。
汪力成：从一个国家的战略上来说，日本这个国家整个战略是非常厉害的。日本人考虑得很长远，他对东南亚经济怎么看，对哪个资源怎么控制，都有一套非常非常细的策划，而且考虑问题非常周密。日本企业因为整个经济结构的组成就是追求一种稳定，最后导致一个企业里面的员工队伍也是追求终身服务、稳定，所以它不存在淘汰和优化这个问题。日本的这种模式，正在越来越多被实践证明，它不适合真正的市场经济。全世界将企业间的并购作为一个最主要的激活经济的手段，最厉害的就是美国，可以说每天都发生几百几千例并购，大大小小，而在日本碰不到。根据中国的国情，我不主张向日本的模式学习。因为本身是发展中国家，跟整个国际差距很大，突然之间，中国与世界到了一条起跑线，终点也是一样的。在这种状况下，中国企业面临着比当初日本企业多几倍甚至几十倍的压力，包括中国的产业。所以，政府应该用怎样一种手段来激活它，让它更有生命力，我认为应该向美国经济方式学习，尽量让企业有一个比较大的空间。第二个，鼓励企业与企业之间进行战略性的竞争，应该通过市场竞争的形式来进行资源的优化配置。
王巍：这本书最后提到日本到底有没有竞争力，其中有一线阳光。它强调日本政府当中，不管其它事情做得是对是错，有一件事却做得很好，而且也确实应该是政府做的事情，就是提高教育投入。为社会提高人才资本，加大人力资本的投入，这是政府要做的事情。而且日本这么多年以来，这方面投入非常大。从这个角度来说，中国50年来习惯了所有的事情政府都管。我们正在习惯近20年来，政府很多事情都不管，而且以后很可能要退出。政府不应该与民争利，也不应该与民争势，势和利都不争。但是政府应该帮助社会进行教育投资，创造一个比较好的投资商业环境。不仅是对外边，对企业内部创造一个比较好的商业氛围，鼓励企业在一个符合市场的规则基础上随心所欲，让企业随心所欲，而减少这种企业束缚，这是推动中国企业竞争能力的一个很重要的因素。
汪力成：日本政府的这一种做法，恰恰是中国政府应该学的，这一点恰恰是我们最弱的地方。目前包括像华立这样的企业，再进一步实施全球化发展战略，最大的制约和瓶颈是什么？就是人力资源。我们找不到足够的人，高素质的人力资源的来源非常缺乏。原因在哪里？很大程度是由于我们教育的投入太少以及教育方式的问题，这就是一个最大的问题。中国政府一旦重新调整这种认识，能够加大对教育的这种投资力度，比你现在去拼命管一些什么行业，怎么扶植，怎么保护，意义要大得多。
汪力成:华立集团有限公司董事长（[email protected]）
王 巍:经济学博士，万盟投资管理有限公司董事长（[email protected]）
