爱华网一个企业有设计、生产、管理等诸多环节，如果选准切入点，可以取得事半功倍的效果。那么，企业信息化到底应该从哪儿入手最合适?是平面铺开、齐头并进，还是突出重点、讲求实效?对中小企业来说，首先要解决什么问题?如何确定企业的关键环节?
黑龙江省五常葵花药业有限公司和哈尔滨兰根塑料门窗有限公司分别在营销体系和客户服务等企业的核心业务应用了信息化技术，从而抓住了“要害”问题，牵一发而动全身，加速了企业的发展。
案例(一)
信息化为营销把脉
——破解“葵花现象”
黑龙江省五常葵花药业有限公司是于1998年4月由原五常制药厂改制而成的民营企业。在短暂的4年发展历程中，葵花药业从1998年1300万元的销售额发展到2001年底实现销售3亿元大关的突破，以300％的高速跨越式地发展，创造了神奇的“葵花现象”。在全国医药企业排名中名列第33位；在全国中成药企业排名中名列第8位；在全国药品单品种销售排名中，护肝片位居第19位，葵花牌护肝片成为“2001年度全国市场畅销知名品牌”，消费者指名购买率达82％，销售量在国内同类产品中遥遥领先。
葵花药业何以取得300％的跨越式的发展，何以取得如此令人惊羡的成功?有专家评价为是葵花药业独特的营销思想所致。但不可否认的一点是，企业信息化是葵花药业实现跨越式发展的重要因素之一，尤其是在分销系统中以信息化建立完善的销售网络，更是葵花药业实现跨越式发展的有力支撑。
行动源于思想
葵花药业在1998年成立伊始，就已经推行了信息化。公司推行信息化并非是先知先觉，而是由于企业的高层领导早年有过信息化这方面的“先天性”经验。公司的总经理、常务副总以及一些部门主管都曾在深圳工作过多年，这使得电脑这一企业中的“新生事物”，从企业诞生之日起就与企业同步成长。再加上公司中的一些高层主管都是高校毕业的专业人士，都有使用电脑的习惯，所以企业不知不觉之中就悄悄地在推行着信息化。改制以后，葵花药业就投资6万余元购买了“用友”财务软件，办公室等部门也相应配置了电脑。此时的信息化只有财务部门是真正意义上的，而办公室等部门只是文字处理、数据记载等原始性操作。
2000年，随着企业飞跃式的发展，企业进一步意识到信息化的重要性，葵花药业开始全面推行信息化。于是招聘了专业管理人员，进行信息化推进和管理。公司根据当时下设的销售部、业务部、财务部、市场部、人力资源部以及办公室的实际运作情况，开始了信息化的推行，用了半年的时间投资了近60万元购买了90台先进的电脑，组建了公司内部局域网，引进或自行设计了相应软件。而这其中最为成功的是根据公司的“网络营销”思想实现了分销系统的全面信息化。
打造“葵花”网络
葵花药业改制以来所取得的巨大成功，离不开其独特的营销思想，而围绕着营销思想所实施的分销系统信息化为这一巨大成功奠定了坚实的基础。
高效销售网络的建设。根据公司营销思想的设计，销售公司销售部的主要职责是负责统计销售数据、客户信息、审批营销地区费用、掌握业务部运作情况，同时制定并下达销售计划任务、计算销售员效益工资等工作。通过应用销售管理软件，销售部仅设有经理1名、统计员4名、综合员1名，共计6人。而这6个人却要负责公司的24个销售地区网络、6万余个销售网点和1100多人的营销人员销售业务管理，如果用传统的管理办法，恐怕要四五十人。有了计算机管理系统的支持，在客户资料管理一项中，总部可以随时掌握公司现有客户资源情况，了解终端客户的总体数量、分布情况及其他基本信息等等。同时，通过销售数据的及时传递，销售部可以在最快时间内计算出每个销售人员的销售业绩，计算出公司的总体销售情况。这样，葵花药业所建立的这张庞大的营销网络，通过销售部的信息化管理形成了从总部到地区、从地区到终端、从终端到总部环环相扣的局面，销售信息的及时传递使公司的决策准确而迅速，公司的销售业绩也一路攀升。改制当年1998年的销售收入仅是1328万元，实现利税88万元；1999年，实现销售收入3000余万元，实现利税400余万元；到2000年底，公司实现销售收入1．1亿元，实现利税2000余万元；2001年更是登上了历史的新台阶，销售收入突破3亿元大关，实现利税8000余万元。公司的规模和实力也发生了质的飞跃，行业地位跃居为省内医药制造业第2名、中药制药企业第1名、全国制药企业中的第33名、全国中药五十强的前8名。
物流的优化配送。根据公司营销思想的设计，公司业务部的主要职责是负责管理公司产品的入库、出库、盘点、回款登记、账表分析、合同管理等方面工作。通过应用进销存管理系统，业务部仅设有部门经理1名、助理1人、科长2人，调拨员4名、综合员1名，共计9人。而这9个人同样要负责公司的24个销售地区网络、6万余个销售网点和1100多人的营销人员的货物管理。通过推行信息化，公司业务部随时掌握公司产品的流向情况，具体到每一个省、每一个市、每一个县城的每一家商业公司。对于回款管理，业务部要掌握每一家客户的回款情况，掌握公司回款的在途情况，规避商业风险。使用了管理软件后，葵花药业最大程度地实现了物流整合，使得批批货物有人管理，笔笔资金有人负责，保证了物流的畅通，使销售节节攀升。如今，葵花药业的月销售额已达到3000万元，每月的发货数量达2万多件，试想：如果没有信息化的引进，这些天文数字的货物将如何管理?
资金的有效流动。根据公司营销思想的设计，公司财务部的主要职责是根据销售部门的费用审核信息、销售提成信息、客户管理信息、各地固定资产信息，进行费用报销、财务报表制作，为公司管理层提供管理依据。具体报表有地区费用表、地区销量表、销售费用分析表、销售人员绩效考核表、产品获利能力分析表、地区业绩对比表以及固定资产统计表等等。财务部设有经理1人、出纳1人、记账员6人，同样负责公司24个省级地区办事处、销售一线人员的销售管理，每天上报的报表不断，过去用传真来实现，既浪费纸张，还要进行二次处理，现在各销售地区都配有电脑，用电子邮件传递财务数据可使资料既快速又安全，极大地提高了工作效率。
人力资源的合理配置。根据公司营销思想的设计，公司人力资源部的主要职责是全面配合营销战略，进行招聘、培训、选拔以及人员工资管理等方面工作。人力资源部下设经理1人、副经理1人、助理1人，综合专员6人，这9个人同样要负责24个地区1100多人的人事管理工作。公司自行编制了人事档案管理系统，其中包括人员的晋级、调动、辞职等功能。通过这个系统，可以随时查阅公司中任何一个人的全部信息。通过此种信息化的推行，人力资源部以极高的效率进行着人力资源管理，为销售一线输送了源源不断的人才，为销售工作的正常运转提供了良好的保障。
实现多方效益
通过两年多来的实施，信息化使葵花药业在管理的各个方面都发生了前所未有的变化。
1．提高了工作效率，降低了企业经营成本。葵花药业实施信息化的时间并不长，在这短暂的过程中，给企业感觉最为明显的有两点。一方面是提高了工作效率。在没有推行信息化以前，一个部门往往是有十几人甚至是几十人，员工们从早到晚不停地加班加点工作，负责的人员也有几百人。而结果却是错误率高，重复性高，事倍功半。实施信息化以后，企业的工作效率得到了前所未有的提高。以销售部为例，仅有统计员4人，他们负责的却是24个省级地区1100多人的业务，平均每人负责6个省200多人，而且工作迅速有力，准确率高，重复性极低，事半功倍。另一方面是不仅使工作效率得到了极大的提高，同时也降低了各种经营成本。譬如，在人力成本上就得到了很好的效果。推行信息化以前的业务部人员多达30多人，如今却只有9人，仅工资一项就节省了三分之二还要多。而对于一个1100多人的销售公司，每年节约的费用就是一个大数字。尤其是在销售费用的控制上，通过推行信息化，每年可节省上百万的费用支出。
2．提高了管理效率，增强了决策准确力度。信息化使企业在管理人员减少的同时又大大提高了管理效率。在过去的传统管理中，管理机构往往是很臃肿，结果造成了人浮于事，许多人负责也等于无人负责。通过推行信息化，葵花药业的总部管理人员只有20多人，每天却要负责来自24个省级地区办事处以及外来的大量的管理、行政等事务，不仅没有形成管理滞后的局面，相反却是井然有序。通过推行信息化，各种销售信息迅速地反映到总部，使管理者在第一时间得到有效的信息，这大大提高了管理者决策的准确性和及时性，为市场营销的成功奠定了基础。如今，葵花牌护肝片在同类产品销售中已名列全国第一，指名购买率达82％，成为“咱老百姓的好药”，拥有了更为广阔的市场基础。
3．降低了经营风险，提高了企业赢利水平。从物流管理到资金流管理，信息化降低了企业经营风险。对于以销售为主的药业公司来说，商业在途风险是一个很让人担心的问题。葵花药业的商业在途在没有推行信息化的时候最多曾达到8700多万元，在应用信息化管理系统后，公司的商业在途只有4000多万元，是一个安全、合理范围内的数字。而且通过计算机管理软件的使用，使得公司在销售管理中的费用支出大大降低，与此同时销售业绩却是扶摇直上，这使公司的赢利水平得以不断的提高，为企业的300％增长奠定了基础。
4．整合了企业资源，加快了企业发展步伐。在葵花药业分销系统中的信息化管理中，通过销售部对信息流的收集掌握、业务部对物流的全局把关、财务部对资金流的合理调控以及人力资源部对人流的及时跟进，使上述四部的管理科学化、信息化、集成化，使物流、人流、资金流和信息流“四流”统一、协调、一致，有效地整合了企业资源，使企业管理从粗放到科学，从科学到卓越，日臻完善。企业的资源得到了有效的整合，企业的步伐也日渐加快。2002年上半年，葵花药业又创造了一个个新的历史记录，实现销售近2亿元，同比增长了76％；实现利润1926万元，同比增长18％；上缴税金3056万元，同比增长82．3％。葵花药业现正向着年销售5亿元、利税1亿元的高峰大步迈进。
5．提升了企业形象，增强了企业竞争实力。通过实施信息化，企业从硬件到软件都全面地进行了改观，使企业的形象得到较好的提升。在知识经济时代，一个企业如果还停留在“好记性不如烂笔头”的阶段无疑会遭到历史的嘲讽，如今恰恰应是“烂笔头不如计算机”了。所以，从当初可怜的“286”到如今的IBM奔腾4，正仿佛是从四轮马车到直升飞机，葵花的形象得到了极大的提高，员工的精神面貌也为之焕然一新。企业的形象提高了，企业由内到外的整体实力也加强了，综合竞争实力自然随之提高。一方面体现在管理水平上，现在企业哪一个细节上有弊端可以很快消除，并随时根据需要来调整管理方式；另外体现在吸引人才方面，一个机制健康、管理科学的企业会更有凝聚力和向心力，而人才恰恰对于现代企业来说更显得重要。
葵花药业所实施的企业信息化还不算完整，距离理想的ERP管理系统还有一段路程。为了适应企业的飞速发展，实现全方位的信息化，葵花药业投入资金400万元进行企业ERP建设，在以分销系统信息化为核心的基础上，整合公司各个部门以及24个地区办事处业务，整合公司内、外部资源，建立一个统一的基于Internet的网络化管理平台，向企业ERP系统平滑过渡与连接，进而实现电子商务运作，以更全面的信息化再创“葵花”奇迹。
企业家视点：
企业要想在市场经济的海洋中自由邀游，科技是发动机，管理是调速器，信息则是指引航向的罗盘。
黑龙江省五常葵花药业有限公司总经理 关彦斌
案例(二)
信息化撑起市场的三个支点
——细说“兰根”的竞争力
哈尔滨兰根塑料门窗有限公司是专业生产塑料门窗的中德合资企业，是哈尔滨市塑窗企业的佼佼者。其主打产品“兰根牌”塑钢门窗产品连续多年通过省、市产品质量检测，全项性能优良，先后被授予“黑龙江省质量先进企业”、“黑龙江省消费者协会用户信得过单位”、“哈尔滨市名优产品先进外商投资企业”等荣誉称号。
由于企业生产的是进入千家万户的消费品，直接面向广大消费者，同时塑窗市场的竞争又十分激烈。因此，要想牢牢地把握市场脉搏，在市场上占稳脚跟，就要在企业的生产、设计、管理上解决好售前、售中和售后三个环节，才能具备竞争力，成为市场的赢家。
让质量说话
质量是一个企业的生命，运用现代信息化手段是保障产品质量和提高工作效率的重要途径。兰根公司采用的是先进的德国数控加工设备，并全面引进了CAD制图软件，初步形成了从订货到成品的质量一条龙信息化管理体系。
当销售一、二部与客户签订好销售合同书后，就可以利用微机CAD制图软件设计出用户满意的生产任务单，用网络传递给技术部，技术部再将生产任务单通过网络共享方式传输到各生产车间，生产完成后从质量检验、产品入库及五金配件领收程序等一律在计算机通过数据库管理软件完成，简便快捷的网络连接为及时生产用户满意的产品提供了技术保障。
江北造船厂游艇窗更换工程是一项技术难度大、精确度高的工程，该项所有窗型均采用异形窗，包括流线型窗、弧形窗和多边形窗等。该工程负责人联系过多家塑窗企业，在窗型设计、制造及安装方面都不能在短时间内完成。兰根塑料门窗有限公司以先进的生产工艺水平和高质量为保证，与江北造船厂签订了两周内安装完成的订购合同。
公司三次派专门人员实地测量门窗洞口尺寸，异形窗的测量给业务人员带来极大的困难，先后制作出四套窗型设计方案，该异形窗在窗型设计、施工安装方面都是一次高精度、高难度的挑战，尤其是玻璃尺寸的测量和制作，必须与与之配套的型材紧密吻合，否则会给安装带来极大困难。经过十天夜以继日的工作，终于完成了所有塑窗的生产任务，并在四天之内准时顺利完成了安装工作。
向需求贴近
满足市场的需求说到底就是满足顾客的需求，消除顾客的后顾之忧。顾客在购买商品时首先要求产品保质保量，使用寿命长，在此基础上就是要考虑满足多层次、个性化、小批量生产的要求。对塑窗这个产品来说，除了大面积的工程施工，一般的单体用户总是有着不一样的需求，基本上是十户十个样，都是订做，很麻烦。
但是用户就是市场，用户满意的产品就是好产品，抓住了用户也就抓住了市场。为满足不同用户千变万化的窗型需求，兰根公司与软件公司合作共同开发出塑料门窗设计管理系统软件，应用在窗型设计、优化下料、仓库数据化管理等方面，只要输入用户合适的长、宽、高尺寸，通过系统软件就会实现快速精确的设计方案。原来制作生产任务单是通过手工绘图，从各种窗型中逐一选择适合用户需要的窗型，制作一份生产任务单需要一至二天的时间，而现在通过塑料门窗设计管理系统软件就可以立刻调出用户需要的窗型，简便快捷。而且在型材下料方面也有比较完善的设计，通过利用信息化管理，型材、加强筋、玻璃实现了优化下料，为企业节约了资源投入，在降低生产成本、减少浪费方面起到了积极作用。
同时，通过该系统软件对不同楼层、不同窗型的门窗实现了自动化抗风压性能测试，通过选择系统软件中“工程管理”的“工程统计”，输入用户所在楼层、窗型设计方案就可立即得出正确的抗风压数值，通过抗风压数值选择合适的门窗用型材、玻璃及五金配件，实现材尽其用；还可自动测量出门窗的气密性和水密性数值，确保门窗的密封性及保温隔热性能，确保门窗的使用质量及寿命。
另外，“兰根”还对大型工程安装项目利用软件进行远程控制，对工程进度、安装质量等实行监控，既能够提高工效，也会有益于生产计划的安排。
用服务证明
企业不是将产品销售出去就万事大吉，在用质量“硬化”市场的同时，要用服务去“软化”市场，软硬兼施才会拥有市场。
在哈尔滨的塑料门窗行业中，敢叫响“售后服务”的兰根是第一家。这不仅是出于企业的价值理念，更是由于兰根拥有一个完备的售后服务体系。
兰根公司在与客户签订合同之前，有专职接待人员为用户进行耐心细致地介绍，同时运用电脑笔记本中系统软件制作出初步的设计方案，采用投影方式直接投射在屏幕上，包括窗型种类、门窗性能、五金件配备、玻璃的选择、使用优点及使用技巧、产品价格等，使顾客一目了然，做到服务于人，服务于心，与客户建立零距离沟通。在与用户达成一致协议后，公司的业务员负责到用户所在地进行实地测量，这就是所说的售中服务。所有产品均实现送货上门，根据用户指定的时间、空间给予最方便的安装，安装人员负责安装的全部过程：运输、安装、调试一条龙服务，在安装过程中向用户详细介绍门窗的具体使用功能，简单的调试方法等，并将产品使用说明书赠予消费者。产品使用说明书中详细阐述了门窗功能、特点、可能遇到的问题等，做到让消费者用着放心，使着舒心，用户在遇到疑难问题可以随时拨打售后服务电话，服务人员将于24小时内准时到达，为用户解除后顾之忧，努力实现服务投诉率小于万分之一。
公司业务员定期实施对用户的回访工作，了解顾客对产品和服务的意见，并解决存在的问题，在适当情况下向用户提供适应需要的易损坏的备件和简易维修工具，并详细登记《顾客投诉记录》、《用户回访工作记录》及《三包服务项目记录》，做到一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将处理结果反映到设计、生产经营部门。
销售服务部门为了更详尽地掌握市场塑窗销售行情，了解广大用户消费倾向，业务员根据不同用户不同门窗规格分门别类建立了工程及个人用户档案，通过微机化管理只要键入客户名称，立即调出该用户订购塑钢门窗的所有信息。通过用户档案管理，随时了解掌握市场中广大用户对塑钢门窗的需求范围，正确对市场塑窗行业消费做出合理预测，有利于找准市场定位，看准市场行情，广泛搜集市场信息，生产更适合于市场、更适合百姓需求的产品。
为扩大品牌的影响力，兰根公司还建立了信息网站，让全球的客户能及时了解兰根，企业也通过互联网搜集市场信息，及时做出反应，为产品站稳市场提供准确的信息服务，使“兰根”产品在市场上始终处于领先地位。
企业家视点：
企业在市场上的“拼杀”从硬性竞争转向软性竞争，在产品质量、品种不相上下的时候，比的就是服务。而服务不仅仅是停留在“微笑”的层次上，还要看服务的科技含量和信息含量。
哈尔滨兰根塑料门窗有限公司总经理 王树森
经验启示之四：
企业信息化建设要突出生产、经营和管理中的主要矛盾，从最紧要的环节入手，围绕企业的核心业务展开。这是“葵花”和“兰根”带给人们的启示：
1．缔造“葵花现象”的内因是其独道的营销手段，而能够帮助其实现营销策略的是信息化
葵花药业是民营企业兼并国有企业而来的，由于抓改革，引入新的机制，实施品牌战略，特别是其带有“葵花特色”的营销方式使老品种药品焕发了青春，打开了市场，行销全国，企业销售额以每年300％的速度递增。在企业发展的初期似乎还感觉不到管理上的滞后，但销售业务的迅速增长需要基础厚重的管理来支撑，光有思想，没有手段就会成为空谈。上亿元销售额和6万多个销售网点，1100多个销售人员，发货、销售、回款，这样一个庞杂的营销系统，如果管理混乱无疑将会影响生存和发展。“葵花”以营销体系为突破口介入了信息化管理，把握了企业的关键环节。它的分销体系是企业的核心部分，所有人力资源、财务管理、物流配送、客户市场管理都是为建立完备的销售网络而服务的，用信息化解决了这一核心，其他问题迎刃而解。
2．信息化是为企业塑造优势，从竞争中突围的利器
客户的需求是多变的，个性化的，从图案设计开始到选材、生产加工、安装、售后服务，这一条龙的服务随时都能满足客户，是不容易做到的。“兰根”的可取之处在于，在同行业同类产品竞争处于白热化状态时，选取了为客户的全程服务作为核心业务，并运用信息化手段将这个核心业务进一步强化，使生产与销售联结成一体，形成合力，企业的竞争力得到提升，从同行业的同质化中突围出来，独领风骚。
3．中小企业信息化要从核心业务入手。
由于类别不同，每个企业的侧重点和支撑点都有所不同，这些侧重点和支撑点可以称之为企业的“要害”，它很大程度上决定了一个企业的命运。解决好“要害”问题，企业的发展会顺利一些，否则就会成为“掣肘”，举步维艰。好比汽车，发动机不好，定然会影响车速或者干脆抛锚。
企业可以根据具体情况确定核心业务。有的企业着重设计环节，如果没有较好的设计水平和高效率的设计周期就难以满足市场变化的需求，这样可以选用CAD、CAPP等计算机辅助设计软件来解决；有些企业的关键在于成本核算和成本控制，采用高效的财务软件和建立成本管理系统，控制从原料采购到生产的每个工艺流程的成本，这样生产的产品在市场上就会有价格优势，从而形成竞争优势；有的企业需要高质量的产品，要达到国际质量认证，可以采用一系列的信息技术来实现这个标准；有的企业需要以获取灵敏的市场信息来制胜，就可以充分利用互联网的作用，建立网站，作为企业对外信息交流的平台。在实施信息化时，企业在不同时期都有不同的重点，而中小企业由于资金所限，不可能求全求大，因此会首先解决企业的关键环节，这也是中小企业的可行战略。
由此可见，中小企业信息化不必一步到位，企求一开始就解决从头到脚的问题，既不现实，也不可行。只要从核心业务入手，解决了其中的关键环节，就会支撑中小企业发展和壮大。
