爱华网在弄清了中小企业信息化要从核心业务抓起之后，就要明白应该怎么抓，有没有一蹴而就的办法和捷径?是一步到位，还是分步实施?如何进行信息化建设的规划?怎样避免重复建设并能与企业的发展同步?
我们选取了哈尔滨光宇集团股份有限公司和哈尔滨九洲电气股份有限公司两个案例来解答这些疑问。
案例(一)
信息化：企业的自主选择
——从“光宇”的成长说起
哈尔滨光宇集团股份有限公司以生产阀控密封铅酸蓄电池为主导产品，产品技术水平已达到国内领先、世界先进水平，第三代产品智能阀控密封铅酸蓄电池产品与配套件获七项国家专利，被科技部等五部委联合评定为“国家重点新产品”。产品在国内市场的份额始终保持在20％以上，并已开始向俄罗斯、美国、中东、东南亚和北欧等国际市场进军，是国内规模最大的阀控密封铅酸蓄电池生产企业，连续五年各项主要经济效益指标在同行业同类产品厂家中居首位。
这样一个龙头企业却是由一个默默无闻的小厂哈尔滨市光宇电源厂发展而来的，1997年组建集团得到了快速发展。在他们众多的经验中，信息化是其中最重要的一条。
了解“光宇”的人都知道，在光宇集团从小到大的历程中，信息化贯穿着每一步。他们最深刻的体会是，走信息化之路并非是赶时髦、走过场，而是企业发展到每一个阶段时的客观需要和自主选择。因为不搞信息化，企业就很难再上一个层次，可能就会在一个规模上停滞不前。信息化的分步实施是走到哪一步做哪一步，不是拍脑袋定下来的，而是需要在某一段时间做某些事。“光宇”的信息化历程，对现在尚小但想做大的中小企业会有所帮助。
跨过创业门槛
想在创业时就拥有完备的信息化手段是不现实的。“光宇”创立之初可以说是一穷二白，没有资金，没有设备，没有一支像样的科研队伍，创业人仅凭自己多年积累的电化学知识和在蓄电池科研领域的深厚造诣，将立业的根基定位到开发高品质蓄电池这一高科技项目上。高科技项目的开发除了要具备高素质的科技人才外，还有一个重要的条件就是要具备现代化的科研设备。但从当时的条件看，他们连一台电脑也买不起。于是，公司就通过方方面面的关系，与哈尔滨工业大学化学系电化学教研室达成了共识，利用他们的设备和相关技术力量进行联合开发。经过努力，固定型阀控密封式免维护铅酸蓄电池终于成功问世，并迅速打开了市场销路。企业迈过了艰难创业的第一道门槛，进入了快速发展时期。这时候企业就有了一定的资金，再借外力就不适应企业的发展了，于是光宇公司开始着手建立了一支自己的研发队伍，投入了大笔资金购置了现代化的科研设备，开始了信息化的第一步。
在早期的研发工作中，开发设计人员大多运用手工绘制图纸，制作成本高，制图时间长，修改程序繁琐，在很大程度上制约了企业的发展速度，不能适应快速多变的市场需求。为此，公司通过计算机这一现代科研平台，首先解决设计环节的障碍，他们采用了运用高端的绘图软件CAD辅助制图，并聘请了一些高科技人才。自从运用CAD制图以来，设计效率有了显著的提高，对市场的反应能力明显增强，跟上了市场变化的要求，产品的顾客满意程度也大大提高了。效益是信心的动力，看到了信息化手段的重要作用，公司更加坚定了对信息技术的信心，也开始逐步加大了对信息技术投入的力度。
产品设计工作初步实现信息化之后，如何提高生产制造部门应对设计变更的快速反应能力就成了当务之急。这是每个企业在发展过程中都可能遇到的情况，这时企业已经具备了一定规模，如果不及时完善信息化手段，就会阻碍发展。因此，公司陆续引进数控切割机床、电子铸板机、数控注塑机、自动灌酸机等电子生产设备，用来提高生产适应能力和劳动效率。自动化生产设备的到位使公司的生产能力有了很大提高，设计与生产之间的关系协调起来也比较顺畅了。设计部门图纸更改后，生产部门很快就可以将数控机床上的相应控制程序更改完毕，保证了设计与生产同步应变，以最快的速度满足顾客的个性化需求。
这些信息技术的应用，给了企业很大的内力支撑，为企业产品质量、技术创新、开拓市场等提供了有力的保障。好比是为出行的航船配上了最好的风帆，企业的发展速度一日千里。
构筑信息化大厦
到了1997年，光宇公司已经由单一的蓄电池生产制造企业发展成了多元化的产业集团，从企业规模、产品水平到作业生产线都达到了国内同行业一流的水准。每上一个台阶，“光宇”都会觉得需要补充更新的动力，特别是在信息化建设方面，企业规模大了，随之而来的“路障”也就越大。比如与实力不相称的是公司的管理水平还相对滞后，在产品制造过程中仍会出现原材料库存不足或材质不匹配等这样那样的问题，车间与生产计划部等职能部门及生产辅助部门之间的沟通和衔接也存在着问题，信息不畅，人员管理跟不上迅速扩大的生产规模，致使公司整体的管理水平难以提高，生产效率发挥不出最佳状态。
如何提高管理水平，深入挖掘出效率潜力?面对这一课题，公司领导班子经过反复研究，决定应用更深层次的信息技术改变管理滞后的局面。于是，在物资供应这一环节上采用了管理软件模块，通过对供应商有效的管理，实行比价购货、比距采购的方法，使原材料的品质与性能有了很好的保证，采购成本也相应降低了；在财务管理中公司运用了用友公司的财务软件后告别了手工记账，财务部门通过软件对财务信息进行汇总和分析，资金运行状况的优劣能够很直观地体现出来，为领导者决策提供了准确可靠的依据；在人事管理工作上，采用数据库技术，将公司每一名员工的详细资料都录入到了数据库当中，员工的学历层次、年龄结构、技能水平、个人专长等背景资料和到公司后的工作状态与工作成绩等，用不了一分钟就可以显示出来。这就为公司人事调配、绩效考核、纪律监察等工作提供了准确翔实的依据，使公开、公正、公平地开展人事工作成了可能。人事工作的良好运行，充分调动了员工的积极性和创造性，激发了员工的主人翁意识，使他们能够自觉地参与到企业的管理中来，公司的管理水平也有了明显提高。
产、供、销的统一是企业健康发展的保证。公司在推行管理信息化的同时，也在积极构建营销网络。1998年公司在北京成立了一家北极星网站，通过网络来发布信息，收集处理用户的意见和建议，1999年公司拥有了自己的主页，开始在网上全面介绍“光宇”的情况，包括产品信息、人员信息、机构设置以及服务项目等等。这一举措加大了“光宇”同外界的联系，提高了“光宇”的知名度，很多客户就是看了“光宇”的网站、了解了公司的信息后才与公司建立联系的。公司的业务员常年在外面跑业务，有时遇到订单紧急没时间与公司总部进行直接的资料传递时，就利用公司网站进行信息传递，总部销售部门接到信息后，立刻与生产部门进行沟通，再利用网站将生产安排和发货计划等资料详尽地传送到业务员手中，再多的资料也都可以在短时间内准确无误地传送到位。这就为业务员赢得了宝贵时间，可以从容地与客户谈判交涉，尽可能使客户得到最大的满足。信息化管理有效地协调了生产与销售的关系，使公司在获得了最佳利益的同时，也保障了用户的权益。
几年来，光宇公司在信息化基础建设方面做了许多努力。公司已拥有台式电脑195台左右，笔记本电脑51台，服务器5台，5个局域网，每个网内基本都有十几台PC机，并且已将用友财务及企业管理软件引入到进、销、存的业务环节当中。公司总部有16台电脑通过一条2兆专线接入INTERNET，另有20台电脑拨号上网。
角逐国际舞台
企业的追求是无止境的，不仅要当国内业界的龙头，还要参与国际竞争，进而成为跨国企业，这是每个企业的最高目标。特别是加入世界贸易组织之后，国际市场向企业提供了更多的机会。但是如果开拓国际市场或和国际大企业进行合作时，就显现出“光宇”初级的信息系统还不够完善，信息化手段的巨大作用还没有真正发挥出来，整体工作还处于相对落后的局面。这主要表现在公司内部没有形成一个整体的信息传递体系。光宇集团是拥有12家国内子公司和5家涉外机构的大型规模化企业，但公司的信息传递系统却没能相应发展起来，只是在部门内部建立了几个小型信息网，没有形成广泛的信息交互平台，致使相关行业的子公司之间不能形成信息共享。最紧迫的是在同世界上其他大型企业的合作进程中，有的公司提出要在线监控生产经营运行情况。由此可见，如果没有信息化作后盾，合作就会失去基础，也就意味着失去了一个大的市场空间和企业发展的机会。
为了满足客户的需求，公司的领导人经过认真研究和仔细分析，认为只有加大力度搞信息化建设，实现对企业的信息流、物流和资金流进行全面有效的控制和利用，才能提高企业的国际竞争力。因此，“光宇”决定上马ERP系统。
ERP是一个大工程，从基础来看，现有的计算机网络不能满足于企业ERP的应用。公司决定投资建设企业园区网，园区网主干采用千兆网，利用光纤连接。网络中设有主干交换机1台，二级交换机十几台，路由器1台，并有5台主干服务器。网络硬件已投入160万元，软件投入80万元。
自此，“光宇”更高一层的信息化进程——ERP实施工作全面展开。
首先是建立库存供应子系统。该子系统以获得经济效益为原则，根据主生产计划和生产作业计划，材料消耗定额，按年、季、月编制物资供应计划。准确地采集合同资源数据；库存数据，进行物资供应平衡计算，产生物资采购清单，便于及时组织采购，有效地缩短物资计划编制周期。系统还进行采购合同管理，实现物资订货动态跟踪，监督合同执行。设立供应商档案，掌握供应商的履约信誉，以利于合理组织供应。
ERP中的库存管理在企业现代化管理中起着重要作用。企业现代化管理的一个重要目标是加强库存物资的计划性，有效地对库存物资进行控制，合理地制定库存的安全储备，在保证正常生产进行的情况下尽量减少订货量，而在安排采购计划时，尽量减少物资在库的滞留时间，从而降低各类库存量和库存占用资金。库存管理子系统通过对库存超储、积压、盘库等功能，尽可能地减少库存积压。通过库存分析功能，控制库存资金占用。通过ABC分析，加强对重点物资的管理，并为生产计划及采购计划提供库存动态的反馈信息。物资供应管理是企业与社会供需链间的连接纽带，其主要业务是筹供物资，支援产销活动，及时按质按量供应所需物资，以最小的物资储备满足最佳的供货状态，避免物资的积压和缺料，保证生产活动的正常进行。
与此同时，光宇集团办公管理自动化系统网络建成，集团公司所属各部门都已经通过自动化办公系统达到资源共享，很大程度上实现了无纸化办公，通过网络实现文件传输、日常申请等。
通过进一步实施生产计划系统，逐步实现产、供、销三位一体，使之成为统一、协调、高效的运作团队。随着ERP的深入开展，“光宇”的管理逐渐步入科学轨道，组织机构也日趋合理，增强了企业发展的后劲。
企业家视点：
信息化是企业成长的翅膀，信息平台让我们与国际大企业平等的交流、融通。
哈尔滨光宇集团董事长：宋殿权
案例(二)
架梯而上：瓶颈变通渠
——看“九洲”公司的解病良方
哈尔滨九洲电气股份有限公司是高新技术企业，致力于电力电子行业高科技节能产品的研究、开发和制造。生产阀控密封免维护铅酸蓄电池、智能大功率高频开关电源直流系统等产品。这个企业资产、销售收入及利税总额平均每年以80％的速度增长。在调研中我们发现，有条不紊地实施信息化建设是九洲公司高速发展的秘诀之一。
他们的实践证明，为企业排忧解难，疏通瓶颈的是信息化技术，正是在各个环节分阶段地实施信息化才使企业有了快速前行的燃料和动力。
信息技术是当代社会的先进生产力，企业信息化是企业发展的必由之路。基于这样的认识，九洲公司较早地引进了信息化理念，企业信息化从无到有，一步一步发展，经历了点状、局域网到链状网的三步曲。
内部信息共享是信息化的第一步棋
九洲公司成立于1997年，从第二年便开始应用计算机。通过在因特网上申请域名，制作网页进而建立网上门户，进行网上信息发布，将企业介绍、产品介绍、物料需求等信息送上网络，在网上查阅技术信息、技术动态、供应商名录及物料供应价格等。这一做法缩短了企业与客户、企业与供应商之间的距离，同时与用户及设计院之间的技术问题也得到了有效的沟通，丰富了供销信息，提高了工作效率。
九洲公司的生产特点是以销定产，也就是根据合同进行设计生产，产品是一个合同一个样，每一个产品都要有自己的设计。1998年以前，企业还是手工绘图，一个产品的设计周期为30天，每人每月只能设计1台产品，因此产品设计周期长成为企业的瓶颈，往往因为产品设计图纸出不来而影响产品生产，延误交货期。1998年企业开始应用CAD进行设计，设计人员每人一台计算机，设计周期缩短为10天，后来不断改进到2天，大大地提高了工作效率。以直流屏设计为例，现在的设计人员人数与以往没有变化，仍然为4个人，但产量是过去的20倍。这就是实施信息化在初始阶段给企业带来的益处。
但是应用之初，公司内部各部门之间存在着脱节的问题。如物流部、技术部、设计中心等各部门没有联网，信息不能相互沟通，不能共享，从而导致工作连续性差，整体效率并不高。设计工作工程师有十几名，每人各用一台计算机，如果一人再配一台绘图仪，这必然要造成资源浪费。图纸如何审核?如何批准?这是在应用计算机之后逐步发现的问题，由此意识到必须把计算机进行联网，集约使用，让信息资源共享。
1999年“九洲”将设计中心、调速事业部、技术部的计算机进行了联网，在公司内部组建了局域网，实现了资源共享，图纸的审核、批准、打印，各个步骤都是通过网络在计算机上进行，从而大大地提高了工作效率。在设计联网资源共享的基础上，2000年公司购买了用友财务软件，利用6台计算机联网，组成了局域网，实现了财务电算化。随后开发部、市场部等部门也相继联网，解决了各部门的资源共享问题，效率大大提高了。
ERP：物流与信息流的解决之道
现代信息技术的应用，使九洲公司的羽翼渐渐丰满，飞速发展。但是随着企业的快速发展，产量的大幅度上升，产品的更新换代，又出现了信息流、物流不畅的新问题，突出表现在物流与市场两大瓶颈上。
每个企业都不可避免地要面对销售管理，这是一项复杂的工程，也是一个企业的关键环节，因为销售是企业直接面对市场的窗口。九洲公司有一个面向全国较为庞大的市场销售网络，在全国有12个分支机构，32个办事处，销售人员和市场服务人员100多人，每天有大量的信息流，如项目信息、供货信息、回款信息、费用信息、合同信息、调试信息、服务信息以及各地区、各市场人员情况等信息都要相互流动。过去这些信息都是通过电话或传真沟通，或者销售人员回公司汇报，这就存在信息不及时，销售人员汇报后统计分析业务量太大的弊端。一人10条信息就1000多条，分析、整理、汇总的工作量非常大。另外，许多信息滞后，也必然影响企业的快速决策。例如，没有实施信息化管理以前，“九洲”的用户究竟有多少?每个用户产品运行的情况如何?哪些用户的产品不出问题，他们是如何使用和保养产品的?哪些用户的产品出现问题?是什么性质的问题?用户都有哪些意见和建议?要弄清这些问题，企业就要建立用户档案，就要派人一家一家地巡访，派上几十人，一个月都巡访不完，把巡访收集的资料整理归档，工作量特别大，但为了企业的生存和发展，为企业产品更新换代做好市场调研，这项工作又不得不做。再如，公司的应收货款只有在每月月底才能在财务报表上见到，每天是多少就很难知道。这些应收货款都分布在哪些地区?哪个销售员管理?哪些售出产品已进行了调试验收?哪些还没有调试验收?公司领导没有具体数据，市场部经理也说不太细。归根结底，就是信息不透明，严重时还存在暗箱操作。
因此，如何把企业内部各局域网近百台计算机联成一个网，企业内部联网后如何与广域网挂接，如何实现物流和销售的信息集成?如何实现企业内外信息共享，如何促使企业信息化建设更上一个台阶?一句话，建立ERP管理系统，成为九洲公司的一项当务之急。
2001年初，公司决策者毅然决定建设ERP，实现企业信息化管理。公司成立了ERP管理小组，先后到哈啤、哈飞、哈工大、电机厂、华崴和哈药等单位学习、调研及考察，在学习的基础上制定了公司ERP整体方案，并决定率先实行销售信息化管理，使市场信息公开、透明、及时。如今在公司总部打开电脑就能看到产品在全国各地的销售情况，过去的管理弊病迎刃而解了。
通过实施ERP，企业在人员管理上实现了时时监控，提高了业务人员的工作效率。过去在人员管理上是公司市场部最难管理的事，许多在外地做业务的情况通过月工作汇报反映上来，存在着信息失时、失真的问题，这样管理者较难掌握业务人员的工作信息情况，因此在市场运作上跟不上，造成人才的浪费和工作效率低下。上了ERP后，企业通过信息网可以随时掌握每个业务人员的工作情况，同时根据信息汇总和编制的管理考核考评软件，通过业务人员的信息汇报，网上自动生成每个业务人员的考核考评结果，不但管理者能掌握每个人员的情况，业务人员自己也随时能了解到自己的业绩在公司处在什么样的名次，起到激励作用，好的奖、差的罚甚至淘汰。另外，ERP还能够对客户信息进行信息化管理，建立用户资源档案，把用户的资料信息全部输入数据库，使市场资源变成企业资源，没有输入计算机的业务列为非法业务。通过信息化管理就可把市场信息掌握在企业手中，而不是像过去那样掌握在业务员手中，现在即使业务员跳槽，业务和市场份额也不会被业务员带走，从一定程度上避免了客户流失。
九洲公司在内部网络建设的同时，还建立了与外部网络的链接。企业市场部与中国电力设备信息网和中国机械设备招标信息网建立了网上联络，通过这些途径能查找到许多工程项目信息和工程项目招标信息，从而扩大了视野，拓宽了企业的市场信息渠道。公司运作的四川宜宾电力招标信息就是通过网上搜集运作成功的，仅这个项目成交额就近300万元，给企业带来了直接的效益。过去市场信息都是靠业务员去跑，需要大量人力、物力、财力，销售成本较大，现在轻点鼠标，信息就找到了，而且快速准确。如今网络已经成为九洲公司发布企业信息和获取市场信息的重要渠道。
在实施信息化建设过程中，九洲公司一直秉承“每一年、每一天我们都在进步”的理念，不求全贪大，使信息化体系逐步得到完善。可以肯定地说，是信息化的分步实施为九洲公司疏通经络，实现了畅通，这是中小企业突破关隘，顺利成长的必要因素。
企业家视点：
作为先进生产力代表之一的民营科技企业，要以信息化建设为契机，通过制定并实施信息化战略，提高企业的经营管理水平，以此增强企业的核心竞争力。
哈尔滨九洲电气股份有限公司总经理 赵晓红
经验启示之五：
“光宇”和“九洲”的事例说明在每个不同阶段，企业对信息化的需求都不尽相同，必然要根据不同的情况来分步实施。
1．应用信息化是企业发展的客观需要，是必需品而不是装饰品。企业每到一个阶段就必然要应用与之相匹配的信息化技术来搭建平台以实现新的跨越。同时搞信息化是企业发展到一定阶段时而面对市场竞争的自主选择。“光宇”的国际合作说明，拥有完善的信息化手段是与跨国公司合作的前提，否则就会失去商机，这是成长型企业的必然选择。同样，中小企业要为大企业产品配套，也必须实现与大企业信息化平台的交流与沟通，这是客观形势所要求的。
2．分步实施是事物发展规律的要求。因为企业总是处于动态之中，总在变化和发展。同时信息技术日新月异，几乎每天都有新技术新方案诞生，如果企业一下子投入巨资，追求大而全，可能过一段时间所采用的技术就会被更新的技术所代替，永远跟不上潮流。因此，因企制宜，只要完成最符合某一阶段实际情况的信息化建设，达到企业所需要的目标即可，先局部，后整体，这样既可以节约资金，也能降低投入风险。随着企业发展的需要，可以对信息化系统进行升级改造，一样能够产生实效。
3．中小企业信息化在实施过程中最重要的是切合实际，循序渐进。“九洲”的经验告诉我们，要按照由低到高的层次，打好基础，然后再带动相关环节和配套设施实现信息化，进而通过资源整合，发挥信息化的整体作用和综合立体效益。没有相应的基础，跳级应用，就会成为空中楼阁。在实施中不能操之过急，一下扣个大帽子，要针对企业的实际需要进行总体规划并分步实施。
由此，我们可以看出，中小企业信息化的关键之一是需理清思路，找出什么是迫切需要的，哪些暂不需要。如果中小企业从一开始就上ERP，不仅投资大，还会“水土不服”，好比要小学生写博士论文，根本不符合事物发展的规律，这样失败的例子有很多。
事实上，正如大企业是由小企业成长起来的一样，成熟完善的信息化系统也是由最初级的信息技术应用发展壮大的。中小企业在介入信息化时，没有必要“一口吃个胖子”，完全可以根据企业的实际情况和不同发展阶段制定规划分步实施。
