爱华网目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99％，其工业总产值及实现的利税分别占总值的60％和40％，提供了75％的城镇就业机会及贡献了出口总额的60％。以至于有专家预言，未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况。但不断变化的环境将使中小企业面临新的挑战。WTO来了，INTERNET更是“肆无忌惮”地迅猛普及，市场在变化，消费者也在变化……在新形势下，中小企业如何制定具有自身特色的发展战略，才是关键中的关键。本文试图给出中小企业制定战略时应考虑的几个主要原则，并归纳出一个基本的战略选择模式，以期能为广大中小企业制定一个有别于大企业的、明确的、合适的竞争战略提供一些帮助。
一、基本原则：专业化和突出核心专长
现代战略理论的前沿资源基础理论认为，企业的竞争优势主要来源于企业内部优质的、特异的资源。而我国企业则总是喜欢把企业的优势来源定位于如劳动力成本、获得资金的难易程度以及与政府的关系等外部因素上。这是—们瞅的问题。企业应抛弃这种观念，认真分析自身的优势(Strength)和劣势(Weakness)，结合外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threat)，找到本公司与众不同的资源(这可能形成企业将来的核心竞争力)。
很显然，中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求企业做到“有所不为而后有为”，坚持专业化发展，集中企业内部资源，强化核心专长，由此来培育企业长期的竞争优势。那些“各领风骚二三年”的中小企业正是由于盲目多元化带来优势资源的分化，导致企业竞争优势的瓦解，失去了生命力。对于高技术中小企业而言，重点强化核心技术开发能力是十分必要的，因为它最可能成为企业的核心专长从而演化核心竞争力，这方面的代表是软件业霸主微软公司和我国的北大方正公司。但对大部分非高新技术型中小企业而言，它们的核心专长最可能来源于战略决策能力、组织协调能力、生产制造能力、工艺创新能力、企业文化以及有效营销服务体系等非技术开发能力，这是它们的比较优势所在，这几项能力必须协调发展，否则必将受到木桶原理的制裁。比如联想在中小企业时期并没有采取当时流行的。“技—工—贸”战略，而采用了与之恰恰相反的“贸—工—技”战略，优先与东芝等跨国公司联手做强贸易，再发展自身的工业基础，最后才形成现在国内独树一帜的技术开发核心竞争力。又比如“蓝色巨人”IBM，它的核心竞争力并不是其超群的技术开发能力(IBM电脑的主要器件都是其它公司的)，而是它独一无二的组织结构和强大的营销服务能力。
二、市场原则：目标集聚、差异化和国际化
(一)目标集聚原则
企业没有了市场，就等于人没有了生命。但竞争的全球化和消费者需求周期的变短将使得新市场会不断地出现。这意味着对企业而言，不存在有没有市场机会的问题，存在的只是市场机会是什么?它具体在哪儿?如何找到它?这些就是制定战略潜在出发点和目标。
另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。
德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。中小企业没有足够的能力面向整个市场，在本行业的所有领域进行竞争，故只能集中力量进入一个目标市场，为该市场开发一种理想的产品，实行高度专业化的生产和销售，这就是目标集聚，也称为集中性经营、“钻空隙”。坚持这个原则通常是为了使中小企业在一个较小或很小的细分市场上取得较高的、甚至是支配地位的市场份额，而不是追求在整体市场或较大的细分市场上占有较小的份额。
(二)差异化原则
差异化是将企业提供的产品标歧立异，形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地，这样做自然可获得丰厚回报。
差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新。
中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，生产与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者。差异化的优点是：小批量、多品种生产，机动灵活，能够适应与启发消费者的需求，因而可以不断提高销售额；企业经营针对性强，风险分散，有利于提高市场份额，增强竞争能力。中小企业如果以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。
(三)国际化原则
斯泰纳公司和克罗诺斯公司销售收入的50％以上来自出口，显示了德国小企业在国际化经营上获得的巨大成功。中小企业的国际化可以是直接经营进出口业务或跨国经营，这对我国的部分中小企业、尤其是小企业来讲是有一定难度的。但也可是经营战略上的国际化，具体方式如借助于大企业集团、跨国公司、中国加入WTO以及Internet相关网站等。中小企业可以不走出国门去办厂，但一定要放眼世界，要有全球化的战略眼光。
三、产业定位原则：乐当配角和虚拟经营
(一)配角原则
在合作竞争的大环境下，大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业由于规模小、产品单一，具有较大的依附性，独立生存能力弱，故可与大企业结成某种稳定的协作关系，使自己成为大企业的“卫星工厂”。中小企业采用这种战略有利于提高专业化生产能力和水平，形成单一产品的规模产量，能够有效降低生产成本。由于与大企业的配套关系明确，使产品有稳定的销售渠道，降低了市场营销费用，减少了经营风险。
在我国，不少中小企业仍对承接大企业外包业务的经营模式存在着偏见，都愿意当“主角”，独自生产面向消费市场的产品，而不管这种产品是不是有市场，是不是能顺利地销售出去。中小企业的“小而全”，逼得大企业搞“大而全”，形成不合理的经济结构。
中小企业成为大企业“卫星工厂”的两种重要形式是：①通过市场贸易；②承接外包业务。其中承接外包业务方式用的最为广泛，它不仅指零部件生产的外包，还包括技术开发、市场营销、售后服务、物资运输等业务。
(二)虚拟经营原则
从价值链的角度看来，世界上无论大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务；使企业更具竞争力，企业可只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，可将之“虚拟化”。虚拟经营推崇的理念是：如果某一环节不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，如果能以更低成本获得比自制更高价值的资源，那么就把它让给合作伙伴去做。虚拟经营的具体方式有业务外包、战略联盟、技术互换协议和平衡投资等。
坚持虚拟经营原则可以使中小企业在乎等互利的基础上协调发展，互相取长补短，共同开发市场，结成较为紧密的联系，有利于抵御大企业的竞争压力，有利于自身的生存和发展。
