爱华网本土企业需要有战略性的思维，从二级和三级市场入手，避免与跨国公司的直接竞争。中国市场充满变数，跨国公司和本土公司的竞争优势源泉是什么？
中国的体制和经济环境完全不同于跨国公司的本土市场，这决定了市场竞争的性质和激烈程度，从而直接影响到公司的战略选择和经营绩效。如何在极具动态的市场环境中采取合适的竞争模式和战略布局？无论跨国企业，还是本土公司，成功与否同样取决于他们对市场特征的了解，以及能否发展合适的战略能力和组织能力。
2003年1月7日，在上海举行的“全球化环境下的竞争：如何成为世界级的竞争者”论坛上，中欧国际工商学院战略学教授，英美烟草教席教授朴胜虎先生接受了《经理人》的独家专访，就企业经营绩效的主要决定因素、商业活动治理、企业竞争模式与战略导向等问题阐述了启发性见解。
决定业绩的因素
《经理人》：中国市场的巨大潜力如磁石般吸引着各大跨国公司进驻，然而他们的经营绩效却是个问号，其中有不少公司仍在苦苦寻求适应当地市场的战略布局。请问，决定公司业绩的因素主要有哪些？
朴胜虎： 目前有一些争论。有些专家赞同“行业组织经济状况观”，他们强调注重行业结构，对公司绩效的重要性。也有些人持“战略管理观”，他们认为应该关注公司的行为特点，即他们在战略方面的异质性。还有就是“差异分解”的观点。美国公司的研究数字为，行业效应对公司绩效的影响在13%-19%，而公司效应的影响为36%-47%。
在中国，还要考虑另一个因素——机动因素，还要考虑它的知识产权状况、股权结构等问题。我们可以看到，那些国有企业的经营状况与私营企业的经营状况是不同的，很多中国公司之间业绩的差异可以由所有制的不同来解释。总之，决定中国公司业绩的具体因素是公司的具体行为和表现，还有机动因素，这些都大于行业的因素。
《经理人》：您在演说中提到了以前的亚洲四小虎，认为他们从一开始的奇迹转向了危机，主要的原因就是公司治理。那么何谓公司治理的具体涵义？朴胜虎： 可以分成两种类型，法制治理结构的公司，和靠关系网治理的公司。法治治理结构的公司主要有以下特征： 客观明确的协议（公开信息） 第三方执行有力 配套完善的信息基础设施 只适用于一小部分相互遵守的协议。靠关系网治理的公司特点是： 暗地里的私人协议（非公开信息） 政府执行不力 需要加强执行力度 因人而异，不可转用 进入/退出壁垒高 对维护社会秩序有一定的要求。
一般而言，“关系治理”结构多出现在发展中国家，法制治理结构更多出现在成熟的工业化国家。我们所说的法制治理公司之中，很少有空间达成个人的协议。同时我们看到法制治理的固定成本比较大，边际成本比较小，而关系治理则相反。所以两者成本结构的差异是很大的。
关于“四小虎”的发展更多的是关系网式的治理。但随着这些公司的扩大，交易量越来越大，关系网式的治理就限制了他们的发展，他们就开始需要法制治理的公司。因为，关系治理的投资大大高于法制治理的投资，在没有办法承担成本投入的时候，就导致了亚洲危机。在中国公司中也有很多这样的关系网。如果还继续保持这样的关系网式的治理，则经济很难有大的超越。在未来，随着市场的扩大，关系网式治理将最终在促进市场发展的过程中自我消亡。
企业的竞争模式
《经理人》：从吸引外资趋势和建立合资企业趋势上看， 中国的外国公司及其活动日益增多；外国独资机构的趋势增强；外资项目的规模日益增大，这必然导致本土竞争加剧，这种竞争有哪些特点？
朴胜虎： 从分析行业吸引力和竞争模式的角度看，需要考量三方面问题：
1 需求：其中包括了规模、增长、细分市场质量、客户忠诚等要素。
2 获利能力：面对竞争环境进入壁垒，客户与供应商讨价还价能力，产品的替代力，以及企业的成本模式。3 风险： 必须考虑到环境的变数、政策和监管的稳定性、法律环境的稳定性以及市场竞争的风险。而中国市场目前的基本特点是：1 快速增长但尚未满足：以中国各类制造业的获利能力为例，1995-1999年的趋势是，企业获利能力相对较低，但增长极快。市场总需求大、高成长、高度分散，但主要是在低端市场，客户购买力小，忠诚度也不高。2 竞争不利：面对激烈的竞争，市场出现了产能过剩，行政管理、交易、熟练劳动力、学习的成本居高不下，客户忠诚度低等问题。3 法律不确定因素：市场竞争不成熟等等虽然正在改善，但仍然存在诸多问题。《经理人》：跨国公司与中国本土公司之间在市场定位方面有何不同？
朴胜虎： 以消费电子行业为例，在电视机市场份额方面，本土公司占据主导地位（超过80%的市场份额）。其中，长虹达到27%，康佳、海信、TCL紧随其后。我们看到，没有一家跨国公司占有超过2%的市场份额。
而跨国公司则被迫实行。价值导向型战略：东芝的背投产品，夏普的液晶产品，松下的等离子产品等等。本土公司现在也在不断增强技术实力，准备快速赶超。值得注意的是本土公司之间竞争激烈，持续发生价格战，正逐步形成所谓的超竞争市场。
《经理人》：你还提到了所谓“三个战场”的概念，对吗？
朴胜虎： 是的。中国市场竞争的性质在不断变化，以前，高端产品市场主要靠进口，而低端产品则主要由国内企业填补。但目前的情况是： 跨国企业在中国实现本土化，逐渐取代进口产品，形成第一战场。 本土新兴公司与跨国企业在高端市场展开激烈竞争，形成了第二战场。 新兴本土企业与传统本土企业在低端市场的竞争则形成了第三战场（见后页图表）。
总之，从行业结构和获利能力方面我们可以看到以下的趋势：
1 获利能力方面不具吸引力，但市场增长极为迅速；
2 各行业、各地区、各市场的竞争模式存在差异；3 主要驱动力是技术复杂性、需求多样性、本土公司实力和政府政策；4 有利可图，但高端（高价）市场缩减（或增长缓慢）；5 在中低档市场，本土公司部分淘汰出局和合并；6 中高档市场发展迅速，但极具竞争性；7 市场共性日益增强，跨国公司（本土化）和本土公司（国际化）之间日渐趋同；8 客户越来越成熟，客户需求越来越多样化。战略导向和竞争优势
《经理人》：如何理解跨国企业与本土企业在战略导向上各自的优势？
朴胜虎： 比如摩托罗拉公司，自1987年进入中国，目前已经成为摩托罗拉在全球的第二大市场。摩托罗拉长期坚持双赢战略，塑造富有生气的竞争格局。它已经将中国作为全世界的制造和研发基地，到2006年，年产值、投资额和本地采购额将达100亿美元，研发费用将达到10亿美元，研究人员达4000名。
摩托罗拉也是目前在中国本土化程度最高的跨国企业。这使得他在结构上具有本土竞争优势（成本结构、市场适应性、时机把握……），目前，87%的高级经理是土生土长的本地人。
而对于中国国内企业，科健的做法也很有借鉴意义。他们提出通过学习求得发展。从最初一家医疗设备制造公司（1984），到在深交所挂牌上市的第一家高科技公司（1994），生产出中国第一部数字手机（1998）（2002年市场占有率超过2%）。
它的战略是：“瞄准缝隙市场，创建明确品牌标识。”他们保持很好的学习态度（在所有价值创造活动中树立基准地位），他们增强内部能力，建设位于深圳和韩国的研究中心（研究人员超过1000人），并且与IBM和三星建立联盟关系。在品牌建设方面，推行“科健特色”的市场营销。成为第一家赞助国内足球队的公司（深圳科健），在创建国际品牌的体育营销方面也进行了很好的尝试。
取胜之道《经理人》： 除了战略导向的问题，国外公司通常采取哪些具体措施来确保竞争优势？
朴胜虎： 目前跨国公司很多都已经在实施“总部的中国市场战略”，他们认为这样有助于识别机遇和坚持长期投入。他们制定了旨在平衡价值和产量的战略方法，通过了解行业竞争模式、战略局限性和机遇，找到正确的方法（联盟、并购……）。他们也在考虑如何应对市场复杂性，发展组织灵活性（诸如：具有创业和务实精神的管理风格＜领导艺术＞、决策权下放、吸引和留住本土人才、培训和知识转让）；培养分析师视角（管理成本、规模、定价，同时灵活地应对市场变化）。
《经理人》：那么本土公司如何应对这些挑战，取胜之道是什么？
朴胜虎： 本土企业关键需要有战略性的思维。要注重培养管理能力和强大的领导团队；在了解自身不足，注重建设核心能力的同时，要利用对当地市场的全面了解以及现有的分销网络，发挥速度和灵活性方面的优势，从二级和三级市场入手，避免与跨国公司的直接竞争。
培养一种学习型文化，学习如何与跨国公司进行竞争和合作。做到这些，本土企业同样可以具有强劲的竞争力。
