爱华网二十多年来，中国民营企业获得了快速发展，在没有任何积累，并且在相当长的一个时期还处于政策歧视下，能够取得这样的成绩显然足以证明民营企业所具有的活力和与市场经济的天然关系。十六大之后，制约中国民营企业的制度性障碍已基本消除，国有资本的战略性重组也为民营经济腾出了广阔的空间。然而，民营经济的整体性发展并不必然地导致单个民营企业的成功，事实上，每个民营企业都将面临更大的压力——市场竞争环境在变，竞争对手在变，竞争规则也在变。过去的成功并不表明今后也能成功，甚至可以说，过去成功的经验在今天已不具有可仿制性，民企必须重构自己的核心竞争能力才有可能获得新的发展。 一、民营企业的兴起 中国民营企业的形成大致经历了三个阶段。第一个阶段是八十年代，这个阶段可以称之为民营企业的迷茫期。七十年代末八十年代初，一些无法进入计划体制内的人群，如返城知青、没有关系的待业青年，甚至一些劳改释放犯，出于生计投身于个体经济中，从事着如餐饮、小卖部等拾遗补阙的工作。 早期个体户在短期内快速致富在原来静如止水的体制内掀起了波澜，八十年代中后期，随着个体或者说民营经济有了一定程度的发展，再加上我国经济政策上的一些变化，如价格双轨制的实行，一些拥有权力资源且敏感的人开始尝试用权力资源和市场资源交换，成了脚跨两种体制、半商半官的群体。 另一类人群则更多地出于对原有体制的怀疑和不满，个体户的致富使他们看到了市场经济广阔的海洋，他们毅然决然地丢掉了铁饭碗，成为第一批真正意义上的下海者。 八十年代末九十年代初，经过短暂停滞后，九二年，随着邓小平同志南巡讲话，中国的民营经济迎来了发展高潮，一大批体制内的人纷纷下海，出现了全民经商的景象。与此同时，随着我国民营经济总体规模的增大，市场资源与权力资源的流通渠道也更加宽广，股票、房地产热加剧了权力资源的存量资产向市场资源转化，巨额的新增资产一部分成为民营资产，一部分则退出生产领域，成为个人消费资产。 除了来自于原有体制内的存量资产，民营企业的发展壮大，不断创造了新的增量资产，也涌现了一批有实力的企业和企业家。民营经济的整体格局初步形成。这个阶段，可以称之为民营企业的狂热期。 九七年之后，民营企业进入了新的阶段，即理性阶段，其标志之一是，中国彻底告别了短缺经济，大多数产品出现了供大于求的现象，市场经济体系基本建立，市场规律主导了企业的运行，权力因素退居第二位，在市场竞争中逐步形成了一大批按商业规律运作的杰出企业和企业家，国有企业的改造和战略性重组也壮大了民营企业队伍，民营企业作为市场竞争的主体登上了历史舞台。 二、民营企业成功的关键因素作为体制外的自我形成的力量，民营企业从一开始就没有得到社会原有资源的支持，相反却受到了各种政策的限制，这种在夹缝里生存的体验使民营企业获得了与身俱来的生存能力和竞争意识。 而民营企业的求生本能和竞争意识在当时的环境下可以说是企业不断壮大的根本所在。改革开放初期，中国的经济正处在全面短缺经济时代，市场需求远远大于市场供给，到处都是机会，可以说这是一个跑马圈地的时代，只要肯干就会有机会。这种市场环境为底子很薄甚至可以说是一穷二白的民营企业创造了转瞬即逝的发展机会。 而这种机会由于当时的国营企业整体上还处于冬眠状态而成为现实。八十年代中期，中国的改革已从农村进入了城市，但国营经济冰冻三尺非一日之寒，当时推行的所谓“包”字进城的承包制并没有像农村改革那样见到成效，国营企业仍然还处在等、靠、要的经营上。这就使得民营经济迅速填补了国营企业无暇顾及的领域，并向国营企业的地盘侵蚀。 从早期民营企业发展的历程中，不难看出，早期民营企业成功的关键因素，一是企业家要有冒险精神，尽管当时投身商海的大多是为生活所逼，但能够不断做大显然需要冒险精神，而当时的市场环境也能支持企业的冒险行为；二是要有善于捕捉机会的能力。尽管当时市场机会很多，但以够从小到大，没有独到的眼光是不可能的，这包括介入有前景的领域和在时间上抢先一步；三是企业家有个人魅力，早期的民营企业家可以说得上是草莽英雄，无论是企业的经营方式还是管理体制都属于比较低级，所遇到的情况也大多无章可循，需要相机而定，在这种情况下，企业家要领导一群人干事业，非得要有强烈的个人魅力不可；其四是企业家要善于经营关系，能够利用各种社会资源包括权力资源，具有这样能力的企业家才能快速做大企业。 三、游戏规则的改变97年以后，中国的经济发生了历史性的变化，困扰中国几十年的短缺经济宣告结束，中国迎来了过剩经济时代。据当时国家统计局的统计，中国的主要产品中90%以上出现了供大于求或供需平衡，中国的市场从卖方市场转向了买方市场。 这一市场变化对企业来说是至关重要的，它意味着跑马占山式的企业发展条件不复存在，企业要想发展，就必须通过抢占别人的地盘来提高自己的份额，或者要比竞争对手抢占更多的市场增量，从有限竞争逐步发展到高度竞争，真正意义上的市场竞争开始主导了企业的生存与发展。 这是一个大浪淘沙的过程，很多早期跑马占山发展起来的企业显然没有做好足够的准备，习惯性的思维和不可一世的傲慢断送了一批批曾经显赫一时的企业。
大浪淘沙的结果就是，不同级别的企业都会碰到真正有力的竞争对手，这些对手中，有从硝烟中杀出一条血路的民营企业，有改制后的国营企业，还有如过江之鲫的海外企业，不同出身的企业在中国市场上刀光见影，见血封喉。 显而易见的是，主导企业间的竞争法则已发生变化，旧的招式已经用老，新的招式还在摸索学习中，不管怎样，谁认识得早，谁转变得快，谁能在新的规则下找到自己的核心竞争力，谁就有可能在竞争中胜出。 四、新规则下的核心能力再造 如果说，在早期，由于不成熟的市场决定了各种企业都有独特的生存能力的话，那么在一个相对成熟的市场下，企业要想生存下去，就必须具备起码的基础，这个基础就是要按照商业规则和企业的运行规律来构建自己的企业，比如战略、经营、管理等都必须达到相当清晰和规范的程度。如果脱离这些基础去谈核心竞争力，那无异于缘木求鱼。事实上，真正的企业核心能力是在企业按照基本商业规则操作中逐步形成的，也可以这么说，企业的核心能力正是体现在企业运行的特定环节中，在这个环节中，你形成了一种别人无法模仿你的独特优势，这一优势决定了你在市场上的竞争优势。 因此，企业要重塑核心能力，要想成为一个真正持续成功的企业，就必须从企业最基本的方面入手，进行脱胎换骨式的改造，在此基础上，再去构建和发挥自己的核心能力。企业的基本要素包括以下几点： 1、企业理念。所谓企业理念，简单地说就是企业的使命和共同认可的基本规则和做法。创业初期的企业往往都会有自己的企业理念，虽然可能没有清晰的表达，也可能比较低级，比如仅仅为了生存，或者为了赚钱，或者只要不违法就行，但有一点很重要，那就是大家都是共同认可的，正是这一点，大家才会劲往一处使，才会不求报酬。随着企业规模和实力的增大，新人不断增加，企业面临的问题就是，一是如何让企业理念成为大家共同信奉的理念；二是企业层面提高了，如何适应新形势，形成能够推动企业继续前进的新理念。 一些企业所采取的措施是通过报酬和权力授予来笼络人才，应该说这一做法在短期内是有效的，但这是一种危险的做法，因为如果企业本身信奉权力和报酬，那么任何问题都必须靠这两项来摆平，企业的人力成本将最终会达到一个企业无法承受的高度，权力和报酬是任何企业都可以做的，任何企业也不敢说能在这方面做得最好，结果是企业还是无法留住真正优秀的人才。更何况，一个没有远大理想和文化的企业终究是做不长的，无数中外企业的例子已说明了这一点。 只有大家共同信奉企业自己的理念才是企业持续发展永不衰减的动力，也是别人无法模仿的，要形成大家共同信奉的理念，首先要与时俱进，对原有的理念进行提炼，使之能在相当时期内指导企业的行为；其次要通过制度化的宣导，使之深入人心。人多了，不可能像早期那样靠人与人之间的相互影响和示范就能做到；其三，最重要的是要体现在制度上，包括奖惩和分配制度，只有这样，才能清晰传达企业倡导什么，反对什么。 企业一旦建立起强势的企业理念，任何新进的人员都将无形中受到影响，并真正成为企业的人，同时企业也因此淘汰与企业理念不相符的人，使企业成为有统一意志的有强大战斗力的队伍。 2、企业战略。创业型的企业是无所谓战略的，完全取决于企业所能抓住的机会和自己掌握的资源，而企业发展到一定程度，如果还是以机会为导向，就像踩到西瓜皮滑到哪算到哪，企业永远无法形成自己的核心竞争力，最终也会被个个击破。 谈到企业战略当然首先会碰到的是如何形成自己的战略，这取决于企业对自己能力的判断和对产业发展的认识，每个企业都会有自己所面临的情况。企业在战略执行中常常碰到的共同问题是，处理机会和企业战略的问题。 从理论上说，企业应该严格执行自己的战略，不轻易介入其他领域，但在实际操作中，如果只埋头于自己的战略，而忽视各种出现的机会，这也会有问题。首先，所谓战略只是一个大致方向和一些基本的原则，很多情况下是由各种机会串在一起而逐步形成的，换句话说，某个机会也许就会为你进入一个新的领域建立了一个桥头堡，从而为企业打开一个全新的发展空间；其次，在中国这样一个正处于市场转轨的特殊时期，各种市场和非市场化的机会很多，这些机会原本可以为企业实现跨跃式发展提供可能，忽视了这些机会显然不是一个成熟企业家所为。 因此，重要的是你要清醒地看到机会是属于短期机会还是战略性机会，如果是短期机会，从一开始你就要想好退路，如果难以退出就必须放弃，最糟糕的情况是明明是短期机会结果却被拖下水而不能脱身，结果当着一个产业来经营。如果是战略性机会——这取决于企业家的判断力，就必须谋定而后动，把它当作一个产业来经营，糟糕的情况是明明有可能成为一个战略性机会却把它当作一个短期机会，这样的企业是不会做大的。 企业战略对于企业之所以重要是因为它决定了企业资源的调配，战略的重要目标之一是要建立自己的地盘，在这个地盘上说话管用，这也是企业核心竞争力的表现。有了这个地盘，就有了自己的根据地，进可攻退可守，其它领域失败了也不要紧，还可以东山再起。因此，看一个企业是不是有前景，很重要的一点就是看企业有没有自己的地盘。 3、经营方式。如果说企业战略是解决做什么的问题，经营方式则是解决如何做的问题。经营方式是企业经验的积累，是别人无法模仿的，所谓企业的“KNOW HOW”很大程度就体现在这里，所以说，经营方式最能展现企业核心能力。 但经营方式常常会被忽视，一个很深的误解是，以为企业有了战略和管理，企业就能发展，事实上管理只是解决精细化的问题，它关注的是效率和成本，是为怎么办提供保证。而经营方式才是解决如何开拓、发展的问题。 经营方式是和企业经验联系在一起的，因此往往也最难改变，而经营方式如果不能随形势而变，无论战略和管理怎么变，最终都是新瓶装旧酒，不会起多大作用。经营方式说白了就是做事情的方式，包括企业的方方面面。早期企业的经营方式比较简单，比如研发，只要善于进行产品模仿就行了，随着企业的发展，就必须具备应用性的开发能力，一旦在某些领域占据了领导地位，还必须建立起相应的研发体系，进行超前研究。销售也是这样，早期可能只是拿着产品上门推销，以后就必须建立起科学的客户关系管理系统，或者从做销售到做市场，具备引导市场、创造客户需求，使之向符合自身利益的方向转化的能力。 一个成熟的企业都会形成自己成熟、相对固定的经营方式，这使得企业做事情会有一个比较高的起点，有章可循而不会忙手忙脚乱了分寸。经营方式常常存在的问题是，企业发展到有一定规模了，但做事的方式仍然是小企业的做派，这样的企业肯定长不大，别一方面就是企业对自己的实力没有客观认识，喜欢大手笔大架构，这样企业会死得很难看。 4、制度化的管理。管理是企业持续发展的基石，之所以这么说是因为它解决了企业最根本性的问题：一是企业家能力的放大。创业型的企业往往取决于企业家的个人魅力和判断力，具有超凡魅力的企业家固然可以使企业超常规地发展，也可以把企业带得很远，但如果企业家仅仅满足于施展个人魅力，而不是把这种魅力用在推动企业制度化建设上，那么企业的持续发展仍然不能保证。原因很简单，任何人的能力和精力是有限的，随着企业的扩张，这种能力的有限性更容易暴露出来，因此从严格意义上说，真正优秀的企业家不是个人魅力十足的，而是能创造一个好的制度，并通过制度使自己能力放大的；二是解决企业一致性问题。一致性是任何组织运行的基础，它能最大限度地减少企业内不必要的磨擦。军队是一致性最高的组织，也是效率最高的组织，对于企业而言同样如此。而要解决一致性，就必须制定共同遵守的制度和做事的程序，否则各做各的，企业就难以有序运行；三是解决企业效率问题，通过权力的下放和责权利的统一，使每个层面都能自行行使判断和决策权，而不需要自下而上的信息传递和自上而下的指令传递，从而大大提升了企业运行速度和效率。 粗略地看，管理包括组织结构、制度和程序。从纵向看，它要解决的是不同层面的激励和约束，从横向看，是协调不同部门、不同业务单元的协同运作。从根本上说，管理是为经营服务的，但管理也会对经营进行约束，以避免不加控制的经营对企业造成危害。 从某种意义上说，成熟的管理是企业最重要的产品，和经营方式一样，它是企业最重要的无形资产，有了这个无形资产，它就能不断产生各种有形资产，反过来，如果没有这个无形资产，即便有大量的有形资产，最终也会慢慢化掉。 5、比较优势。对于一个想持续做大的企业来说，至少上述几点是企业必须具备的，或者说是企业参与高层次竞争的门槛，但凭此还不足以在竞争中胜出。企业在竞争中胜出，就必须展现出企业的核心竞争优势。绝大多数企业很难在各个方面都能胜人一筹，因此，最重要的是要寻找到自己的比较优势，也可以说，企业的比较优势也就是企业的核心竞争优势。 比较优势是企业对竞争规律的整体性思考和把握，它体现在企业运作的方方面面：在战略层面，企业做什么不做什么，都必须考虑到自己的比较优势，其次是表现在企业发展的驱动力上，技术、市场、制造是企业的基础，一些企业以技术擅长，成为技术驱动型企业，一些以市场擅长，有完善的市场体系和运作能力，一些企业则以大规模低成本的制造能力取胜，这些都是企业的比较优势。如果再细分下去，比如在技术上，一些企业具有很强的产品化的技术能力，一些企业具有很强的应用性产品开发能力，一些企业则掌握核心技术等。在市场方面也是如此，有些企业具备强大的分销系统和管理能力，一些企业则具有较强的客户关系管理能力等等。再次，企业的比较优势还体现在产品层面，在产品同质化的今天，企业要想从竞争中胜出，就必须做到与众不同，因此可以在某点上强化，使之与同类产品区分开来。对于企业来说，比较优势是始终处于变动中的，今天具有的比较优势明天可能就丧失了，因此企业要想持续成功，就必须建立起形成比较优势的机制，不断寻找和产生新的比较优势，从而不断形成企业的竞争优势。 中国正经历着从不完善的市场向完善的市场、从不充分竞争向充分的竞争转化，许多优秀的民营企业，也正经历着从创业型企业向规模化的成长型企业转化，所有这些都必然要求企业做出反应。一个有长远眼光的企业绝不会因为眼前的成功而狂妄自大，也不会因为前路艰险而裹足不前，也只有这样的企业才有可能通过重造企业核心能力而在新一轮竞争中胜出，从而走向现代企业。
