爱华网提起拉法基，会让人记起2002年8月爆发在四川省成都市场的一次猛烈的价格战当时，投产不到3个月的都江堰拉法基水泥公司就对外宣布：每吨水泥降价80~100元，由原来的400元/吨，拉低至300元/吨。随即在当地水泥行业引起了强烈的“地震”。如果说从1994年拉法基进入中国以来都处于“试水”阶段的话，那么这次“地震”足可以证明其中国战略已发生了“质变”。
水泥：世界第一、屋面系统：世界第一、骨料与混凝土：世界第二、石膏建材：世界第三，这个国际500强企业带给中国水泥行业的究竟是什么？
（主题）“三点平衡”支撑拉法基中国（一）平衡点一：商机？危机？给中国市场定位
这是一片神奇的土地，2001年全世界消耗水泥约16.6亿吨，而中国的消费量占了其中的三分之一强。中国是全球最大的水泥消费国，也是过去十五年中增长最快的国家之一。但同时中国又是一个水泥的价格“谷地”，投资收益率低、市场分割严重、竞争规则混乱……
1．1994年拉法基在中国北京怀柔成立北京兴发水泥有限公司，迈出了进军中国市场的“第一步”，在当时选择进入中国建材市场的外资企业了了，比如：香港瑞安、台湾水泥是在1995年进入的；而法国布依格和法国苏伊士集团也是在近几年才在中国市场“露面”，请问拉法基在此前提下先行一步的市场考虑是什么？
文英勇：正如拉法基分支当年早于竞争对手进入国际市场一样，1994年我们同样以前瞻性的眼光选择了中国。中国市场在拉法基看来有巨大的发展潜力，它不仅是目前全球最大的水泥消费国，也是过去十五年增长最快的国家之一，但同时，我们也看出在这个市场它还存在着很多的困难，竞争很激烈，当时拉法基就需要给自己树立一个信心，进入中国市场，同时也给拉法基集团树立一个榜样，所以我们选择兴发（北京兴发水泥有限公司）这样一个地方。1994年首家拉法基水泥厂在北京近郊怀柔建立，从当初生产能力不足年产25万吨的小型水泥厂，发展到年产优质低碱水泥70万吨。从建立第一家厂的过程中，使拉法基获得了很多在中国经营的经验，也和一些中国专业人员进行合作。在此基础上，我们得以在中国其它地区建立更多的工厂，比如去年在成都都江堰、重庆拉法基都建立了新工厂。
2． 既然谈到中国水泥市场的双重个性，想必拉法基在选择进入时也做过许多思考，有观点认为，之所中国的一些“小水泥”至今仍在“坚强”的活着，是由于国际水泥巨头们仍徘徊在这块市场门口望而怯步，那么拉法基又是如何在其中找到了自己位置？文英勇：这就需要在中国市场双重个性中寻找平衡点。我们可以明确一个基本点是，拉法基希望加大在中国投资力度，这样我们会从各方面去努力实现。在生产方面，我们根据中国的具体市场状况，利用技术优势，树立自身品牌。由于拉法基水泥质量高，性能稳定，成为了北京修建北京四环路时的甲方指定产品，而在“五环”修建中他们同样选择了拉法基。不仅如此，我们还要实现价格优势，这就需要在投资成本上进行严格控制，根据中国当前的商业状况，努力寻找一些投资成本比较低，而各方面又符合拉法基标准的工厂进行合作。
3． 中国水泥市场企业众多，但总难摆脱规模小、技术落后的弊端，我国共有上规模的水泥企业4471家，而小型企业就有3747家，占到总量的84%，那么拉法基选择合作伙伴的标准又是什么呢？
文英勇：并不是说只要有项目我们就来投资，这个项目需要满足拉法基的投资标准。我们在选择投资项目时主要考虑以下几点：一、项目本身报价是否合理，是否具有良好投资回报率。二、这个工厂是否具有发展潜力，即在拉法基投入管理、人员、资金之后，它是否可以满足安全、环保、质量和可持续发展的需要。第三项也是最重要的一项是，它是否有具有足够的矿山资源。当初拉法基首选兴发，一方面是认为兴发具有得天独厚的地理位置，可以很好的服务北京市场，另外我们在对其投入技术、管理之后，发现成效显著，从2002年6月23日到2002年10月24日，北京兴发窑连续运转达到122天，打破了本公司在2001年创造的窑连续运转116天的记录，兴发已经成为拉法基全球最有效率的工厂之一。当然对于具体投资标准，我们不可能一一例举，但拉法基对于每个项目都会进行认真的市场分析和研究，还要考虑竞争环境，也就是拉法基在当地市场的竞争地位。
最重要的是我们要保持与合作伙伴的良好关系，截至目前我们在中国的水泥分支有四个合作伙伴，北京的兴发和顺发、成都都江堰、还有重庆水泥厂，在建立共同的目标基础上，良好的关系对我们很重要。下一阶段拉法基要进一步加大在中国的投资力度，到2003年底，你会看到拉法基会有更多更好的投资项目在中国建立。
（二） 平衡点二：在客户、销售、竞争者三者寻找平衡点
跨国公司迅速占领市场制高点的方法有两种：在市场集中度高，行业竞争激烈的地方，迅速找到当地一家优势企业进行并购，一举切入市场；而在竞争相对缓和，商机暗显的地方，建立新厂以树立自己的品牌权威。
1． 其实可以把拉法基集团的发展史看作是一部“收购扩展史”，几次收购带给拉法基的均是质的飞跃， 1997年收购英红，巩固了骨料和混凝土分支的地位，并开始进入屋面材料市场；2001年，拉法基收购世界第六大水泥生产商——蓝圈集团，使得集团跃升为世界第一大水泥生产商，生产能力达到1.5 亿吨。……这种市场策略是否在中国也得以贯彻？
文英勇：在市场集中度高，行业竞争激烈的地方，迅速找到当地一家优势企业进行并购，一举切入市场；而在竞争相对缓和，商机暗显的地方，建立新厂以树立自己的品牌权威。目前在中国，拉法基采取两种手段兼备的方式，比如在北京的两家工厂和重庆一家工厂都是通过购并的方式引进的，但是像都江堰拉法基水泥有限公司，我们就选择了平地建厂。这两种方式都非常重要，我们要根据当地每一个投资项目具体情况不同而定。
2．能否介绍一下拉法基在选择不同市场策略时，考虑因素有哪些？这两种方式是否各有利弊？
文英勇：“并购”与“新建”两种方式可以说各有利弊，比如我们收购一家工厂，就可以借助其在原有经营中建立市场份额，而非从零开始，这样从操作上会比较容易。但从另一方面来说，旧工厂具有自身的历史特点，而拉法基给予当地合作伙伴的一个承诺就是，我们需要留下它一部分员工，而这些员工的数量已经超出了拉法基实际的需求量，这一点是目前拉法基在中国建立的所有工厂中的一个“通病”。举例来说：一个工厂只需300员工就足够了，但根据我们承诺拉法基需要留下700人。而这些工人，大多数并没有很好的制造水泥的经验。所以拉法基需投入大量的培训费用，帮他们达到拉法基的制造管理要求。当然目前这种情况已有所变化，去年拉法基收购的重庆的一家水泥厂，情况就大为改观，本身那里的工人就具有一定的生产经验，而我们所要做是就是对他们进行拉法基管理模式的培训。
另外谈到新建工厂，从技术角度讲这是一个理想化的模式，我们可以建立一个现代化的、高效率的工厂，而在招聘员工时，我们也可以根据自己的需要招聘我们所想要的员工，但同时新工厂将不得不面对来自市场方面的严峻挑战。首先是我们需要快速建立自己的市场网络，使得工厂可以在短时间内达到满负荷运转，或接近我们的设计产量，另外，我们还需要去考量当地市场环境，尽快树立拉法基的产品和服务形象。
总体来讲这两种方式并不存在哪一种最理想，还需要根据具体情况，具体分析。最重要的是我们要寻找一个平衡点。在客户、销售、以及我们的竞争者三者之间找到有效的方法使其达到平衡，而要做到这一点是比较困难的。
（三） 平衡点三：价格策略不是万能，但没有价格策略却是万万不能的
制定价格，需要考虑生产成本和竞争环境的双方面因素，要保证这个价格合理性，就是即要让客户满意，同时也要有利于行业的持续发展。
1． 谈到价格，我们不得不提到去年8月份拉法基在成都都江堰挑起的价格“地震”。2002年6月，拉法基在四川省都江堰市新建都江堰拉法基水泥有限公司，该项目总投资1.5亿美元，年产高标准水泥140万吨，拉法基持有75%的股份并全面负责经营管理。而仅仅两个月后，拉法基即对外宣布每吨水泥降价80~100元（从原来400元/吨降到300元每吨），在当地引了不小的行业“地震”，请问拉法基这样做的意图何在？
文英勇：拉法基正是出于从客户、销售、竞争者三点平衡考虑，做出了这样的决定。我们最初进入成都的市场战略考虑的是，拉法基要在相同价格基础，为客户提供更多的，具有附加值的服务，我们当时试想以一种很自然方式进入这块市场，并不想对竞争者造成过大的压力，而拉法基的战略也得到了当地政府的认可。
但是在战略实施了几个月之后，我们却发现情况并不像想像中的那样。出于自保,竞争者不断将打击手段升级，他们不断地降低价格。此时，我们意识需要重新考虑拉法基的市场策略，我们需要做出改变。一开始设想的平稳进入市场的策略，事实证明是无效的，反而给竞争者造成“误会”，认为拉法基似乎没有足够的能力应对，于是拉法基不得不决定应战，以显示自己的实力。
2． 不可否认，价格策略是在市场竞争中有效打击对手，迅速扩大市场份额的一种立竿见影的方法，但同时这种方法也会产生相应弊端，影响自身利润的同时，还会损害行业利益，拉法基是如何看待价格策略？这种策略在拉法基整体市场策略中地位如何？
文英勇：价格必需要适应当地的市场环境，拉法基希望有一个合理的价格水平。价格制定需要考虑生产成本和竞争环境，如果我们能有效地控制生产成本，我们就可以在不影响自身利润的情况下降低价格。但是，我们如果将价格定得太低，可能又会对本行业造成破坏，使大多数水泥企业面临淘汰的危险。所以我们更希望在水泥行业能产生一种良性的竞争环境，竞争者应该在降低生产成本、提高产品质量、加强用户服务等方面多下功夫。从全球来看，中国是水泥价格水平最低的国家，由于中国水泥企业众多，市场分割严重，市场竞争尚处在价格竞争的低层次上，当然这与在本身中国生产水泥的成本费用就很低有关。拉法基中国生产水泥的费用就比较低，所以表现在销售价格同样也放得很低，所以这对我们将来继续在中国增加投资提出挑战。拉法基必需收购其它工厂时，要较好控制我们的投资成本，只有把成本控制在一个合理的水平，我们才能在竞争中处于有利位置。换句话说，即拉法基需要在投资成本与价格方面找到合理的平衡点。
3． 拉法基在实行这种价格策略后，目前产生的效果如何？而对于现有的价格水平拉法基是否满意？
文英勇：目前的这个价格对于拉法基来说并不是一个很好的价格，从我们角度，我们希望价格还可以有所提高，但目前在中国来讲，价格竞争还是非常激烈的，这种情况下我们还是希望保持，能有一个持续发展的战略。从实施了价格战略之后，我们在销售量实现快速增长，在今年1~2月，都江堰拉法基水泥有限公司的生产量已经基本达到拉法基当时的设计产量（即工厂满负荷运转产量）。现在其生产能力已经超过了10万吨/月。
4． 企业的可持续发展力，是任何跨国企业所追求的目标，而针对中国这种个性的市场，拉法基除了价格策略外，是否还有其它个性化的竞争手段？文英勇：价格策略不是唯一的，我们希望从产品质量上把拉法基放在比较高位置上。PO42.5（强度）水泥是目前通行于国际市场的一种优质水泥，拉法基在欧洲及至北美市场的销售额都集中于这种水泥。而在中国市场客户还普遍使用的是PO32.5水泥（约占水泥总产量的80%）。我们认为随着中国建筑行业的标准化推行，比如现在政策就已规定高大建筑必需使用低碱水泥，而路、桥建设用水泥的今后也会进行“对号入座”。这样就为高持？标号水泥带来更广阔的市场空间。目前我们要做的是，说服使用者，让他们知道使用这种水泥的好处，比如现在北京市场有很多商品混凝土有限公司就全部采用的是拉法基PO42.5的水泥来生产各等级的商品混凝土。当然并不是说国内的企业没有这种生产能力，但是我们优势在于我们产品质量和稳定性更好。
保证产品质量并不是长期战略的唯一，拉法基要保证长期在市场中处于领袖地位，就必需拥有优秀的训练有素的员工。我们要培养和招聘许多中国的员工，使公司具有强大专业人员的力量。拉法基优势在于，它在全球市场拥有150多家水泥工厂，这些工厂的成功案例，都为我们在中国市场的发展提供很好的借鉴，虽然从业务来讲，拉法基强大的欧洲市场对中国的市场并没有实质的帮助，但他们的经验对我们来说是相当宝贵的。
目前来看中国市场在拉法基全球市场中所占的份额还很小，比如2001年时，我们在中国仅有一家年产量只有70万吨兴发，而当时拉法基全球生产量是1亿多吨。而目前这种情况正在改善，去年随着都江堰拉法基水泥厂的建成投产，我们的销售随之增长，去年拉法基在中国的总销售超过120万吨/年。拉法基计划到2003年底，现有的四个水泥厂的总生产能力能够达到400万吨。此外，2003年还有一些项目正在谈判过程中，如果成功的话到年底，这个数字还有可能被打破。
掌门人文英勇：教你如何与企业“恋爱”你也许很难对摆在拉法基（中国）门口的一本本制作精良的漫画书说“不”，而从你翻开它的第一页起，你开始主动走近拉法基．
文英勇，拉法基中国执行副总裁，一个具有东方气质、亚洲血统、法国国籍的典型的“地球村村民”。 “正是拉法基的《行动原则》吸引了我。”这位拉法基中国掌门人告诉记者，它选择进入拉法基的原因其实很简单。
1998年，他做了一个惊人的决定，放弃了法国工业部国际事务部督察主任的高官厚禄，毅然选择了拉法基；在这“鼠标”横行的年代，他却选择了水泥。“这是我的私人决定。”显然他对自己所做的决定信心倍致。在他眼中哪种行业、市场份额、薪酬待遇都“退居二线”，“最重要的是要对公司文化认可。”所以执掌拉法基中国的日子里，这一点充分体显在他点点滴滴的管理中。
“拉法基不是你想像中的那种传统企业，”文英勇饶有兴趣的讲述他对拉法基的初体验，“你可以把它看成一个人才聚集体。”形形色色、方方面面的人才汇聚在一起，包括技术专才、管理专才、市场分析专才……“可以说在某些方面我并不善长，”文英勇笑得那么自然：“而我的任务是，要让这些人充分发挥自己的优势，并向着同一目标迈进。”每一位初次光临拉法基的人，总会有人将一本小小的漫画书交到你手里，《拉法基行动原则》、《拉法基水泥工艺》、《拉法基管理模式》……也许你会从这些具有亲合力的漫画里爱上这个企业，“参与式管理”这个词听起来可能并不陌生，但拉法基要告诉你怎样做才是真正的“参与式管理”。
“最重要的是要让员工感到他们是公司的主人。”互动式的管理可以让企业和个人共同实现目标。谈到管理文英勇感触颇多：“最大的挑战在于：要改变员工只会等待安排工作的不良习惯。”
给你提两个问题：“你对自己的期望值是什么？”、“你想实现的理想是什么？”，拉法基给你的答案是：我们可以帮你实现。每年公司在年底都会制定下一年度的公司发展计划，而每位经理都会与其下属员工进行一次“长谈”，同样是这两个问题会摆在你面前，根据你的回答，你们会共同制定一份针对你个人的有实现操作性年度目标，而你的经理人就是你实现目标的直接“辅导员”。“拉法基是一个使员工不断学习、不断进步的组织，它的目标是让每一位员自我完美，自我发展的同时，实现公司共同目标。”一句话——爱上它，你就会获得成功。
选择拉法基，选择中国，1998年当时的拉法基在中国仅设有一家合资水泥厂——北京兴发水泥有限公司，一个年产量仅70万吨，不足拉法基全球总产量千分之三的小厂，一个众所周知的水泥行业利润“谷地”（中国和印度是水泥收购价格最低的国家，投资收益率也相对较低），是什么样的动力把文英勇带到了中国。“我来到中国，并不是为了到一个万事俱备的地方坐享其成。”文英勇说：“这里的市场充满挑战，这里商机尚待开掘，这里是未来拉法基需要大力投资的地方，所以我选择中国。”
爱上企业、投身企业、实现企业的同时实现自我，从这位拉法基中国掌门人的身上，我们何尝不是看到拉法基《行动原则》在“行动”。
