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1993年底，美联航（Ｕｎｉｔｅｄ）和大陆航空Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ公司开始进入西南航空公司的低票价市场，这预示着航空业一场空前战斗的开端，这是航空公司间一场战略的较量。此前，西南航空率先在业内采用的低票价战略运营状况极好，即使在1991年－1992年美国航空业总亏损80亿美元、有三家大的航空公司破产倒闭时，西南航空仍然保持着盈利（西南航空的业绩见附表：西南航空公司的成就）。
十年之后，再次回顾这一典型战略案例时，我们能够从中学到一些什么？触发这场竞争的原因是显而易见的：美联航超过45％的营业收入来源于搭乘往来于加利福尼亚中心城市间班机的乘客。加利福尼亚空中走廊这一市场容纳了美国最热门的航线，流量甚至比波士顿－纽约－华盛顿航线还多出80％。而美联航在这块市场中的份额从1991年的38％下降到了1993年的30％。而大陆航空等其它航空公司也深受影响。同期内西南航空的市场份额则从26％上升到了45％。西南航空公司的成功孕育出一批效仿者。面对日趋激烈的竞争，西南航空的股票价格半年内下降了50％，分析家们也对西南航空战略的可持续性疑虑重重。1993年4月，刚刚摆脱第二次面临破产困境的大陆航空宣布将公司分拆为两部分的计划：一部分只经营低票价的短途运输命名为Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ Ｌｉｔｅ或ＣＡＬｉｔｅ而另一部分推行以商务舱票价提供头等舱服务。大陆航空想通过模仿西南航空的运作，甚至包括空服人员的幽默态度吸引更多的乘客，利用东海岸城市密集度高、航程短等有利条件创造低于西南航空的成本结构。一年以后，ＣＡＬｉｔｅ公司的雇员生产率及飞机利用率在大部分城市都达到了目标水平。但顾客的反馈信息表明服务质量存在很多问题。1994年的3月，由于客户对航班准时率及行李错失率等方面的投诉，大陆航空被评为运作最差的国内航空公司。同年，联合航空在西海岸开始运作他们公司内的公司——Ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ Ｓｈｕｔｔｌｅ旨在削减30％的运营成本、从西南航空手中夺回市场份额。与ＣＡＬｉｔｅ航空公司一样，Ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ Ｓｈｕｔｔｌｅ在很多重要方面是模仿西南航空公司的。公司的成立旨在支持跨职能的协调，并随时间推移影响全公司的业务营运，起到变革催化剂的作用，以改变公司其它部分的营运方式。然而联合航空的文化和西南航空几乎恰恰相反。公司营业后不久举行的一个调查表明，周转时间及员工生产率与西南航空差不多，服务质量是联航各单位中最高的。但这一成功是基于Ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ Ｓｈｕｔｔｌｅ公司设计的初期热情和善意，以及雇员刚刚买下了联航的产权。以后公司并没有建立保持管理层与一线员工的良好关系机制使员工初期的热情维持下去。西南航空的ＣＥＯ赫伯认为：机器和其它一些实物并非是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是西南航空鹤立鸡群的根本。联合航空和大陆航空是否真能仿效西南航空的做法呢？西南航空高层管理又该采取何种对策？当然，西南航空的规模及高速成长使得前景更加扑朔迷离。拥有14000名员工的西南航空今非昔比，不再是以前的小公司了。既往的成功是否会带来过度自信？赫伯曾说：“我们要成为世上头一个不重蹈盛极而衰覆辙的公司。”然而，怎样才能做到这一点呢？
