爱华网成功企业的历程
西南航空应该怎么做?
问题的另一面是，在1994年，西南航空公司应该怎么做？在当时的状况之下，西南航空需要判断市场形势是否有大的变化。对此，当时公司内部有很大的争议，最后讨论的结果是西南航空公司是最独特的，有自己的价值，有自己的目标客户，这个市场是在不断发展的，因此“我们要做到以不变应万变。”到今天为止，西南航空公司依然很成功，我们觉得它当时的确不应该变，但当时做决定是很难的。设问这样一个问题，假如你是西南航空公司当时的ＣＥＯ，你认为1994年到现在西南航空公司每年应该加几条航线？面临别人的反扑和自己的发展，你会增加几条航线？西南航空当时的选择是每年三条，非常保守。如果是中国企业，看到它未来的发展趋势，有这么多航空港等你，也许大家就大扩张了，这是很基本的反应。为什么它选三条？因为它认为自己的这套运作体系非常独特，它要保证这套体系的复制一定要成功。它的核心竞争能力的转移是很难的。西南航空公司是从德州出来的，到了加州就面临不一样的文化。当时它也没有什么好办法，把全西南航空公司最好的经理组成了特别行动小组，加上人力资源总监全部压到那个地方，花了半年，把观念扭转过来。它的原则是，我们的成功有太多独特的地方，复制很困难，宁愿慢一点儿；另一方面，别的航线我们不做，别人也做不好，以后我们再进入，一样可以打垮对手。做企业能坚持好的东西是很困难的。我认为，成功企业的一个特点就是特立独行。你要有远见、超前性，所以你大部分的看法不会被别人认可。因为你超前，所以你才可能成功。但要意识到一点，就是“特立独行”和“一意孤行”的差别。前期你很成功了，你会觉得我成功靠的是独特的判断，第二次就会觉得我对，你们都错，这就可能变成了一意孤行。 成功企业的历程任何一个成功的企业，包括伟大的企业，它的起点都是一个好的想法，就像西南航空公司一样。有一天喝酒的时候，两个西南航空公司的创始人在一个餐巾纸上画了一个三角，就是德州的三个城市，其中一个创始人说能不能建立一个航空公司做点到点的飞行？另一个说这是一个疯狂的想法，让我们干吧。这张餐巾纸现在已经被框起来放在了西南航空公司ＣＥＯ办公室最显眼的地方。但是，你要证明这个想法是可行的，可能要经过长期的努力，需要5年甚至更长时间想法才能变成好的产品或者服务。西南航空公司最初的5年是非常非常辛苦的，几次面临破产的威胁，坚持和努力是西南航空公司文化的核心。在不断奋斗的过程中，企业可能会逐渐形成一个好的机制和运营模式，形成比较好的团队。西南航空公司最初几任ＣＥＯ和总裁都是非常有创意、有丰富行业经验的人。在好团队的努力下，最后形成一个好的体制、机制和运营模式。比如说它的15分钟的周转最初怎么形成的？它产生于特殊的历史情况，当时，西南航空公司有一个航线定了三架飞机，根据三架飞机排了一个航空时刻表，然后就把这个航空时刻表发布出去了。但是，因为经济上的困难，必须取消一架飞机的订单。西南航空就面临一个困境，或者全部改变航空时刻表，这会对顾客信心产生很大的打击，或者用两架飞机来飞三架飞机的航班，这是惟一的选择。在这样的情况下，倒推得出结论，两架飞机飞三架飞机的航班必须在15分钟之内完成周转。西南航空的做法就是把整个地面的地勤运营总监压到前线去，所有的目标就是把周转时间做到15分钟，做不到换一批人，再做不到再换一批人，直到做到为止。想了很多稀奇古怪的招数，最后终于做出来了。之前很多人都不相信15分钟能完成周转，做到之后整个公司信心大涨。并将之作为企业最重要的运营方法和指标，不断地改进和完善，最后形成西南航空非常重要的核心竞争力。
在这样的过程中，公司就会形成好的文化，当企业文化逐渐成型，逐渐成为不同的持续竞争优势的来源时，这个企业就进入了巅峰状态。这是一个企业成功的过程，这个过程一般是15到20年。当然，每一个行业不一样，ＩＴ业可能短一点儿，航空和零售这些行业要长一些。美国最优秀的企业从开始起步，到最后到达媒体关注的巅峰期大概是20年。西南航空公司1960年代末开始，到1990年代才真正成为行业的明星。戴尔公司是1984年成立，到1997年才真正发力。沃尔玛走到世界第一也花了40多年。这里就有一个有趣的问题，在这些企业发展的过程中，原来的行业领袖为什么不能把这个企业扼杀在摇篮里面？这就涉及到企业发展的另一条曲线——一个企业的衰弱过程。领先企业的衰弱过程，实际上就是一个新企业的兴起过程。一个企业怎么从巅峰走向衰弱的呢？当一个新的企业、新的业务模式、新的产品兴起的时候，领先企业根本看不见威胁。你当时已经是很了不起的企业，整天忙着做很多很多的事情，你根本不会关心德州的一个小航空公司的运作。你根本不会注意这个事情，你是看不见这些竞争对手的。而任何时候都有很多小对手在想方设法成为行业领袖。另外一个很自然的现象就是领先企业看不起它们。新兴企业可能慢慢冒出来了，一些杂志会评比“未来最有增值潜力的200家企业”。但即使你看到它们，你也可能看不起它们，这样小企业的确增长很快，但没有什么了不起，西南航空你就飞你的点对点短途，我做长途飞行盈利比你高得多，服务比你好，我根本没有必要怕你。但经过几十年的发展你就看不懂它们了，它们怎么就突然就发展起来了？1990年，西南航空公司第一次突破10亿美金销售额，突破10亿美金就意味着它成为主要的航空公司。这时候，大家开始想，怎么有这样的企业，好象做得不错。当其它企业都亏损很严重的时候，西南航空公司取得很大的成功，这时候它就变成非常重要的潜在威胁。你必须尽最大的努力把它消灭掉，或者必须学会它那套。但你会慢慢意识到你学不会，它那套比你想象的复杂的多，你一直学，但你一直学不到点子上，最后你学得越来越弱，它越来越强。在很多行业里，企业的生命周期大概也就是这样的状态。你这个企业是在这条曲线的哪个位置？应该怎么进行战略转型，怎么尽可能的做的更好，从产品到团队，从体制到文化，一步一步把体系建立起来。但这个过程中，什么时候变化，什么时候应该坚持，都是很具有挑战性的问题。管理难是难在判断，管理有两大块——科学和艺术，在科学方面，我们可以总结一些规律，了解这些规律你可以提高警惕，在艺术方面则只能告诉企业处在曲线的那些区域，但主要靠经验积累。无法复制的成功1994年大陆和联合刚刚模仿西南航空时，在当年西南航空公司年报中ＣＥＯ写了这样一句话说：“虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，‘我们能做’的态度和无比的集体荣誉感”。到1995年就说得更狂了，他说，去年年报我们提出了蓝图，怎么建立西南航空公司，然后两个竞争对手想模仿我们，我们不胜荣幸，但它们并不可能成功。今年我干脆把成功的六大秘密告诉你们，现在你们没有理由不像我们这样成功了吧？西南航空在年报中总结的自己的“六大最高秘密”是：1．只做你擅长的事2．把事情简单化3．使票价低，使成本更低4．把客户当作宾客5．永不停歇6．雇优秀的员工“许多公司想复制我们的行为，但它们总是会有另外的‘改进’，而这些改进证明并不成功。”2002年，西南航空公司ＣＥＯ在年报中这样再次提及对手的模仿。
