爱华网迈克尔·哈默是当代西方最著名的管理思想大师之一。论对企业的实际影响，他甚至超过了汤姆·彼得斯和迈克尔·波特。20世纪90年代初兴起的"流程再造"(reengineering)运动就是由他发起的。现在，他回来了--带来一本新著，推出了崭新的行动纲领和一系列新思想。这意味着灾祸，还是意味着福音？或许两者兼而有之？
新经济出现之初，流程再造即已出现。它曾经是好的，随后越做越热闹，接着就变得令人恐慌了。具体说来是这么回事：90年代早期，许多美国企业停滞不前，并开始寻求救助。先知们带着答案出现了，他们警示：小心那些渐进的修修补补，真正的得救――以及更高的股价――有赖于从根本上重新思考和重新设计每项业务的核心流程。
这些先知先觉者的圣典就是《流程再造：经营革命的宣言》(Harper Business,1993)。而作者就是迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮，当时他们还只是麻省坎布里奇的普普通通的咨询顾问。但令人惊讶的是，《流程再造》成了国际畅销书，流程再造迅速成为500亿美元的行业。"再造热"让哈默这位前麻省理工学院的计算机科学教授一举成为襁褓中的新经济的天王巨星，他那满是络腮胡子的脸开始出没于企业大会上和董事会的会议室里，他本人也跻身于美国最具影响力的人员名单。他训斥CEO们没有把注意力集中于首要的原则。
他规劝这些CEO改变主意，他的某些警告几近于末世预言，他写道："流程再造是使美国公司――其实是美国经济――免遭灭顶之灾的唯一方法。
"神圣不可侵犯的原理混杂了末日审判式的警示，引起了狂热，并进一步导致白热化。这是我们在宗教故事中经常看到的。尽管流程再造对经营流程要素的强调是必要和明智的，但是，再造崇拜忽视了一个最基本的生命规律：非预期后果律。
90年代早期和中期，经济每况愈下，许多商界领导者就试图把每一活动都拢在流程再造这把伞下。如果他们精简产品开发流程，他们当然就归之为流程再造，同样地，取消由公司免费提供的日用品也显得堂而皇之。最糟糕的是，流程再造很快就变成了解雇成千上万工人的同义词。《快速公司》1995年创刊号中的文章称之为"忘了人民的一时狂热"。假如你在90年代丢了饭碗――就像如此多的美国人那样――你也许就记得流程再造。你的老板也许是振振有辞地递给你解雇通知书。
53岁的哈默说，"一些人认为再造意味着缩小规模，因为一些粗俗的笨蛋决定把流程再造应用到他们的缩减工作中，原因是他们觉得称之为缩减太丢脸面。对此，我忧心忡忡，甚至夜不入寐。"哈默是位虔诚的正统派犹太教徒，其父是犹太教堂的一名祈祷文领诵人。"我问自己，为防止这类情形，我当时该怎么做?"
他说，流程再造与减少员工或把人踢出去根本没有关系，流程再造过去是、现在仍然是"为了取得明显的改进，对经营流程进行根本性的重新设计"。随后他补充道："作为一个品牌名称，流程再造的吸引力有如'令人痛苦的直肠发痒'。
"但是，品牌名称"流程再造"以及哈默这一名牌又回来了。今年10月，哈默将出版新著，毫不谦虚地取名为《行动纲领：未来10年称雄企业须知》(Crown Business,2001)。
哈默要表达的主要意思是：我们还没有做好流程再造。相比10年前，流程在今天更为关键，而现在更为紧迫的是――经济在下滑。他的其他思想包括随意选取的一系列洞识和建议，既有平常的，也有深邃的；有些充满应许，另一些则伴随导致预料不到的后果的可能性。
害怕。或得救。或兼而有之。
勿与流程作战
他的那本印数以百万计的著作出版至今已有8年，但哈默依然广泛宣传流程的必要。专注于流程，使之得当――不，使之完善――是一个企业得以生存的唯一道路，尤其是在当今――新经济已脱离童年，开始步入混乱的、不可预测的青春期。
哈默向一些人鼓吹变化，但他自己的人生似乎极为稳当。他16岁来到坎布里奇就读于麻省理工学院，从此就基本上没离开过坎布里奇。读完博士，又留校当了10多年的计算机科学教授。
1982年，他开办了哈默公司(Hammer & Company).
尽管做商人已近20年，哈默依然保留了某种教授气质(他的员工和爱戴他的人称呼他"哈默博士")。他兼具猫头鹰和熊的性情。如果说《再造公司》――呼唤经营革命的嘹亮号角――是《独立宣言》，那么，他的新著《行动纲领》则是《十三州联邦宪法》：它更讲求实际，少了些昂扬热情；它是个行动计划，而不像是一种呼吁。哈默说，"10年前，人们需要被唤醒，如今，他们无需提醒。现在，企业中的谈话思路已大异于10年前。"
尽管哈默的最新著作包含了不少常识性的观点，诸如，客户的重要性，有效沟通的关键性等等，但书中也有几个思想将会令人惊讶和具有刺激力。这里仅举数例。
真正的新经济是客户经济。"客户们不再是稀缺物品的哀求者，"哈默在《行动纲领》中写道。"角色已变，卖方已成为稀有买方的哀求者。"一个例子：现在汽车工业能生产出比世界市场需求多2千万辆的汽车。另一例子：全球过剩的产钢能力比美国钢铁工业的产能还大。
这一翻转――从物品稀缺到客户稀缺――将是区别过去10年和未来10年的本质标志。哈默解释道，工业时代是劳动力和资本的战争。劳动力赢，资本就输――反之亦然。他说?quot;现在其实是劳动力和资本携手面对客户。这是全然不同的观点。客户要付钱少，得的多――而且马上就要。生意兴隆的将是这些企业：他们以面向客户、服务客户和方便客户为宗旨来再造企业。"
不这样做的企业将出局。
衡量经营的大多数常规指标是没有价值的。(而另一些指标是有害的。)哈默的这一思想会让一些财务总监去看心理医生："财务指标――盈利率，投资回报率，贴现现金流量，或财务技术人员采用的任何技术上复杂的指标――和你需要了解的经营状况并没什么关联。"难道像损益表这样的基本数据也如此? 对此，哈默也用"呸!"作答。"那只不过是尸体解剖。经营的基础语言有关工作，而不是有关金钱。可别误解我――你当然需要明确的结果。你需要很棒的资产负债表和良好的损益状况，但那些都只是结果。经营的基本语言涉及这类事情：客户满意度、速度和差错率。"
有价值的衡量指标包括：受理一份保险申请要花多长时间? 按时发货的比例是多少?企业库存每年周转几次? 类似于这样的营运指标，不仅会计部门在乎，而且有着无上权力的客户也在乎。
企业英雄实际上是出现可怕机能障碍的预兆。当一个雇员走了额外的里程去解决一个问题或服务客户，我们中的大多数人倾向于称赞他。哈默倾向于以极度的失望加以否定，他说，称颂这样的英雄是令人讨厌的态度"。
英雄主义有什么错? 他怒吼道，"这不可重复，这不可靠，这不可依赖! 这是昙花一现。假如你把人们安排在蹩脚的流程中，那就是在要求他们与流程作战。用不了多久，就会把他们折腾得疲惫不堪。
"在哈默的神学中，纪律、条理和可重复性是"三德"（就像"爱"、"望"、"信"是基督教的"三德"一样）。个别的英雄举止恰恰是早期的预警信号：企业已破损，而且不自知。
互联网的兴起并不比空调的发明来得重要。在互联网怀疑论走酷之前，哈默就已是一名互联网怀疑论者。他说，"互联网将改变一切这一观点我是不买帐的。互联网对个人的影响将是不太大的。我认为，网络不会像汽车那样对社会有转型性的影响。
"为什么互联网如此轰动呢?"互联网所做的工作是增压（turbocharge）早已发生的现象。互联网之前，如果买车，我会阅读《消费者报道》，现在则会上网。我是否能获得更多的资料? 是的。我获得资料的速度是否更快? 当然。但与其说它是新东西，不如说是已有现象的延伸。"
他说，尽管如此，对消费者来说，互联网是"榴弹炮"："进一步增强消费者(包括集体消费者)的权力很重要。"哈默接着介绍了他的最具刺激力和最具争议的新思想?quot;长远看，互联网的革命性影响将在于消解企业之间的界限。"
我们所知的企业将会很快消失。哈默写道："最近的大事曾经是拆毁企业内部的墙。将成为今后10年商业主题话语的下一个大事是企业之间的围墙的倒塌。"
哈默称此为"真正的整合"，垂直整合的继承者――以及再造传奇的合乎逻辑的下一章。他说，设想他和我是互相竞争的酸奶制造商，与其用各自的货车把酸奶运到商店，我们不如决定共用一辆货车。他说，这是有道理的。"我们不是在运输成本上竞争。我们在酸奶的口味、新鲜度和广告上竞争。如果你和我共用货车，那是为了消费者的利益。这降低你的成本，也降低我的成本，我们可以保留一部分省下的钱，并把一部分转移给消费者。"
通过在一个企业中把一些跨部门的流程结合起来，流程再造有助于减少冗员、降低库存和缩短周期，与此类似，哈默的思想是要通过结合某些跨企业的流程来减少冗员、降低库存和缩短周期。起先，企业在内部开展了流程再造，不久，它们将从外部开展流程再造。
再回到两家酸奶公司。假设哈默和我还结合了其他流程，比方说，财务管理。我们毕竟不是在谁有更好的会计系统上竞争。不多久，也许就越来越难区分，哪里是我的酸奶公司的终点，哪里又是哈默的公司的起点。
哈默说?quot;这是核心能力思想的伟大子孙。也许，你之所以是你就因为你的核心能力。"这个由核心能力派生出的思想将四处流传，改变我们关于企业是什么的基本观念。哈默说，"正是一个CEO和一项核心能力或两者得以体现的一系列流程才构成一个企业。"
好的流程是解放性的
哈默说，经营思想遵循着与好莱坞明星一样的轨迹。阶段一：X是谁? 阶段二：让我迷恋X! 阶段三：让我迷恋年轻的X! 阶段四：X是谁? 流程再造，也许还有哈默本人，正在阶段二和阶段三之间摇晃。
哈默的最后一个伟大思想已被广泛接受："当我与企业打交道时，我发现怀疑者越来越少，因为，一些怀疑者已离开，而另一些怀疑者已皈依别的思想?quot;但哈默的最后一个伟大思想也遭到广泛的讹用。"这几乎是每一个重要的经营思想的结局。一个思想被大肆宣传，人们对之欣喜若狂，并且说，'给我称上20磅'，但根本不知道它是什么。"
对哈默最新观点和建议的期待本身就隐含着同样的危险。一些企业会设计新的衡量标准吗――难道不会把它们变成可怕的错误? 把企业英雄踩上一脚是否会抑止个人的拔尖?模糊我的酸奶公司和你的酸奶公司之间的界限会带来什么样的预料不到的后果?
但是，深埋在他最新思想中的核心是流程，哈默称之为："经营思想的克拉克·肯特--看上去温和谦逊，但实际上是强有力和惊心动魄的。"（译注：克拉克·肯特是虚构人物，他是超人的儿子。在地球上受教育，后成为外表温文尔雅的新闻工作者，专事揭露黑暗和腐败。但他也是超人。）哈默相信，好的流程可以是解放性的――其实，好的流程也许是释放每个人身上的创新能力和创造力的唯一途径。
他还相信，大多数企业内的大多数流程糟糕透顶――那些企业在该严处不严，在该宽处不宽："绝大多数的大大小小企业的组织和管理方式是与本行动纲领直接冲突的。"而整治那种状况――在大型的、有辉煌历史的、求生存的组织内推行根本的变革――将是不容易的。哈默――数学家，工程师，左脑特别发达的男人――认识到，更深入的流程再造极大地依赖源自右脑的素质：热忱，信赖，同情心，和所有类似的情感性的品质。
由此要求一种崭新风格的领导。哈默说，"老式领导者往往坐在59层楼，做出财务决定。"新式领导者必须是魅力十足的说服者，别人可以与之和睦相处，而且，他能够设定高于下一季度收入报告的目标。他说，这样的领导者不是冷酷的和冷漠的人。他们富有"同情体认"感。
"在一个有如此众多穷人的世界，效率低下是罪过"，哈默重复了他以前引用过的一句话。当你要求人们变革时――大的，令人惊恐的变革――你需要赢得的支持不仅要来自他们的理智，而且要来自他们的感情。可能的话，来自他们的灵魂深处。他说，"你要在组织中赢得激情，靠谈论股东价值是没用的。你必须让人们感到超越的目的。"简单说，你必须让他们相信。
纪律，条理，可重复性。大声说，并且骄傲地说。和宗教一样，流程再造从首要原则开始，但通过信仰而得以持续。
丹尼尔·H·品克([email protected] )是《快速公司》的特邀编辑，著有《自由代理人国家：美国新型独立工人是如何改变我们的生存方式的》(Warner Books, 2001).
