六西格玛咨询公司美国艾美加公司的六西格玛-爱华网

　　　摩托罗拉公司通信部门的领导乔治·费舍于上世纪70年代创建了6西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，取得了立竿见影的效果。在摩托罗拉，从公司开始实施6西格玛管理法的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长１７％。 6西格玛管理在美国通用电气公司（GE）更是得到发扬光大。美国通用电气公司于1996年正式全面实施6西格玛管理法，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自通用电气的４大企业战略，其中之一就是6西格玛管理。正是由于ＧＥ的成功实践，才使6西格玛管理，成为世界上其他企业学习、模仿的样板。可见，6西格玛管理是一个激烈的国际竞争的产物，同时也是人类向更高境界追求的航标和工具。从6西格玛管理法问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系，美国艾奥美加（Iomega）公司就是应用较成功的一例。艾奥美加公司是美国加州圣地亚哥（San Diego）的一家生产Zip存储器等存储设备的著名IT企业，他们用Zip技术生产的磁盘只比3.5英寸软盘（容量只有1.44MB）大一些，而容量则达到95MB以上，并极大地提高了传输速度。在艾奥美加公司创业初期，他们的产品供不应求，公司不断增加投资，扩大生产，得到跳跃式发展。这时，公司原有的质量体系显露出远远适应不了蒸蒸日上的发展要求，那种依靠不断增加资金投入（进而成本上升）或依靠“苦干硬拼”来维持质量水平的老路再也行不通了。于是，1996年中期，他们决定引入ISO9000系列标准，6个月后，公司通过了认证。但是，到1997年初，随着生产规模的扩大、市场竞争的加剧、微利时代的来临，公司发现自己正处在亏损的边缘，他们正为保持盈利而艰难拼争。面对这种严峻形势，他们感到，成本必须降下来，而且肯定有节省成本的余地，但它们在哪里？怎样才能达到目的？他们意识到仅仅依靠ISO9000系列标准是远远不够的，公司需要一种更好的质量管理方法。艾奥美加公司于1998年开始实施6西格玛管理，但一开始却困难重重。首先，艾奥美加公司是一家产量很高的制造厂商，年产4000多万套Zip存储器和2亿多Zip盘片；其次，这些产品精度要求极高，比如，存储介质厚度要求以原子水平度量，某些产品的差错率要求之低是前所未有的。这对于有3千多职工、年营业额达十亿美元的艾奥美加公司而言，要实施全方位的6西格玛管理，任务相当艰巨。艾奥美加公司首先进行的是选派骨干出去培训，后来又聘请了一位一直从事６西格玛管理的优秀主管黑带。接下来，他们制定了艾奥美加公司开展６西格玛管理的三点策略：一是投资于人，二是进行以数据为基础的决策，三是注重效果并能度量之。拥有他们自己的主管黑带是艾奥美加公司的６西格玛管理取得成功的重要因素。他们有五个几乎是土生土长的主管黑带，加上外聘的一个总共６个主管黑带，由他们领导6西格玛管理程序的实施，并各司其责，负责不同的功能领域：用户满意、后勤与材料、ＩＴ与人力资源、财务与法律、制造与研究开发等。对于艾奥美加公司这样规模的公司，设这六个全职主管黑带职位是比较适宜的，另外还设一个由公司主要领导担任的兼职职位，以支持6西格玛程序的实行和克服可能遇到的任何障碍。至于艾奥美加公司对主管黑带的要求之严，达到了近乎苛刻的地步。为了成为主管黑带，必要条件是你必须是一个经过鉴定的黑带，并在此职位上再完成至少5个6西格玛项目，指导蓝带完成至少20个6西格玛项目，完成6~9个月的主管黑带培训，并以至少80%的分数通过一个8小时的主管黑带考试，另外，他还应该能够胜任主管黑带训练课的讲授任务。艾奥美加公司提出了实施6西格玛管理的一些原则：（一）6西格玛程序的贯彻实施，离不开执行层职员的积极支持。（二）要让中间管理层彻底理解6西格玛程序的精髓，达到融会贯通的地步；同时要让尽量多的职工也参与进来，成为6西格玛战略的拥护者。（三）要把焦点对准结果，一切6西格玛管理的措施都是为了获得有用结果，没有结果或成效不大的措施将会被停止或改进。（四）6西格玛战略的实施，一定要针对有意义的项目，这些项目要与企业商业需要相联系，要有利于实现企业的发展目标。（五）要使职工得到优先发展。（六）要教会职工使用最实用的工具或手段。（七）6西格玛管理要贯彻到企业的任何活动，而不只是制造活动。（八）要给6西格玛管理以持续的关注和呵护，直到它变成企业文化的一部分。经过两年全面实施6西格玛管理，艾奥美加公司的质量文化发生了巨大变化，他们成功地在许多方面取得突破，这些方面如质量、成本（费用）、设计、周期时间和用户满意等，为公司创造了可观的经济效益，两年节约1.2亿美元。而且，6西格玛管理的实施，彻底改变了公司的质量之路，这条成功之路就是依靠少数质量专家并通过他们把6西格玛管理的措施与战略向整个公司散布。戏剧性的变化表现在以下几个方面：人的生产力（率）是企业的生命线。6西格玛方法给艾奥美加公司的职工以巨大的动力，他们的积极性、主动性和创造性被调动起来了，每个人都努力寻求突破，这才是6西格玛方法取得成功的关键所在。没有最好，只有更好。6西格玛战略实施以来，尽管艾奥美加公司已经取得了引人注目的业绩，可他们认识到，要走的路还很长，6西格玛之路就是要不断进步，永不停止。他们持续不断地训练越来越多的职工，使之具有更高的6西格玛水平和具备更佳的6西格玛艺术，到目前为止，艾奥美加公司已经培养了400多个主管黑带的100多个总管黑带。他们还把6西格玛方法的应用范围拓延到公司的更多部门和更多地方。现在艾奥美加公司的黑带们正开始冲出公司，走向世界，他们正努力组建一个由训练有素的专家构成的6西格玛从业者团体，籍此来改善、提高，并推广在艾奥美加公司应用得非常出色的6西格玛技术与方法，学习其他公司的6西格玛管理经验。

一个DOE实践过程的故事

试验设计DOE是6西格玛改善过程中一个极为常用而且行之有效的工具之一，试验设计的方式有很多种，其中包括反复试验、OFAT One Factor Ata Time，全因子试验，部分因子试验等。其中反复试验与OFAT方法是效果较差，很少能获得有意义的过程知识的方法。一个设计良好的试验可以帮助我们找到最佳设置条件，提高合格率和生产效率。DOE具有丰富的话题，下面的故事讲述了一个采用不同试验方法会得到不同结果的案例。第1章亚力克斯是某机械工业公司年轻的助理工程师，他在学校读书时就听说过6西格玛，但是他对6西格玛的认识和其他很多人一样，并不十分了解，充满了好奇。最近，公司正打算培养他，送他去参加6西格玛绿带的学习，他还接了老板交给的改进项目：用6西格玛方法改善产品流水线合格率。 “我们需要你改变生产流水线目前的混乱情况，自从我们更换了新的硬化剂供应商后，合格率就直线下降了，你的项目是使合格率重新回到原来92％的历史水准。”老板告诉他。 “好的”这个年轻助理工程师想，“我一定不能辜负公司的信任，可是要完成这个任务，不是件容易的事，听说已经有好几个前辈反复作试验，都没有成功呢……”。参加了第一部分GB培训后，他想：我应该从一个SIPOC和绘制过程图开始，这是我们在第一堂课上就学过的，然后我需要去找生产线的工程师—菲利斯了解情况，寻找解决课题的方法。 “好的，事情很简单，”菲利斯开始说。“我们用一种硬化剂和其他成份混合组成一种粘合剂粘结工件。然后我们将批量的组装件装在盘里放进烤箱加热至155度100分钟，过去合格率始终在90％以上。大约三个月前采购部指定了一个新的硬化剂供应商，使用后合格率立即下降到现在的水平，一天最好时也只有77％。 “所以你认为新的硬化剂有问题﹖”亚力克斯问道。 “难道不是很明显的吗﹖”菲利斯反问，“我们以前从来没有发生过这样的问题。” “但是对于新的硬化剂可能有一套更好的烤箱温度和时间设置，”亚力克斯直率地说道，当他看到菲利斯睁大了眼睛，他后悔自己说话太冒失了。 “听着大学生男孩，当你还是高中生时我就在这个部门工作了，并且我们一直用155度100分钟。我们也试尝过用其它组合，但没有一个比155度100分钟更好。每次有人调整设置，使它过高或过低操作，合格率都会下降。除此以外，如果由于自动温度控制计失灵造成温度低于标准时也会发生同样的事情。目前我们的烤箱温控计没有问题，当合格率下降时，我做的第一件事就是用计量器检查烤箱温度，发现烤箱和温控计都正常。而且我还要告诉你，对于新的硬化剂的最佳使用设置条件，我也验证过。我们上个月做过一些试验，发现目前的设置是最好的，合格率却只有75％。采购部变更供应商，作出这么重要的决定之前应该事先与我们商量” “看来我需要联系一下供应商。”亚力克斯回答到，他暗自庆幸菲利斯将怒火发向采购部而并非他自己。 “我可以拿到一份你手头数据的复印件吗﹖”亚力克斯问。 “小伙子，如果这能对产品合格率有帮助，当然没问题”菲利斯说。第2章两天后，亚力克斯收到了菲利斯给的文件。包括试验数据记录和说明。亚力克斯：这是你需要的新硬化剂的试验数据。首先我们在通常情况下生产了一批，合格率为76％。然后我们降低了10度，在145度再生产一批，合格率69％。

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