爱华网从改革中破茧而出的中国民营企业家不断接受着市场风雨的考验和洗刷，其艰难的创业之旅有着太多的无奈。面对着一次次的危局，三株的吴炳新向众人公布了自己的“十五大检讨”，飞龙的姜伟开始了痛苦的反思，大将风度的段永基掉下过辛酸的眼泪……我们不能过分地苛求中国的民营企业家具备西方国家企业家的那份成熟和操守，但我们希望更多的民营企业家回头看看自己走过的漫漫长路，并在此基础上作出深刻地自省，进而抖搂掉身上的尘埃。
目光短视
为数不少的民营企业家头脑中，企业目标却被大打折扣。好多人把赚多少钱定为目标。
目标对于一个企业相当重要。它是企业寻求创新和成长的冲动，保持永不满足的精神。然而，令人遗憾地是，在为数不少的民营企业家头脑中，企业目标却被大打折扣。好多人把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产作为目标。其实这些都不是企业的正确目标，正确的目标应该是根据产业和自身的优势，确定你在哪一个产业要成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话，往往导致企业的短期行为。因为如果以资产为目标，那么大量的收购企业就可以完成，但这并不等于是一个好的、成功的企业。目标是一个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目标就是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件等等。所以，企业一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。
独断专行
在中国的民营经济中，孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题，也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。
在中国民营企业家队伍中，专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营环境不稳定的情况下，或在企业初创时期，这种领导风格还具有一定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，提供作出大刀阔斧经营决策的环境，为企业尽早积累原始资本。但当公司进入成长、成熟期后，管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。不少国内民营企业在初创时期都依赖于企业领导人的决策和能力，个人英雄主义色彩十足，在企业成长过程中过分强调个人的作用。而当企业进入成熟成长期后，在市场竞争更为激烈、对企业领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情况下，这种个人英雄主义的表现就会成为公司发展的障碍。有些企业内部虽然表面上强调建立团队、鼓励合作，但在实际管理过程中，往往无法充分发挥团队精神。在管理团队时，许多公司高管者不知该如何下放权力。他们往往事必躬亲，依然是个人打天下的做派。
实践证明，“老子天下第一”的个人英雄主义行为在公司进入规模后会带来巨大的弊病。如果说强人统治能够在家族企业、初创企业奏效的话，将这种管理风格套用在已进入产业成熟期的民营公司的高层管理者身上就不一定行得通。独断专行的管理风格曾导致国内一些民营企业领导层出现缺位，造成企业在第一把手离任后经营状况全面下滑。因此，在笔者看来，企业的管理风格应当是能给企业创造一种轻松自由的气氛，高压政策和独裁垄断的管理风格最终将导致人心涣散。美国通用电气公司总裁韦尔奇貌似威严，推行公司经营政策时雷厉风行，大刀阔斧，但却不是独裁者。他经常到员工中了解调查情况，不时给员工口袋里塞一张便条，由此在员工中赢得了很高的威望。实际上，独裁武断的领导风格并不一定是自信的反映。
缺乏诚信
随意编造经营业绩、制造良好的企业数据、上市圈钱、操纵基金、欺骗股民和诈骗民众等经营手段已经成为一些企业发财的重要途径。
全国人大代表、万向集团董事局主席鲁冠球曾在提交人大的议案中呼吁中国企业加强诚信观念，并建议通过相应的制度解决中国企业诚信问题。易中创业科技有限公司董事长宋新宇将诚信问题归结为中国企业道德素质的缺失。这些来自民营企业家们的呼声并不是空穴来风，而恰恰切中了许多民营企业家的要害部位。一些民营企业家在商业交易中经常采取欺骗手段来促进企业的发展。国内媒体披露的令人震惊的案例告诉我们，随意编造经营业绩、制造良好的企业数据、上市圈钱、操纵基金、欺骗股民和诈骗民众等经营手段已经成为一些企业发财的重要途径。
有人说民营企业出世也快，死亡也快。全国每年新生15万家民营企业，但同时每年又死亡10万多家；民营企业有60%在5年内破产，有85%将在10年内死亡。为什么中国的民营企业如此地短命？民营企业的成长带有很强的机会色彩，靠一项优惠的政策或者打政策的“擦边球”和玩政策方面的“猫捉老鼠”游戏就能产生一个民营企业；在我国体制转换阶段，许多民营企业都是靠制假售假起家的，而且很长一段时间无论是法规还是政策都处于“默认”状态，因为中国太需要新生的市场竞争力量来给国有企业施加压力。不少民营企业家于是就将仿伪制假作为自己的看家本领，正当国有企业大刀阔斧进行内造活力、外树形象的改革之时，民营企业还在忙着点数靠不正当手段赚来的钞票，在苏南、温州等民企火爆的地方成为造假基地时，民营企业就成为了假冒伪劣的代名词。当市场日益成熟起来以后，市场的选择功能和淘汰功能也强大开来，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。
忽视激励
在中国的一些民营公司中，技术知识往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，培养能够有效支配资源的高管人员。
在众多的民营中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有、不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理因素。的确，对于民营企业来说，企业的核心资源、核心技术掌握在老板手里并不是好事，因为企业要获得更大的发展，这种核心技术、核心资源就要让更多的人知道、了解，可是一旦别人知道了，就有可能自己去干，同你竞争。而且，通常他走的时候会带走好多的人，即“叛将”会带走许多“叛军”。在这种情况下，由于体制不完善，法律对经理人员的“背叛也无能为力，那么，企业就要在“贿赂”员工上面下工夫。一个民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份。员工有了一定的股份，就能产生吸引人才的力量，员工背叛的可能性就小了，就会跟着自己一起走。
当然，需要强调的是，职业经理人的职业道德非常重要，再完善的法律也不能够保证没有偷窃行为。在中国，可信赖的职业经理人比有能力的职业经理人还要少。很多企业垮掉了，不是因为它有战略问题，而往往由于没有解决好职业经理人的“道德风险”问题。比如，郑百文的垮掉，是因为郑百文许多分公司经理利用郑百文的销售渠道销售自己的产品，成本都是郑百文的，收益都是自己的，这样的企业有再好的战略，再好的产品也会垮掉。
张力错位
目前许多民营企业在一味地追风上市，但民营公司必须明白，在上市获得外部资本后，有可能创业者要失去一部分对企业的控制权。
一个企业的成长除了人力资源外，如何获得资本资源也是重要的。企业初创的时候是很难获得外部资本的，你有发展能力，但别人不相信，人家不会把钱投给你，这个时候只能靠自己起家。但在持续发展一段时间以后，别人已经知道你的能力了。这时就要想办法获得社会资源。而能否获得所需资源就看企业自身的张力了。
企业的张力之一就是上市，因为这是企业获得外部资源的最有效途径。目前许多民营企业在一味地追风上市，但民营公司必须明白，在上市获得外部资本后，有可能创业者要失去一部分对企业的控制权。资本市场有资本市场的逻辑，一旦获得内部资源，资本就会变成一个主人。比如新浪网是王志东创办的，但当外部资本成为主导的时候，王志东就成为职业经理人，你干不好就要下台。另一方面，上市的成本是非常高昂的。比如上市要求披露财务数据，原来是自己家的事，只要交了税就没人管你，但上市以后就成为“pub lic com p a-n y”(公共公司)，所有的事情都是“公众”的事了，财务要透明，商业秘密因此消失，当股东知道你的商业秘密的时候，你的对手也会知道，就会带来诸多不利因素。同时，证券市场的监管力度越来越大，宏观政策由原来保护所有的上市公司转为监管违规企业。如此之重是民营企业时下所不可能承受的。
企业张力之二是获得政府支持。政府对任何一个企业的成长都十分重要，因为政府主导政治资源，政府又是最大的供应商和最大的客户，甚至决定你的未来、你的风险。但是很多企业在同政府的关系上产生很多麻烦变成政府的一个“托”，企业最终还是垮了。一个典型的例子是湖北幸福集团的周作亮，为了满足政府的偏好把企业做大，但这个企业真正倒的时候，政府不会为它承担责任。实际上，政府提供的资源是有限的，对于企业家来说关键要练好内功，而不要把希望寄托在政府的帮扶上，不要把太多的时间搭在同政府的关系上，否则将非常危险。
管理粗放
从总体上分析，中国企业家的管理理念、风格和方式过于粗放，不够细腻。在推进公司战略过程中，往往是具有一流的战略，三流的实施能力；在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾，无法落实。
一些民营企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。企业员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。还有，一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理仅仅是走过场。
之所以出现以上情况，与中国民营企业家所受的文化熏陶和他们的成长路径直接相关。作为一个群体，民营企业家不可避免地被打上自己所处时代甚至是先前历史的印痕。以土地作为立身之本的“农业文明”使得中国的企业家还保存着对土地的丝丝眷念以及对与土地的本质特征相近的固定资产等有形资产的痴情追求，因此在现实生活中我们常常可以看到，一些企业家不问产品生命周期，一上来就跑马圈地、盖石房、买机器，结果固定资产投入很多，流动资金难以为继，生产不能正常进行；同时，在中国，领导时代先河的还是世袭的房地产大亨或是与农业高度关联的产业。如今稍具规模的民营企业主们，无不是当初靠吃苦卖力、低价进和高价出的粗浅经营手法迅速积累起数量巨大的原始资本的。这种特定传统文化造就了民营企业家“靠先知和力气打天下”的思维定势，使得民营企业家失去学习的内在冲动。全国工商联在国内21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机，大多数企业主甚至不看书，不看报，更别提钻研管理理论，进行知识更新了。结果是，中国民营企业和民营企业家“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”。这些年来激烈市场竞争的残酷事实给我们的教训是：企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。要在竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。
盲目多元
中国的民营企业家之所以有这样的思想，其主要原因就是：“这山望着那山高”，企业的经营完全变成了“游击战”，打一枪换一个地方。东挖一个坑，西挖一个坑，最后，“四面出击”的结果就是“四面楚歌”，企业也就在这种游击战中渐渐地消灭了自己。
有许多民营企业家认为企业的发展应该走多元化发展的道路，房地产、金融证券、生物保健品、资酿酒业、IT行业，什么都想来一把。但最后他们发现，由于自己专业知识的匮乏，以及其他方面的一些原因，结局大都是“各线告急”，弄得一塌糊涂。中国的民营企业家之所以有这样的思想，其主要原因就是：“这山望着那山高”，企业的经营完全变成了“游击战”，打一枪换一个地方。东挖一个坑，西挖一个坑，最后，“四面出击”的结果就是“四面楚歌”，企业也就在这种游击战中渐渐地消灭了自己。之所以搞多元化发展的民营企业成的少、败的多，其最主要原因就是：第一、能力不足。一个人的知识面是有限的，一个企业家不可能做到面面俱到，在每一个行业都堪称是专家，那是不可能的。而任何一个行业都是一样的，那就是：看似简单，实则暗藏杀机。每个行业都有其各自的取利之道和回避风险的办法，这一点作为一个外行是不会看到的。他所能看到的其实只是一些表面现象而已。第二、资源不足。这里包括人力、资金等企业发展所必需的资源。因此，过去是酒厂的副总，现在变成了房地产公司的老总；过去的办公室主任，现在变成了证券投资公司的总经理，而这些人在专业知识方面和管理经验上是严重不足。每上一个项目，都需要一定的资金，而企业的现状却是根本无力去“四面开花，于是各个项目都被拖住。一个好端端的企业，就这样垮了下去。
当然并不是说多元化完全不好，但多元化必须建立在企业核心竞争力之上。本田公司能够成功地进入与己无关的行业，如汽车、割草机、水下引擎和发电机等，是因为它拥有在发动机方面形成的核心能力；摩托罗拉公司建立在其无线通讯技术专长之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也鹤立鸡群；SONY公司的“微型化”能力使其在家用电器、微处理器、包装制造、供电管理等多个领域遥遥领先……做大但不做滥，固本立基，兼容他业，才是中国民营企业家值得学习的地方。
疑虑下属
一些民营企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现内部权力之争，最终导致企业丧失凝聚力，无法枪口一致对外。
国内外优秀企业家的经验证明，企业文化的形成对实施公司的战略规划、发展壮大员工队伍是一个不可或缺的管理手段。中国的海尔、联想等企业成功的秘诀之一，就是发展了一整套公司理念和经营哲学，形成了自己独特的企业文化。企业文化最重要的内容之一，就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。
然而，一些民营企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现内部权力之争，最终导致企业丧失凝聚力，无法枪口一致对外。企业失去了凝聚力，也就失去了他的社会资本。社会资本是指人们为了实现企业最大化的目标而在企业内部相互信任、相互依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。
在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。有关社会资本的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源———1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有2.48万名员工，可谓实力雄厚———而是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管不放心，也不信任。
因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司的大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致了许多有才华的经理人在关键时候离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
营销偏向
目前国内绝大多数的民营企业，都是在产品问世以后，再拿出去找市场，他们考虑最多的是产品的功能，而不是其产品市场营销的环境和市场营销的可操作性。
人们传统的市场思维都是先从产品开始的，产品问世以后，再拿出去找市场，市场找得怎么样，找市场的水平的高与低，决定着企业的前途和命运。但你会发现，许多产品问世以后，却找不到市场。这样一来，企业的亏损是免不了了。而目前国内绝大多数的民营企业，都是这种做法，他们考虑最多的是产品的功能，而不是其产品市场营销的环境和市场营销的可操作性。绝大多数民营企业的经营者，其实并不知道什么是真正意义上的市场营销和市场营销的核心战略是什么。大多数人都狭义地理解“市场营销”就是单纯的广告促销和经销商的连锁加盟。更有甚者，有人还把营销和推销划上等号。他们不知道还有诸如像“市场的入点”和“切入方式”等等说法。引发上述问题的根源，除了经营者对市场营销的狭义理解以外，还有就是一个市场营销的思维方式问题。
在这方面，民营企业家最容易犯的具体错误有：(1)刻舟求剑。几年前在什么地方，在什么项目上赚到了钱，几年后以为在这个地方，以同样的方式还可以赚到钱，孰不知已时过境迁了。(2)盲目追风。人做我亦做，人云我亦云，他们不从人力资源、市场环境、经济规律、企业文化等诸多方面去考虑，而只是盲目地追风。(3)盲目创新。不考虑产品在市场营销方面的可操作性，盲目求新，结果事实证明，市场并不是什么创新都接受的。(4)富贵险中求。有很多所谓的“老板，由于对现代企业经营的知识知之甚少，总是认为求大财就一定要冒险，张口闭口就是“富贵险中求，最后，财没有求到多少，自己还成了“阶下囚。(5)急功近利、只攻不守。很多民营企业家，为了追求利润的最大化，来不及考虑诸如市场环境、经济规律等问题，满脑子只有利润，结果后来发现自己的资产是越做越少。
疏于选人
在中国民营企业成长的过程中，企业家个人的因素起了很重要的作用。国有企业的决策人在人老了、退休了或者不行了才匆忙选择接班人，因为随时调来一个就行了，民营企业就万万不行。
俗语云：“不孝有三，无后为大”，企业也应是“失败有三，无后为大。”这个问题在中国企业界还没有引起高度重视，就像过去中国人都是在病床上剩最后一口气的时候把子女叫到身边立遗嘱，而外国人一有资产的时候，20岁就要立遗嘱。外国大公司的接班人是每年董事会要讨论的问题。杰克·韦尔奇选定伊尔梅特花费6年心血，山姆·沃顿让位格拉斯几经周折，比尔·盖茨交权鲍尔默也是考验数年。国内的企业家都是在人老了、退休了或者不行了才匆忙选择接班人，这在国有企业可能可以，因为随时调来一个就行了，民营企业就万万不行。
在中国民营企业成长的过程中，企业家个人的因素起了很重要的作用。刘氏兄弟凭借1000元本钱搞养殖，成为国内首屈一指的“饲料大王”；柳传志寻机下海，创办计算机技术发展公司，打造出了联想今天的辉煌……这些时下赫赫有名的中国企业在创业者手中像变魔法似的走到了我们的面前，人们知道某个企业往往是从知道这个企业的领导人开始的，昔日的创业者自然成为今天大众崇拜的英雄，企业家的个人名望要大于企业的名气。在这种环境中生存的企业家难免不产生一种职位的优越感，个人的经验思维于是成为范式。但这并不能成为个人“禅让的前提。实际上，一个企业是否成功，要取决于个别人离去后，企业是否还能够正常地发展。一个成功的企业家尤其是民营企业家应当是一个杰出的人力资源管理专家。在这方面，柳传志做得非常好，柳传志选接班人10年没有停止，从联想一开始就培养了两个接班人，一个是杨元庆，一个是郭为，并且在很早就让他们在某些方面独当一面，让别人知道他们，让政府知道他们，让市场尤其是资本市场知道他们。否则你的接班人选好了，但藏在屋子里，结果你退休的时候，新的接班人上来，别人不知道，谁都不相信他。所以要给接班人锻炼的机会，自己在适当的时候该隐退就要隐退。
