爱华网中国家族企业在经历一段创业辉煌后，眼下已走到裂变的十字路口，面临着成长的挑战，是固守既有的家族管理模式，还是来一次建立现代企业所需的脱胎换骨式的“革命”，正是摆在中国家族企业面前的成长之痛。
企业“病毒”：成也“家族”，败也“家族”
中国家族企业首家上市的“天通股份”，潘氏父子的亲情联手造就了家族企业的神话。经过十来年的拼搏，天通成了国内软磁行业最大的企业，号称“中国软磁王”，占有国内35％的市场份额。天通的成功得益于潘氏父子的默契配合。父亲潘广通做董事长，负责跑企业的改制工作，理顺外部关系，儿子潘建清则主内，出任总经理，集中精力抓企业的经营管理，父子俩分工明确又鼎力相助，各负其责又协同一致。谈起这种近乎原始的“家族制”，潘建清说，在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、亲情关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。 一项国际权威调查机构的调查结论显示：日本、韩国、印尼、欧洲、美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业。这说明在“血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业，在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。世界上一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。世界500强企业中，家族企业也占了40%。制度、规矩这些刚性游戏规则固然非常重要，但有时候，血缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面，可能也会产生正式制度所不能产生的独特作用。 “打虎亲兄弟，上阵父子兵。”专家们分析，家族企业的优势在于： 亲情凝聚。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，具有强烈的凝聚力，迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。 机制灵活。家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使得执行有力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自觉地帮助公司的价值趋向最大化。 低耗成本。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本，再加上经营权与所有权的合一，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。 然而，家族企业的劣根性也与生俱来，从初创那天起，家族企业就潜伏着“病毒”。在创业之初，靠着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端，但随着企业的成长、企业规模做大后，其致命伤就暴露出来了。 股权状况不明晰。家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。 家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现决策失误。 老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。 任人唯亲难以优化配置人力资源。由于主要和关键岗位的领导基本上来自一个家族，使族外的优秀专业人士难以晋升决策层，让家族以外的能人感到没有前途，因而离心离德，身在曹营心在汉，一有机会就跳槽，对企业造成资源、声誉等多方面的损失。虽然可以通过联姻、干亲等方式将能人家族化，但这种做法只能是小规模的发展，不可能成大器。从家族企业的实际情况看，绝大多数企业是中小企业，规模小，层次低，经营者的现代意识较差，要把自己辛苦赚来的钱交给他人去经营，心中有很多不快，自己既当董事长又当总经理的情况非常普遍。有专家认为，只有当中国的富翁把自己的财产交给比自己强的人而不必是他自己的血亲的时候，真正的家族性大企业才会出现，才会健康地发展。但是，要找到一个让企业家和所有者“同床同梦”的好办法，是很难的，很多人认为这是可遇而不可求的事。 企业决策者事务缠身。家族企业的老总是一个不折不扣的大忙人，事无巨细，大包大揽。当问到“为什么不将一些活交给其他人去干”时，频率较高的回答是“我不想，我不愿意，因为我不放心，怕他们胡来”。结果是忙的忙死，闲的闲死。“老总”整天忙于救火，陷于琐事，很难思考战略问题，随着企业的发展，分工越来越细，作为创业者不可能是全才，应当发挥专业人才的作用。 董事会不懂事。在家族企业的董事会上常出现的几种现象：一是小事冲淡大事，把企业具体战术问题放到董事会上研究；二是近景掩盖远景，董事会主要研究近几天、近几周的事，而对筹划近几月甚至近几年的事则关心较少；三是经验代替科学，公司过去成功的经验往往代替科学的思考；四是长辈压制小辈，家长对小字辈所提的建议不屑一顾，甚至根本无权发表言论；另外还有家事转移正事等等。 融资困难。产权封闭式的制度导致融资难，在“肥水不流外人田”的保守思想掣肘下，家族企业股份不能外流，仅靠自身积累来发展很难，而一个好企业的发展，一定要善于融资。 除以上致命伤外，家族企业还存在共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章等问题。这些问题不解决，家族企业就很难有大发展。研究家族企业史的学者发现，至少有80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承。全国每年新生15万家民营企业，但同时每年又死亡10万多家；民营企业有60％在5年内破产，有85％将在10年内死亡。 于是人们发出喟叹：成也家族，败也家族，家族企业就是这样，在如此怪圈中飘泊、生存、挣扎。有人甚至极端地戏称：家族企业的成功是“非典型的”，而其失败则更具典型性。 家族裂变：一道生死坎 西方规模化的家族企业已融入现代企业规范运作的大背景，而中国的家族企业还在襁褓中，婴儿期共性大于个性，遭遇种种“家族症候”就像“水痘”、“天花”一样具有普遍性。尤其是时下众多上世纪80年代初创业的家族企业陆续开始第一轮“父子大换班”，由于缺乏核心领导人培养与交接的经验，相当多的家族企业在交接过程中出现震动或滑坡。家庭裂变已成了中国众多家族企业必须面对的生死坎。 在中国家族企业上演的恩仇记中，要数“傻子瓜子”最为经典曲折，相互倾轧与亲情、爱情和友情交织在一起，剪不断，理还乱。十多年来，老傻子年广久跟他的两个儿子以及大小老婆之间旷日持久的官司把“傻子瓜子”折腾得死去活来。“傻子瓜子”是中国企业家族治理的一个缩影，“傻子瓜子”引发了人们对于家族企业如何治理的思考。业内人士分析，中国家族企业的失败不在“外患”，而在“内乱”。 人们认为家族企业的根基是血缘，所谓“打断骨头连着筋”，其实基于血缘上的情感是最关键的。而感情不能轻易破坏。年广久的例子就反映出，感情基础一旦毁坏，虽可重建，但是修复成本高，且容易反复。因此，家族治理的最关键的要点是“合”，“合”是家族在企业中发挥作用的基础。因此家族公司治理的第一步就是要保全所有家族股东。任何一个成员的出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础，都会发生“地震”。 “傻子瓜子”还警示，在家族中形成了一个高素质的极具权威的“领军人物”，或者说“家长”至关重要。家族企业在起步之初，大多是小本经营，是投机倒把式的经营模式，家长的素质和权威不太重要。但是随着企业的迅速发展和不断扩大，企业主的本身素质及管理企业的水平已越来越成为制约企业发展的关键。纵览年氏家族，七和尚八样腔，人人都是“宁为鸡首，不为牛后”，个个都拨弄小算盘，都想掌权，于是另立山头，分庭抗礼，削弱了“傻子瓜子”的品牌效应。而年复一年对簿公堂或大打出手，耗费了大量的精力，人力资源难以整合到制度创新、企业管理和新品开发上。 与窝里斗并列的家族企业“内乱”是“太子”与“宰相”的明争暗斗。 在子承父业的家族企业交接班中，家族企业的“太子军”们正披挂上阵，立业主事。但也有相当一部分家族企业认为“蜀中无大将”，选择职业经理人当“宰相”，掌管公司的经营权，于是“太子”和“宰相”的争斗不期而至。 在家族企业的所有权与经营权完全分离的前提下，当家族企业传承到“太子”手上仍只有一个股东的时候，“太子”会有极强的股东意识，经理人花多少钱他都会查查看看。道理很简单，因为这个企业是他一个人的。这种情况下，如果“太子”是个草包，看不懂账本，加上生性好疑，猜测职业经理人的敬业精神和忠诚度，怀疑他们“吃里扒外”，而职业经理人又缺乏非常坚忍踏实的职业心态，于是内讧一触即发，造成的悲剧是职业经理们含羞跳槽，带走公司大量商业秘密和业务客户。 在家族企业的所有权与经营权并未完全分离的前提下，当“太子”既是企业单一的所有者，又担任着经营管理决策关键职务时，企业很难避免家长式的独断专横决策。而此时职业经理人的位置往往比较尴尬，有可能出现“叛将拉走一营叛兵”的现象。2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率营销队伍近百人哗变就是一例。这种情况下，“太子”可能要花较多的时间成本在处理企业人际关系的和谐上。 时下，“太子”与“宰相”亲密合作堪称楷模的当属“格兰仕”的“少师”梁昭贤和副总裁俞尧昌、“方太”的总经理茅忠群和董事长助理夏晓清这两对黄金搭档。 梁氏父子对格兰仕的“大嘴巴”俞尧昌有知遇之恩，当年梁氏父子三顾茅芦，请隐居在家、曾经兼任上海四家企业的法人代表的俞尧昌出山加盟格兰仕。俞尧昌是个个性非常鲜明的人，优点和缺点都相当明显。他最大的特点就是“能说”，能代表企业的立场发言，能够将对格兰仕起先还抱有成见的消费者或记者说得马上改变对格兰仕的印象，他把格兰仕的市场行为蒙上一层理论色彩。就连他自己都说：“我是格兰仕的‘一张嘴’。”而梁昭贤秉承父亲风格，是一个睿智且冷静踏实的人。目前他与父亲梁庆德就如同企业的“大脑”，因此，他与俞尧昌的组合在理论上应该还是很合拍——他们应该成为企业最佳“大脑与嘴巴”组合。 梁昭贤和俞尧昌，一个是“大脑”，一个是“嘴巴”，两人配合默契，有如琴瑟之和。一贯以来，在很多媒体看来应该是梁家父子出席的公开场合，格兰仕均差遣俞尧昌参加。但近来俞尧昌明显减少了抛头露面的活动，为人处事也相当低调，外界猜测，或许是因为俞在腾出时间思考经营管理中更深层次的问题；或许是他意识到作为职业经理人，必须以合适的姿态出现在企业和公众面前。 目前在“方太”，老子茅理翔是董事长，儿子茅忠群是总经理，除此之外没有设立副总，为了弥补接班者管理和经营上的不足，茅理翔为儿子配备了一个5人助理团队，现在这个助理团队平均年龄34岁，与儿子年龄相若。现在若说方太内部企业接班人与职业经理人的关系，就是茅忠群与5人助理团队之间的关系，与董事长助理夏晓清等人之间的关系。 身为董事长助理并兼任投资部部长的夏晓清有着非常冷静和敏锐的头脑，如果放在某些讲究排名的企业，他就是仅次于茅理翔和茅忠群的“第三号人物”，而且他也一直在企业发展、投资方面提供方案供茅理翔参考、决策。在老茅重点培养小茅的非常时期，夏晓清和另外“助理团”成员一样，小心地把聚光灯打到茅忠群身上，自己隐身到幕后，用手托起舞台。 如今在家族企业里像俞尧昌和夏晓清这样的职业经理人都在努力遵循一个行为规范，就是尽量保持低调内敛，尤其在企业领导人处心积虑培养的接班人“接棒”的过渡期内，职业经理人们十分小心地注意自己的“光芒”是否会影响到企业“接班人”的形象。而考虑到家族企业的种种现实，职业经理人这种谨慎并不是一件坏事。 于是，有专家指出：“太子”和“宰相”的精诚团结才能避免家族企业的裂变，才能化险为夷，迈过一道道生死坎。 走向现代企业的路不平坦 家族企业如何应对成长挑战，这是家族企业的历史选择。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授在与温州企业家的对话中说过，没有家族企业与家族管理，不会有温州的今天；但同样可以说，如果没有职业化管理，大部分家族企业可能就缺少明天。家族企业要从古代舢舨转变到现代舰船，必须从家族企业的躯壳脱胎换骨成社会化的公众型的公司，走向现代企业的彼岸。 直捣家族企业“人”的问题这个根本，是有识之士们一致的共识。相当多的私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。因为这些私营家族企业的内部融资能力和亲属网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也都很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中。其主要原因就是因为不能有效吸纳和集成新的人力管理资源。 在知人善用上，千万不要强调父业要子承，因为儿女若不是做生意的材料，或是管理好手，强由他们接棒，则有害而无益。量才而用，才是正确的态度。若儿女们不行，干脆交由专业管理人负责，同时也要让所有权与经营权分开。 在此理念下，1998年，浙江金义集团的业主陈金义对企业家族制进行革命，金义集团内担任管理职务的30多位家族成员，包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中退出，引起社会很大的轰动，中央电视台“实话实说”栏目还做了专题节目。此前，不少私营企业已经意识到家族制的局限性，并逐步淡化家族制。比如，正泰集团、天正公司、新华公司等在上世纪90年代中期以前就开始突破企业家族制。 此后，1999年，浙江长江电子工业有限公司以借钱资助其自办企业的方式，让妻子及其他家族成员全部离开了长江企业。现在他的企业中，78%的员工、95%的职业经理人来自全国17个省市。2000年，广东中山华帝集团的7位创始人退出“老总”岗位，专职于董事会，聘集团原雇员姚吉庆担任总经理；而广东顺德万和集团聘请职业经理人李洪峰（原大学教授）担任主管营销的副总经理。 目前，在太太药业，朱氏家族成员除董事长朱保国外，其他人在公司管理层都没有任职。原来朱保国的太太管得多一点，现在有了另外的人，她也撤了，只是在广告和促销方面作一些辅助而已。 有专家提醒，家族企业能否实现管理创新，关键在于制度，在企业自身还没有规范、还没有建立起一整套制度的情况下，引进职业经理人是危险的。就好比一对小夫妻在家里有乱放钱的习惯，如果这毛病还没改就去请保姆，可能会出现尴尬的局面。1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上；2001年，广西喷施宝公司职业经理王惟尊因揭露企业主做假账，而他自己又被老板以职务侵占和商业受贿罪起诉，并被拘留8个月之久才被取保候审。此事引起广泛关注，王惟尊和喷施宝老板王祥林同时成为凤凰卫视2001年度华人世界十大新闻人物。 也有专家指出，家族企业的老板要跟职业经理人之间建立相互信任的关系，但这根信任的钢丝究竟如何踩？家族企业要求职业经理人对企业忠诚，而所谓的忠诚有时实际上就是要做一些违法的事，对企业来说最典型的事就是偷税漏税。这里的忠诚就是要以家族利益为重，要沆瀣一气偷税漏税。家族企业在选择关键职位的人选的时候，倾向于选择有亲属关系的人，即使有亲属关系的人能力稍逊一筹，也委以重任。其实，上市公司很多资料是要披露的，以牺牲优质人才为代价换取“保密”很可能是得不偿失的，尤其是从公司长远发展的角度来说。 百龙集团老板孙寅贵认为，企业所有者与经理人之间没有绝对的信任，如果有信任，也是来自严密的企业管理体系。而曾任科龙电器副总裁屈云波则认为，当制度不完善的时候，也需要事后考核评估，但事后的评估也不可能非常完美，这个时候还是需要彼此换位理解。 越来越多的家族企业“第二代”认识到，仅凭老板与经理人之间的“关系”或指望经理人以“品德”自我约束是无法杜绝“人祸”危险的，老板要想得到职业经理人的信任，最好是把手下重要的职业经理也变成老板，最灵验的办法就是经理人股份期权这根金锁链把职业经理人拴住。三A集团董事长景华南和其子总经理景翌东就采取将集团利润与骨干部门经理分利的方式，“收服”了几位重要经理人。
