爱华网月8日，四川省委、省政府、省国资委正式决定：由于年龄原因，倪润峰将不再担任长虹集团公司和股份公司领导职务。同样是国企老总，同样因为年龄，早先是三九集团的赵新先、长城集团的王之，如今是长虹的倪润峰先后黯然出局。而且同样是由主管的国资委任命了新的领导班子。 国资委是否越权任命？
从前几次的人事调整看，国资委都是采取直接点将的办法确立国企的继任者。长虹公司组建新的四川长虹电子集团有限公司董事会，赵勇担任四川长虹电子集团有限公司董事、董事长、总经理；王凤朝、刘体斌担任副董事长。
“从某种程度而言，这种干部人事制度与法人治理结构是相违背的。”新华信管理顾问公司的顾问徐建华认为，尽管根据国资委颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》，作为出资人，国有资产监督管理机构有权任免国企高管，但是从规范的公司治理结构上说，国资委应该委派董事和董事长，而经理层则应该由董事会授权组织并对董事会负责。
“由国资委来任命企业高管只是一个过渡阶段的办法，现在绝大部分的大型国有企业都没有完善的现代公司治理结构，在这种情况下只能由国资委亲自上阵点将了。”国务院发展研究中心企业研究所副所长李兆熙解释这一现象，“公司法人治理结构健全以后，管理层的任命就可以通过董事会的提名委员会来进行。”
有专家表示，国企领导人“企业管理者兼国家公务员”的双重身份仍体现了国企改革的不彻底。
接班人怎么总是“空降兵”？
国资委直接点将还有一个趋同点，就是大都采取了“空降兵”的方式。有专家认为，从管理经验上看，空降高管并不利于企业的长期稳定发展。
赵勇成为倪润峰继任者应是意料之中。有报道称，2000年倪润峰隐退时，正是这位“中国国企第一位博士后总经理”执掌长虹，但仅仅10个月后，因与倪润峰在长虹发展战略上分歧较大而被迫离开长虹，出任长虹所在的绵阳市的副市长，主管工业。所以，赵勇显然不是倪润峰提拔和培养的接班人。
在家电行业，倪润峰是个颇具个人英雄色彩的创业者。徐建华分析，往往企业领导人的领导风格决定了企业文化和管理模式，这种企业文化是贯穿在企业生产管理的各个层面上的无形纽带，尤其对于这些国企“教父”类的领导者而言，这种企业文化更是根深蒂固。
空降高管，很难打破这种既定的企业文化，要想打破这种文化，必须采取“大换血”手段，而这种手段就必然导致企业的震荡。这对于处在发展困境中的企业而言无疑是“雪上加霜”。所以赵勇上任后将进行的长虹改制面临不小的难题。
“到点儿”下课年龄只是借口？
国务院国资委研究中心一位不愿意透露姓名的专家提醒记者，不要从表面去看待国有企业的人事任免，大型国有企业的管理层变动总是有它背后的原因。
其实，谁快“到点儿”了，谁超龄了，接班人是谁，来自哪里，由谁来任命等等都不是问题的关键所在。“关键是国有企业治理结构本身不健全使得国企管理层两种极端现象无法得到控制和解决。”燕京华侨大学校长、经济学家华生说。
华生所指的两种极端现象，一种是有些国企老总在任时期长，任职期间出现了大量的决策失误，并对国家的财产造成了巨大损失，但由于管理层背景深厚等原因，作为大股东的国资委无法将其撤换，这个时候，年龄就会成为管理者离职的借口。另一种现象是，国企的管理者与企业共同成长，把一个小企业逐步做大，为国家做出了突出的贡献，但是，现有的条件下，国家无法给予他们个人相应的报酬。这个时候到了年龄就“下班儿”就会让管理层在心理上感觉不平衡，以年龄为离职的理由就会受到质疑。
“要解决这些问题，就必须建立健全国企的公司法人治理结构”，华生说。
培养接班人为何不能提早进行？
据称，这一系列人事调整的开始，是国资委对其监管的国有企业整顿的系列动作之一。这次对主要干部的考核因素包括了年龄、业绩等。
但有专家因此提出质疑，调整很正常，但为什么非要等到原老总60岁“撞线”才匆忙换帅呢？据了解，2001年交班的GE董事长兼CEO韦尔奇早在1994年起，就开始与董事会一起着手遴选接班人的工作。韦尔奇秘密敲定了候选人名单，除了考核，还经常性地安排他们与董事会成员一起活动，让董事们有更多的了解。很多国际大公司都建立了一套完善的“接班人计划”，生生不息地提供领导人才。
国务院发展研究中心企业研究所副所长李兆熙认为，国企老总没有在内部培养接班人的原因之一是，接班人并不能由他们确定。在不完善的公司治理结构中，接班人的选择一个人说了不算，也没有谁说了就算。
徐建华表示，企业接班人计划是一项系统的长期的工程，如果接班人选择不当，很可能会导致企业战略管理体系的不延续性甚至崩溃。他建议：“人才培养指标应该被列入国企领导人的经营业绩评价体系，通过候选人的业绩决定是否接班；同时企业管理梯队已经建立，这样才可以实现平稳过渡。”
如何确定接班的时机？徐建华认为，最主要是建立包括财务指标、管理指标、人才培养指标等在内的一系列指标体系评价国企领导人的经营业绩，通过业绩决定是否接班；当然也要考虑国企领导人的身体健康状况。
