爱华网编者按：我们决定刊发原德隆国际董事局执行主席向宏对德隆事件及其处置的观点，是因为德隆事件的确不同于以往的融资骗案，而德隆也一度被认为是战略研究水平、管理水平最高的民营企业之一。其戏剧性的命运轨迹，的确时时碰触到“中国民营企业的扩张冲动，与体制环境给予的有限空间之间的摩擦”这一大主题。
我们希望向宏所论，能引发进一步的探讨，比如对民营企业的资源束缚，比如利用全球资源整合产业的思路，但对其根本上的英雄主义姿态及计划思维，《环球企业家》无法认同——从如何看待德隆死因，到解决大型民企问题的建议。宏大叙事往往是不可行且危险的，自赋使命感改变不了什么，德隆这一出大梦剧，对千千万万债权人则是悲剧。其对于解决大型民企问题的建议，似乎仍是一出计划思路的狂想。
为此，《环球企业家》又约请供职于世界银行的高级企业重组专家张春霖，对向宏观点再做评述（见《德隆的困境与中国民营企业的市场化发展之路》）。请读者诸君识辨。考虑到本人作为德隆事件中比较有兴趣想问题的一个当事人，尤其是作为中国民营企业的一个当事人，确实有责任将所想的一些问题与办法提供给有识之士去思考。同时我也声明这些并不代表德隆而纯系个人意见。
我认为德隆事件的处理首先要有五个置于的观点：一是置于民营企业尤其是大型民企整体成长的大背景中去思考；二是置于国家经济发展战略尤其是竞争战略中去思考；三是置于如何确立中国企业良性生态体系的大背景中去思考；四是置于全球经验背景中思考；五是置于法律、社会公平等综合性问题背景中去思考。 当然这一切的操作前提还是决策层、资讯提供方及研究方、当事方等方面的充分信息对称，而决策前的多方听证、选择、比较多种方案是相当重要的操作要点，要有多方面的专家从不同的方面、不同的角色与角度来切磋方案，使德隆事件的处理真正成为一个历史性契机，将中国大型民企非理性繁荣划上句号，也为理性繁荣理出思路。 德隆事件如何处置的基本思路 德隆事件作为中国大型民企的一个有代表性的事件，这几乎是不用争论的。说白点就是德隆出现的问题，为数不少的企业都或深或浅地存在。 这的确给我们处理德隆问题带来了麻烦，操作不好，德隆事件就有可能成为中国民企走向结构性衰退的拐点。首先是德隆若出现比较大额的净亏损，如果只有几个亿还好说，如果几十亿，就不是能够简单化解的了，它本身就是一个严肃的社会问题。如果媒体再跟进一把，做道德清算，就能马上引发德隆类企业的信任危机。那么这些企业可能会出现资金链断裂，进而倒下。在中国可能有一、二十家这样的类德隆企业。这些企业参、控股的金融机构可能就由20家变成了100家，如果100家大大小小的金融机构都不能正常运转，都发生挤兑，这可能就是一个不小的金融风波。进而对整个民营企业产生信任危机，那就很有可能导致对我们整个有中国特色的社会主义市场经济表示出某种怀疑，某种担忧，就有可能对我们改革和发展的事业造成影响。有人也许认为我危言耸听，我本人也希望这样的事情不发生，但防患未然总是需要的。 当然我们也许将会碰到另一种令人尴尬的局面，就是当德隆事件不再成为新闻事件后，“德隆遗产”也许很快便无人问津了。 但此次政府在德隆事件的处理中已采取的周密调查、系统权衡、稳妥操作等举措，让人感受到了一种新的姿态、新的办法。让人忧虑的是体制内公司经济学家的相对缺失，在考虑方案时能否充分从企业的角度换位思考。事实上反倒是不少民企老兄依然是不碰南墙不回头，不见棺材不掉泪，我们目前为止还没有看到民企老板们的系统反思行为和认真研究过程，“别人家的事，离自己还远得很”。这个阶层反省意识的系统性缺失，也是他们在日渐成为主流过程中，让社会难以公允看待的一个重要原因。理性与财富、知识与财富的分裂是转型社会的共性，如何解决这对矛盾，重新构建知识与财富的新型关系，也是社会宽容民企尤其是大型民企的一个深层心理认同的问题。
德隆危机全面爆发至今已有三个多月的时间，在这段时间以来，围绕德隆各级公司的诉讼案件，可能已发生了数十起，德隆上海总部也基本人去楼空，海内外媒体估计发表了上百篇的各类文章，在曝光德隆公司相关问题的同时，也开始了对德隆事件及纵深背景的深层次思考。 德隆危机的爆发，根本问题在于靠“短融长投”形成的脆弱的资本结构与资金结构。当达到一定规模之后，在媒体的催化下，引起了社会、公众的怀疑与不信任，由信任危机引发了资金链断裂，进而出现市值蒸发、资产缩水、机构停止运转等系统性企业危机，在企业不能正常运转的情况下，带出了关联上百家机构的债务关系，在恐慌情绪的作用下，出现挤兑和集体诉讼。我在观察德隆事件过程中，始终重点关注三个问题：一是德隆为什么要形成这么巨大的融资规模？二是德隆的钱都花到哪里去了？用得有没有道理？三是有没有出现个人对公司财产的非法占有？我感觉到这是理解德隆事件最基础的三个问题。 中国民营企业普遍存在的资本金不足问题，导致中小企业还能勉强依靠简单再生产循环发展。而大型企业，尤其是投资类大型企业基本都是靠高负债发展，高负债成为普遍现象，负债手段、方法的违规，甚至违法在一定意义上讲也相当普遍，再加上有限市场空间下的高度竞争，更加剧了中国民企的重负。德隆危机的爆发，其本质含义就在于中国在20年市场经济建设过程中所孕育出的大型民营企业发展到目前阶段，已经超出了现有制度所能够提供的最大空间容量，若没有根本性举措，中国民企尤其是大型民企将无法摆脱结构性衰退的危局。 我们有没有可能走出“抓人—— 企业倒闭—— 社会承担后果”的大型民企危机处理的怪圈，将德隆重组作为市场化手段处理大型民营企业危机的第一例，并以此为契机对大型民企作一个系统盘点，找出大型民企存在的问题？尽可能做到全部问题阳光化，在解决危机的同时，也从国家经济战略的高度，重新定位大型民企的角色，理清楚大型民企理性繁荣的战略性思路。 德隆作为一个横跨产业与金融的大型公司集团，17年的实践不仅取得了上缴税金、从业人数等多项指标的全国领先地位，它同时也是中国民企海外投资的第一人，并购重组第一人，从事战略研究和行业研究及使用国际顾问第一人，它的战略模型得到业界相当高的评价。它的根本价值在于，它是全球产业整合的实践者，为中国企业如何参与打造“世界工厂”进行了大量的前期实践，这些实践在一定意义上为解读“走出去战略”、“新型工业化”、“东北振兴”、“西部开发”提供了来自民企的案例，为我们从操作层面去理解“抓住重要战略机遇期”即“如何最大限度运用全球化资源与世界市场，实现中国经济的高速发展”，实现“和平崛起”提供了有价值的实证。 借鉴世界各国对于大型企业危机处理的经验，我认为在对德隆问题充分调查研究和听取各方面意见的基础上应该形成德隆的整体重组方案。 只有整体性重组德隆，才可以最大可能地保护德隆现有企业资产和产业资源的内在价值，最大限度地实现相关债权人和社会公众的利益请求。同时，也有利于“德隆”品牌的无形资产价值的提升和德隆专家人才队伍的有机结合并发挥作用，进而实现社会经济的稳定和企业的再造与发展。 在得到政府认可的前提下，一是由多方发起人发起成立一家新德隆公司，新公司在全国工商联见证下签署一份协议，表示愿意以相应的价格购买老德隆，同时在老德隆相关法律和债权债务关系尚未彻底审计明晰之前，新德隆公司暂以托管的形式接手老德隆，我们估计对于老德隆的相关审计将持续半年左右的时间，因此，托管时间以半年为期限，托管期间老德隆相关一切债权债务关系进入行政冻结状态。 为稳定市场信心，出资方和出资比例分别为民营资本30%、国有大型企业资本30%、海外资本35%以及管理层团队5%。新德隆公司在托管老德隆的半年期限当中，国家可以通过产业政策和项目政策，扶持性给予新德隆以进入某些具备国际竞争力的行业的准入许可和具有确定行业利润前景的大中型项目，以行业准入和项目本身的价值及预期利润回报作为半年之后处理老德隆债权、债务和法律关系的基础。 三是新德隆公司将自身的发展定位于新型的产融控股集团，其业务范围主要集中在四个方面：交通（包括重汽、轨道交通、民用支线飞机以及船舶制造等）、海外石油基地经营、国内基础设施建设和金融业。德隆的其他资产，通过出卖方式变现还债。 我认为，这样一套整体重组的方案，突破了国家以往处理民营企业危机的一般模式，即发现企业问题——通过司法程序定罪于企业主要负责人——国家和社会承担包袱。这一方案的最主要创新在于通过市场主体行为的主动运作，以行业和项目本身未来的预期利润回报为基础去解决一时之间难以彻底解决的大企业危机，在市场主体的运作过程中减小和化解当期的风险，以一种连续的时间过程方案来解决同样处在一个连续时间内爆发的企业危机，而不仅仅是在一个静态的时间点上被动地看待和处理危机中的企业。 德隆事件的处理，关键在于能否大胆启用“赦免机制”。以德隆事件划一道线，确定一个时间点，让相关企业自查与他查机制同时到位，搞清楚问题，一次性整体解决，同进用专项的条例、办法监管这些企业，改邪归正，弃恶从良。当然，“赦免机制”的应用并不等于就是赦免德隆的全部问题，应该是一些制度性、全局性问题，剩下的问题该负什么责任就负什么责任。 当然这涉及到一个社会理解与接受的问题，也涉及到如何向公众披露，如何说服相关投资人等许多具体问题。只要我们把一些基本问题弄清楚，诸如改革的本质属性：它实质上是在制度体系相对后置的前提下，对社会阶层进行利益机制调整的过程，如果没有阶段性赦免机制的应用，那将无法完成改革目的之一的有序阶层分化与利益结构调整，当然更无法赋予新阶层的道义合法性。而没有新阶层行为导引的改革，将是无法深化，无法有序化的变革，稍有不慎就会演变成动乱甚至革命。因此赦免机制的应用，应该是改革进程中的一项基础性制度。 德隆重组如果仅就一个公司来孤立进行是很难操作的，谁买？谁卖？缺乏系统资源，因此德隆重组只能置于一个系统性计划之中，即资源体系之中，也就是说首批选择十家类德隆模型企业，整体解决，只有整体解决，资产重组才能有效展开要，不同的新、老投资人才能找到自己的角色与位置，如果不是整体解决也很难解决德隆重组的道义合法性，即使政府、社会、知识精英，甚至老百姓都认同赦免德隆，也将面对相关制度体系冲突如何解决的许多具体问题，只有当系统解决的思路确定之后，才有可能同步调整制度安排，或者创造一种新的过渡性的制度安排来专门针对这十来家大型企业。 也许我们会碰到前面提过的尴尬：不少事实上已经问题一大堆的民企老兄，主观故意或者无意地，不承认或看不到问题。这一方面需要我们用理性的指标体系去衡量问题，另一方面要充分讲明道理，我认为如果政府真下决心系统解决问题，应该不会没人响应。 当然系统重组，最好能融入目前正在展开的大型国企调整计划之中，将民企重组融入到大型国企的非主营业务重组和行业资源集中性重组之中，获得更大的洗牌空间与资源空间。 说到这里，我们可以简单地概括德隆事件的处置，其实主要是三个观点：一是“终点”与“起点”的观点，通过赦免来实现转换；二是系统解决的观点；三是变被动为主动、变坏事为好事、变消极为积极的观点。通过新办法，不仅解决老问题，同时重塑十家能承担战略使命的大型、特大型新型股份制集团。
以跨所有制大重组为契机，重建竞争性行业的企业生态体系;
打造股份制新机制的大型产业集团从根本上解决大型民企存在的问题 当前大型民企自身存在的主要问题，不外乎这样几方面：一是投资规模过大；二是支撑投资规模的负债规模相应也大；三是债务结构脆弱，资本、资金关系紊乱，短融长投，融资手段、方法普遍违规、违法也不少；四是管理紊乱，主要领导人穷于应付外部资源，内部管理严重跟不上结构与规模扩张，最为突出的管理冲突在于创业者如何以“征战”多年的“英雄”姿态去吸纳新人，实现管理的转型与系统提升。真正有效面对以三、五年为一周期的资源配置方式与方法的革命性变化，实现资源最优化前提下的最大化。 当前大型民企面临的社会环境，主要是民众与社会精英如何认同他们的道义合法性与制度合法性：一是搞清楚中国的大型民企到底从哪里来？将到哪里去？并且要用比较的方法来加以解答。二是从国家整体战略角度，从国计民生角度要不要这些企业？如何在这个大前提下去宽容他们的过错。三是如何找到中国特色的且有全球化时代特点的中国大型民企整体战略思路？以及具体到怎样的产权架构、怎样的业务结构、怎样的管理体系……只有当这些问题都弄明白了，才谈得上了解与理解，才慢慢有可能形成全社会认同的“主流”意识，才能使更深层次的赦免机制的应用有认知基础。 我个人认为整体解决大型民企问题的内、外部时机已经成熟，从内部来看反省意识，自觉改造愿望日渐强烈，从外部机会来看国资委体系170多家大型国企的结构性调整就是最好的机会，最大的机会，至少有上千亿的资产需要重组，为什么不能将中央国企的重组与大型民企的重组统筹考虑呢？两件事情一旦靠拢，我们发现解决问题思路就宽广多了，如果再加上全球化资源的应用，新思路、新方法、新工具等方面的充分应用，解决问题就更方便、更快捷。我这里具体谈谈操作的逻辑过程： 1、 将大型民企再造、重塑行动命名为“光彩产业振兴计划”，形成准政府机制的协调机构，包括工商联、国资委、发改委“三会”等方面的联合办公机制，由工商联提出10家试点重组企业名单，当然前提是企业自愿，进而组织若干次研讨会与听证会，形成一致认同的战略方案与若干具体计划。 2、 由相关兴趣浓厚企业，先期发起设立一个小型公司，它以研究能力，策划能力，协调能力见长，具体承担方案策划、设计、论证等组织工作，当然也会包括投资人动员，项目选择等其它多项工作。其重要工作之一，就是选择产业链、供应链关联的投资人，在过渡阶段完成后，转型为一个为《大计划》服务的顾问公司、策略投资公司。 3、 由工商联号召全国相关民企认购10 - 20亿规模的“产业整合基金”，作为《大计划》的启动机制与推动机构，具体法律形式依然可以是投资公司或其它公司形式。 4、 国资委体系统筹二类特大型国企，一类是石油、电力、电讯等垄断性国企，剥离他们的非主营性资产（大多为竞争性领域的投资，诸如房地产、酒店……）；另一类是有市场、有资源、相对缺资本的诸如铁道、航空、造船等行业性国企，这类国企在一个行业内一般都有2家以上公司，完全可以拿出一家公司的大部分资产来进行股份制改造。这种操作最好是建立在国务院整体同意战略构想，当事企业主动性较强，国资委统筹协调的机制上。 5、 由若干积极分子包括特大型国企、国际性大公司、代表性民企、地方政府性公司以及产业基金，首先联合发起“战略投资管理公司”，由它扮演产业性公司孵化器的重要角色。 6、 在“战略投资管理公司”的协调下，经过政府机构统筹，将30-50家左右的国企与民企资源进行一次大洗牌；分层、分次介入，组装成如下十大控股集团 （1） 交通控股集团，涉足重汽、轨道交通、支线飞机、船舶等领域。 交通控股集团由国资委体系的诸如：中国重汽、南车集团、中航集团、中船总公司等企业为主发起人，投入下属公司的相关优质生产，有产业链上关联资产的相关民企分层投入，大企业在一级公司层面，中企业在二级公司层面，小型企业在三级公司层面，在各级公司层面分别吸引相关国内外投资人，放大资本与资源容量，形成产业控股集团。在管理资源与技术资源的跟进上，可以通过海外收购来加以解决，投资规模扩大可以通过资本市场来加以解决。 （2） 电气控股集团 （3） 机械控股集团 （4） 环保设备控股集团 （5） 化工成套设备控股集团 （6） 零售控股集团 （7） 房地产控股集团 （8） 基建控股集团 （9） 旅行社控股集团 （10）金融控股集团 在组建控股集团中，形成四级公司架构，吸纳各类资本以产业链、供应链方式分层、分次加盟其中。为什么提出这些大胆的建议
首先是中国要不要有大型企业，尤其是非国有的或者是股份制的大型民企，回答显然是肯定的，一定要。 今天国际间的实力竞赛，本质上讲是跨国公司的竞争，没有大型、特大型企业形成支撑体系、产业链体系，中小企业发展也将非常困难，更说不上国际竞争了。从另一个角度讲，我们面临巨大的人口压力、资源与环境危机，也就是说中国的发展单靠内部市场，显然是不够的，中国未来的生存与发展在很大程度上讲必须寻求外向型的发展，向外寻求世界资源和向世界经济体寻求利润，这就更需要大型企业、跨国公司。 我们不能不注意到，甚至对资源环境的增大投入，都会消耗中国国内的有限资本，同时国内市场内部资源的过度竞争，也必然导致“寻租”现象更加严重，直接导致政治腐败甚至社会腐败，这也是内部资源竞争的激烈性导致的必然生存方式，中国民企，尤其是大型民企的非理性繁荣的症结之一就在于此。社会内部激烈竞争失衡，甚至会导致动乱与革命。如果说没有一套鼓动大企业成长的制度安排办法，纯粹靠市场资源，中国民企很难做大。我们知道，韩国战后一片废墟，到今天，韩国已经有十几家企业进入500强。韩国能有今天，很大程度依赖政府积极干预和培植下的大企业计划，如果没有几十家大企业，韩国能有今天吗？当年，韩国为这几十家大型企业制订了一个计划，叫《实业复兴计划》，有一系列的制度安排来跟进。 今天中国经济总体情况正处在一种非同质化状态，这种非同质化主要表现在农业现代化、工业化与信息化的交替行进，它既提供了庞大的内部市场、低成本劳动力，同时又不乏新技术、新机制、新思维落地的土壤。 通过全球化契机的有效结合，将资源配置半径放大到全球市场，这就给我们带来了中国产业发展的大机会，即以内需市场孵化出的“中国制造”能力和通过全球资源整合嫁接的技术与管理能力，形成中国制造对全球市场的有力冲击。这完全是有可操作性的而非浪漫的真正的历史性机会。一代人办二代人，甚至三代人的事情既有可能成为事实，同时也是无法克制的中国人憧憬现代化梦景的大跃进情结，历史终于给了中国人一次理性的大跃进机会。 我觉得更多的应该是要站在国家战略层面来看，就是什么样的企业能够体现国家战略意志的最大化。中共十六大提出要抓住重要战略机遇，要实现走出去发展，要找到一条新型工业化的道路，以实现中国的和平崛起。它的核心内容就是如何有效利用全球资源，使其成为推动中国社会经济、政治快速变化的中心力量。这就是我们从操作角度领会到的十六大精神，一句话，就是打造世界工厂。 今天的中国在低端消费品和装备制造业的零部件加工乃至组装方面事实上已成为全球加工基地。包括我们引进的外资企业，它们只是世界制造业体系中的一个车间。没有话语权；中国区域产业价值链条缺乏深度和广度，属于“飞地”类型产业，对区域经济发展变迁拉动有限。我们唯一有可能的就是怎么样去真正成为制造业的世界工厂，即真正成为世界的制造业基地。这关键在于如何解决三大制约瓶颈问题：技术、资本与管理(包括品牌、市场等要素资源管理)。在全球化背景下的今天，我们事实上已经历史性地获得了解决这些问题的最好时机。 现在的欧洲好像20年前的美国，正在进行新一轮的结构调整。有一个主动的非工业化的过程。因为劳动力成本以及市场饱和，欧洲一大批品牌优秀的世界级企业纷纷出现破产保护。欧洲在重装备、制造业几乎每一个系统都有1、2家全球知名公司面临重组压力与新选择。比如欧洲造船企业进入破产保护的至少有5家，很多都是我们所需要的技术与品牌，甚至管理团队，这样正好为我们提供了全新的获取技术、品牌、市场、管理的最佳机会。 产业整合需要寻求长期资本。要想把我们中国人的那套想法、战略模型向华尔街的美国人讲清楚是有困难的，但反过来，同华尔街的中国人交流，就很可能形成战略上的认同。现在有500多名中国人活跃在华尔街。他们当中，已经有几十人在世界级金融机构里面担任管理职位。 剩下的问题就是一个管理的问题，而恰好中国二十多年的改革开放造就了一个差异化的人力资源背景。所以这二十年时期，一群中国人事实上已经在成熟资本主义、成熟市场经济里面得到了锻炼。差异化的华人成长背景，使华人和中国人有掌握应用全球资本的机会与能力，这群人回来，就有可能解决我们创办国际型大企业的干部问题。 而目前中国的情况也完全有可能抓住这一轮全球产业分工格局调整的机会，其一，二十余年改革开放的市场化体系、机制的逐渐完善与政治的稳定；其二，垄断型国企相对较慢的调整步伐，正好保留了资产的系统性和劳动力队伍、技术队伍的相对完整性，这是有别于印度、拉美的重要基础条件；其三，中国庞大的内需市场客观上成为了产业成熟的孵化器；其四，通过特大型国企的相互间资源重组及吸纳民营企业及其它民间资本的投入，基本可以解决产业重组、能力再造的资本需求。 那么“中国制造”即以中国为基础的全球产业整合，必将成为世界性商机。在我看来，那将是一场新的工业革命。它使得中国获得了千载难逢的一次历史性机遇。这就是所谓的后发优势。以前讲的后发都是假的，这才是真正意义上的后发。也许过去要用10年、20年办的事情，今天可能用5年、8年就会办成，这是中国制造业乃至中国经济实现跨越式发展的重要基础。 关于德隆 最后，我们回过头再来看看德隆。泛泛地看，德隆的投资和产权结构，给人的感觉非常错综复杂。德隆好像什么领域都有过投资，重型汽车、汽配、机电、食品、水泥、种子、奶牛、零售、旅游、金融等10多个行业都涉足；德隆的公司有上市公司，又有非上市的股份公司，又有集团公司，又有控股公司，又有合伙人公司，又有纯私人公司，各种产权性质都有。 我们再往深处去看一看，你就会发现，这套杂乱无序的投资体系实际上是有一套模型的。我想用几个数字来形容，它叫一套金融系统，两套投资工具，三大零售平台，五大投资领域。 先看三大零售平台，它们是城市超市，农资超市，和机电产品的销售体系，五大投资领域主要为销售体系能卖的上游产品。超市中城市超市和农资超市相同的就是食品，农村有特殊意义的就是种子和化肥，德隆的钾肥是全国最大的钾肥生产企业，机电产品专有销售体系销售的主要是机电产品和汽车零配件，还有旅行社的一些景点，包括深圳的航空母舰和新疆的葡萄沟等等，五大投资领域就是这么来的。 德隆这些投资的钱从哪里来?它有两大投资体系。一个投资体系来源于德隆的上市公司，另外一个就是德隆正在准备的，而且已经迈出去一步的，就是在海外投资基金。 这套模型概括起来，就是通过控制终端来实现上游产业整合，通过金融杠杆来实现对销售终端的规模化收购，通过对销售终端的规模化收购来导致在上游形成一个相对有市场话语权的，或者相当市场份额的产业整合能力。用这个模型去看德隆，就会发现它不是什么都干，而是在一个模型、体系与框架内展开的。 你觉得德隆是不是很有趣呢?德隆实践很重要的一个内涵，就是致力于传统产业的价值再造，在全球范围内实现产业整合的尝试。德隆是中国民营企业最早实现走出去发展的，大大小小已经做了10个案例，在海外投资超过了2亿美元，比如说德隆做的多尼尔飞机，比如说德隆对美国MURRAY的收购。 德隆的战略和模型是有理论依据的，不是大家拍拍脑袋就出来的。德隆是中国民营企业战略研究的第一人，花在这方面研究的本钱也最多，搭建的自己的研究队伍和企业的专家队伍也是最多的，而这方面的研究成果，实实在在讲，也是业界公认，不是德隆自己标榜的。 德隆把麦肯锡、波士顿、科尔尼、罗兰贝格这些国际顾问公司，以及高盛、摩根斯坦利这些投资银行基本上都用了一圈，这些年累计起来付出了几亿的顾问费。这一点上来讲，舍得在战略上花钱，在中国民营企业中，德隆也是第一的。 所以德隆的战略模型，我个人认为它是理性的，成熟的，当然也是超前的。如果大家怀疑德隆的模型，某种意义上也是对国际智力的一种挑战。这种挑战你要拿出证据来挑战，而不是随意说说而已。 现在，什么人都对德隆评头论足一番，坦率的讲，许多都是谈谈皮毛问题，尽管德隆的干部中也不乏有草莽英雄，应该说也不是个别的，但是德隆的整体的价值诉求，确实是有理想有抱负的。 那么德隆的问题到底出在哪里?我认为核心的问题，其实就是三个。前面讲过了，这里换个角度再重复一遍。 第一个，德隆的资本结构、资金结构是靠短融长投来支撑的，而这种短融长投支撑起的资本结构和资金结构，它的融资手段和融资方法有比较多的违规和一定的违法，这是德隆最核心的问题。 第二个，德隆的钱到底花到哪里去了?首先应算产业投资花了多少钱，再看金融投资花了多少钱，另外再加上融资成本与管理成本，这是德隆的一笔基础账。用总负债减去这几笔钱，如果有净资产，问题就好办了，如果没有，余下的就会出现三种可能，一是花在股市上，二是有人偷钱，三是投资失败损失掉了。我对德隆的承受程度，也是有一个限度的。如果将德隆各种形式获得的各种资金、资本总计为100%。那么在产业及金融投资上至少应该有50%的比重，股市上不应超过50%。如果超过这个数我也是很难接受的，另外如果有人偷钱，那我绝对是不能认同的。 第三个，德隆出现问题很大原因是出在所谓的信息不对称。各个方面主要是政府、媒体对德隆都不了解，才导致了金融机构对德隆的怀疑。有一家金融机构收贷之后，就有一批媒体关注，媒体关注之后，就导致大家的进一步怀疑，进一步的怀疑导致两 家金融机构收贷，两家金融机构收贷之后有更多的媒体怀疑，所以这一切都解释为信息不对称。德隆没有一个公众信息的有效披露，因为德隆母公司不是上市公司，按道理它也没有义务去披露。实际上，德隆的这套做法，这套逻辑说实在的，给大家披露，大家也确实接受不了。这样就导致方方面面不理解，大家也就搞不明白，结果就不支持。 德隆本来设定的这种战略格局，虽然负债比较高，但风险是可以通过新投资人的加入来化解的。但是因为短融长投的做法，还有战略格局还没有全部布局成熟，结果媒体的批判致使挤兑现象发生，而德隆自身无力阻挡。事实上，任何一个金融机构，遇到这种挤兑都会受不了的。而媒体对德隆批判更多的是道德批判，更多的是定性批判，而不是量化研究。德隆所面临的这种支付的压力，其实更多的是源于信心危机，或者恐慌式的挤兑，所以当重组计划出台投资人到位以后，大家就会缓解下来。 那么德隆为什么要把资金规模做那么大?为什么不可以悠着点做?因为德隆的这个战略结构必需要在最快最短的时间内到位，达到相应的投资强度，它才能够形成这种功能，否则就很有可能形成大规模无效投资，或者说是一种浪费的投资。从这个意义上讲，德隆这一步走的是险棋，这就是企业家有别于书生、教授的地方，唐万新可谓有胆有识。任何一个大企业的发展过程，都有若干类似的惊险一跳，你比如说李嘉诚，李嘉诚的惊险一跳是什么，就是当年收购和记黄浦，而收购和记黄浦，也是蛇吞象，他成了。办公司就一个逻辑，成者王，败者寇。
