烘道报价苏海供热 中国企业“走出去”首先要有成人心态──访安捷伦公司副总裁苏海



苏海是一个好静的人,他很喜欢第一次到北京时“日出而作,日落而息”的感觉。一次岳母来北京,苏海下班的时候告诉司机带自己去买只烤鸭。最终穿街走巷,七拐八弯到了一家餐馆的后门,找到一个他认识的厨师,问还有没有卖剩下的烤鸭。当时是下午六点多钟,但许多北京餐馆已经打烊了。而今天,北京乃至整个中国的那种“慢节奏”生活已经一去不复返。苏海和他管理的安捷伦中国公司都在高速变化之中。

安捷伦的前身是惠普公司的仪器测量部,1999 年分拆后,主要定位于为通讯、电子、生命科学和化学分析行业提供分析和检测仪器,2003 年实现销售收入 60 亿美元。苏海 1983 加入惠普公司测量仪器部,1997 年起担任该部门总经理,安捷伦独立后任中国公司总裁;2003 年 5 月升任安捷伦副总裁、电子仪器与系统事业部亚太区总经理。最近,苏海就中国的投资环境和亲身的管理经验接受了财富(中文版)记者周展宏的采访。

问:你能谈谈安捷伦公司对未来中期和短期中国吸引 FDI(外商直接投资)的看法吗?比如说未来五年或是十年。

答:对组织而言,所谓的短期是指时间不足以让你去改变任何的组织结构,而中期是指时间长到可以让你去完成组织的改变。根据我们的看法,在未来中期或短期这两个时间段,中国 FDI 增长的大方向不会改变。投资很简单,只有一个目的,哪里可以赚钱、哪里最好赚钱,就到哪里投资。关键是提供一个相对有利的环境,让你的 FDI 相对于其他的地方而言,有更好的回报,中国目前仍然具有这种吸引力。因此,我们相信中国的 FDI 不会下降,而且与我们行业相关的投资甚至会高于平均,因为随著中国改革开放的深入,整个工业有了本质上的改变,这种改变对于我们所处的行业有利。

问:从安捷伦的经验看,最近这几年中国投资环境最大的变化在哪里?

答:安捷伦的前身是惠普公司,所以 1985 年我们就进入了中国市场。如果我们用那个时间作为起点的话,外商投资环境的最大改变在于,当时的情况是,你认识你所有的竞争者,因为他们都是你在国际市场上的竞争对手,只是换了一个地方竞争而已。也就是说,中国那个时候没有什么本土品牌和本地资金。但是,经过了近 20 年的发展,现在如果你进入中国市场,会发现竞争者都是新的,例如联想、中兴等企业都是在这些年发展起来的。如果说现在和以往的差别,那么现在的投资机会还是一样的,只是你相应的竞争者不一样了,竞争者的本质不一样了。

问:你的意思是,原来可能是与你熟悉的对手竞争,而现在是与你不熟悉的对手竞争?

答:对。在国际竞争对手之间,大家做事的方法很清楚,但本土企业有自己的优势,做事方法一定会不一样。

问:FDI 持续流入中国会令竞争更加激烈,对安捷伦来说有没有大的影响?除了 FDI 之外,还有没有别的因素?

答:我认为 FDI 热对安捷伦的影响是正面的。1985 年,我们只有一个客户,即中国政府,但现在来自政府客户的收入大概只占我们总收入的三分之一。除了政府这块业务,我们其他的增长基本上是 FDI 带来的,FDI 为我们创造了很多的客户。总体而言,FDI 对我们的影响有两方面:首先,我们自己的投资增加了;其次,FDI 带进了很多新行业,而安捷伦是做行业产品的企业,更多的行业为我们创造了更多的机会。

问:中国企业的数量的确在增加,你的竞争对手没有增加吗?

答:这里有两方面的因素。一方面,我们的竞争对手进入中国市场都比我们晚,因此我们在中国获得了合理的市场份额,但另一方面,整个市场也在变大。

问:你认为进入中国的外商是否像你们一样进行了审慎调查?他们从你们这样的“先来者”那里吸取经验了吗?

答:我很难去评判别的公司。总体而言,日本或者韩国公司的市场调查和先期工作做得非常好、非常细,有可能和他们在中国的人脉、网络关系比较深厚有关;而美国或者欧洲公司,通常就找一个他们信得过的当地公司合作进入中国市场。

问:日、韩公司和欧、美公司进入中国的策略截然不同吗?

答:对,可能日、韩是近水楼台,地理位置比较近,文化也比较类似,所以我觉得他们工作做得比较细,但因为工作做得比较细,对商机的把握往往比较慢。从 1985 年到现在,在中国一直有很好的做生意机会,但中国这 20 年的变化有些像外面一二百年的变化。一开始,类似于工业革命,基本上是稀缺经济,生产出来的东西没有卖不出去的,但现在消费者的水准提高了,竞争的品牌也多了,选择也多了,所以制造、销售和市场的战略重点现在和以前都不一样。以前,你要考虑的重点是能不能建一座有效率的工厂,在工厂所在的地区能不能找到足够多的好工人,与当地政府的关系如何,原材料能不能运进来,工厂能不能按时开工。而现在光考虑这些方面是不够的,你更需要知道你的用户群的品味、你和竞争对手的相对区别和优势是什么。机会还有,但相对以前你要做的功课多了。

问:去年,中国政府批准的第一家合资贸易公司就是中日合资的。据说今年第一个获批在中国设立区域总部的也是日本公司。

答:我觉得日本公司对每个程序都会打点得非常周到,所以它布线布得很好,往往能够在关键的时候迸发它的力量。作为欧、美公司,我们比较幸运,当初我们进来的时候就是和电子部合作,而不是通过一个所谓信得过的代理人,否则这个代理人的能量可能要影响公司将来的状态。

问:你刚刚讲的做功课,可以算是对新进入中国的外商的建议,还有其他的建议吗?

答:另外一个建议,也是我们的经验,就是尽快建立你本地的力量,现在的竞争环境和以前有很大的不同,你要面对越来越多的本地竞争者,俗话说“强龙不压地头蛇”,本地企业绝对有它的优势,所以最好的方法就是建立本地的力量。

问:中国加入 WTO 后这两、三年,对安捷伦在中国的业务有没有影响?

答:整体而言,WTO 是我们所期望的。因为 WTO 最重要的目的是让市场变成一个规范而现代化的市场,要让商业程序和行为符合规范,这种规范、现代的环境,提供了一个可以预测的未来、可以计算的风险,所以你知道应该怎么样去参与游戏。但具体到我们公司,WTO 对我们的改变不大。我们有两点期望,第一个希望是有内贸权,可以用本地的货币结算,现在我们必须用美金来结算,中间必须经过一个外贸公司转手;第二个期望就是真正地保护知识产权。

问:你的这两个期望与我们采访的其他许多外商投资者类似。

答:我觉得 WTO 也会影响到中国市场本身的吸引力,目前中国的吸引力是巨大的。但当市场相对饱和以后,如果中国还不能达到 WTO 所要求的规范的环境,中国市场的吸引力有多大,可能就是一个问号。

问:所以,对中国保持吸引外资的能力而言,WTO 也很重要。

答:非常重要。可能在短期有一些痛苦,但从长远而言,绝对是对各方都有好处的。

问:你对中国政府迄今为止与 WTO 相关的变革的执行情况,总体上是否满意?是否还有改进的空间?

答:如果回到当初政府的承诺,WTO 最早涉及的行业是银行和保险,这部分我觉得中国应该是做到了。但如果谈到我刚刚讲的对知识产权的真正保护,则可能还有欠缺。中国有没有知识产权的法律?有;是不是反对剽窃、盗窃知识产权?绝对反对;但该说的都说了,最后还要看执行的力度或心态。

而这也是一个成长过程。让我们再回到我们讲的本地企业。最早的时候,本土企业对知识产权保护这一点都觉得无所谓,当时知识产权保护的对象都是外资公司。但现在一些本土企业(像华为和联想)发展得很大了,他们有很多自己的发明,有很多的小企业也会去侵犯他们的知识产权,这个时候,也只有这个时 候,大家才会感同身受,要求进行知识产权保护。进化的过程都是痛苦的。

问:加入 WTO 以来,中国企业在管理方式上有哪些变化?

答:我们可以从另一个角度去看这个问题。我觉得面对 WTO,每个管理者都需要改变基本心态,即要把自己当大人。大人和小孩最大的差异在于:大人会做承诺,并知道必须为承诺负责。也就是说,当遇到问题的时候,你不能推,说这是政府造成的,这是环境造成的,而是你必须对自己的决策负责。如果认清了这一点,你的心态就会有一个改变。举个简单的例子,有些企业把生产污水直接排出厂外,他把自己负责的范围限定在厂区,但如果真正负起责任,则应当把排出厂外的部分也考虑进去。

问:未来几年,你认为你们的管理层在中国会遇到什么挑战?

答:先明确我们对中国的看法。中国是一个会持续增长的地区,而且是全世界为数不多的几个持续增长地区。在此前提下,我们对中国的投资力度会继续增加。面对的挑战在于,首先,中国这么大的一个国家,各地客户的习性不一样,操作的方法也不一样,所以我们怎么样维持一个既能够集中又能够分散的组织呢?分散指能够及时反映当地的需要,集中指能够拥有一定的规模。在未来,如果我们要增加投资,怎样才能建立这种组织,是我们要面对的。其次是培养人才,我相信我们的成长会很快,成长很快的时候,量变会引起质变,怎样在量变的同时继续保持原有的质,这是我们的另一个大挑战。我们不担心中国没有本地人才,中国有足够的人才供应,问题是这些人进来以后怎样维持公司的文化和理念。总而言之,我们面对的挑战,来自公司内部的多一点,因为整个外部市场是蓬勃向上的。

问:这两方面都与组织的扩张有关,往往在扩张的时候会忽视问题。

答:我们开玩笑说这就像下雪,雪下来的时候漂亮得不得了,其实很多的问题都被掩盖掉了。扩张的时候,你的生意在增长,好像都是好的,其实有可能忽略掉很多问题。实际上有可能你的增长速度比不上竞争者,你的增长速度比不上市场的增长速度。表面上可能你在增长,其实你在萎缩,所以增长的时候反而更要小心。

问:如果让你给政府提个意见或是建议,你最想说什么?

答:我们所期望的就是一种透明的游戏规则。直接讲,就是希望政府保护知识产权。如果我们继续投资,除了钱,还会投入新的技术,而后者是我们的核心竞争力。如果引入新技术,我们马上面对的问题就是会不会受到保护。现在黑客非常厉害,我们发布一个新软件,大概一个月之内,你在网上就可以下载,已经被盗了,因此政府的保护至关重要。企业能做的是使得软件密码难以破解,但我们再怎么加密、加码,也总是有办法解开。我建议政府从教育著手,让大家认可,侵犯知识产权是不对的,只有大家认可这点,你才可能真正保护。只靠事后去惩罚,虽然也有效果,但比较小,而且成本也很高。

问:“走出去”是中国企业的一个热门话题。你对此有何建议?

答:这和我们刚刚谈的有关联。在《财富》500 强公司的 CEO 中,听说有很多是印度人,但世界上没有任何一个跨国公司是印度的,我觉得问题在于印度企业还没有认定自己要做世界级的企业。所以,当中国的企业希望变成一个世界级企业时,应该先认定自己是一个世界级的企业,也就是回到我刚刚讲的,要把自己当成一个“大人”。剩下的其实都是很一般的操作,如你进入哪个市场,派谁去经营,都是商业判断问题。只要研发出好产品,自然就可以去。而真正能够主导你的国际化能否成功的,坦白说是企业文化,这种文化首先要认定自己是世界级的。

问:首先是心态吗?

答:对,心态,领导者的心态。

问:你在管理上总结的一些原则非常有意思,比如“事不过三”原则、不生气原则以及透明原则,等等。能不能讲讲它们的由来或者道理?

答:不生气原则是我常常勉励自己的一个方法。对一件事情可以有很多的反应方法,生气是不是一种好的方法?你为什么生气,是因为某个错误,但你生气并没有解决掉这个问题,生气代表你还不够成熟,所以感觉上你又错了一次。

我比较想讲的是透明原则。作为一个经理人,最重要的是要让自己透明,就是你的作为都是可以预测的;其次,要让大家知道你的底线在哪里。老的管理方法是“天威难测”,你可以造成猜忌、恐惧,让你感觉很了不起。但是,对现代员工而言,这一套是没用的,而且他们真正的潜力也发挥不出来。

问:这些管理原则的背后是什么理念?

答:作为一个管理者,要有两个特性。首先,是要包容。所谓包容,就是很多事你要尽量淡化,这样你就能够集中精力去处理一些重要的事情,同时这样也会鼓励形成一种创新的环境。其次,是公平。它对创造一个稳定、和谐、不猜忌的团队最重要。怎样保证公平?我觉得可以从两个角度来考虑,一个是时间,一个是不同的人。就是想一想同样的事情发生在不同的人身上,决定会不会不同。要想到每个人都有自己的个人喜好。这个方法可以把你个人的喜好降到最低。今天这个事情我做这个决定,如果回到三个月以前,同样的事情我会不会做同样的决定?三个月以后呢?时间,可以帮你去掉某些特定环境之下的偏差。根据不同时间、从不同人的视角审视自己的决定,就有可能去掉个人偏好,这样你做的决定可能比较客观。只有包容和公平,才能支撑你所谓的透明。

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问:在网络泡沫破裂以后,安捷伦遇到了分拆后前所未有的挑战,在美国进行了大裁员,能介绍当时中国公司的情况吗?

答:确实,在 2000 年之前我们遇到的问题是交不出货。为了交货,我们就扩充,需求下降之后,扩充的产能就变成闲置的多余资本,所以才会有裁员。那时,我们首先定下我们的盈亏平衡点在哪儿,定下之后,就确定了我们最优的 规模。于是,我们就根据这个最优规模和每个地区的贡献度,决定公司如何削减。我们中国公司很幸运,在泡沫破裂后,中国市场仍然在成长,尽管成长慢一些。所以我们对中国的投资并没有削减。我们让总公司了解到这个情况,所以当时中国公司并没有裁员。我当时可以选择做两件事情,或者去和老板沟通,或者告诉你的员工他将被裁。后者对我来说更难,我宁愿去与老板沟通,结果还不错。

问:安捷伦中国公司目前占全球收入的比例如何,在区域市场中排在第几?

答:以国家论,中国排在第三,仅次于日本和美国,但与日本非常接近,可能今年就会超过日本变成第二。

问:很多跨国公司都看好中国市场,制定相当高的增长目标,你如何看待这种现象?你如何评价中国的市场?

答:中国将会变成世界的制造中心,但制造什么呢?中国将从以前的劳动密集型加工慢慢转型到高附加价值、高科技的行业和领域。为什么呢?因为中国富了,所以劳动密集的产业自然要走掉,到其他劳动力成本更低的地方去,所以中国必定要走到高附加价值制造业。而伴随著这些行业,支撑它们的几个支柱也会跟著进来。首先是研发;其次是零器件供应商;再次,一些高科技的基本 产业(如半导体产业)也会进来,而且必须进来。

中国完全有可能成为制造中心。第一,中国的内需市场很大;第二,中国这些年也确实培养了一些技术人才。当然,在中国变成制造王国、制造中心的时候,我对我所在的行业是看好的,因为我提到的那些高附加价值的行业都是我们的客户,而食品、纺织则不是我们的客户,因为它们是高劳动密集型的。

  

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