爱华网三月，对于拥有“海滨邹鲁”美誉的南方城市泉州而言，是个莺飞草长、春意盎然的季节。然而，这个月，泉州人却怎么也快乐不起来?
因为最新发布的《中国城市竞争力报告NO.2》。该报告显示，在2003年度全国200个城市排名中，泉州仅列第34位。抛开排名本身的科学性不谈，仅从位次而言，与去年《中国城市竞争力报告NO.1》相比,泉州不升反降,而且是在经济总量连年上升的情况下,城市竞争力却下降了整整５位!细究原因，主要是人力、资本、科学技术和产业结构等项竞争力偏弱拖了后腿。无独有偶，此前，台湾“陆委会”委托研究机构就“大陆5大经济区域及主要城市投资风险”也公布了排行榜。泉州虽在区位竞争力、环境竞争力和文化竞争力等方面名列前茅，但在行政效率与配合度评价指标、社会治安环境评价指标和行销通路评价指标等项中均位列倒数几位。
对泉州经济有着深入研究的方池雄先生认为，伴随着举国上下落实科学发展观，转变经济增长方式，“泉州模式”原有一些被历史证明行之有效发展经济的思路和办法，却在新形势、新情况下遭遇很大挑战，甚至失效。
泉州烦恼之企业外迁之患
记者：你认为“泉州模式”最大的挑战是什么？
方池雄：最大的一个挑战就是如何应对国际性产业结构调整所带来的区域经济的梯度推移和区域之间的竞争。
记者：这也是泉州不少企业总部外迁的原因吧？
方池雄：七十年代以来，泉州因为紧紧抓住了世界劳动密集型产业（如服装、鞋业、纺织行业等）由台湾、香港等地向中国大陆转移的历史机遇，充分借助侨乡的有利条件，取得了举世瞩目的经济成就。但诚如俗语所说：“三十年河东，三十年河西”，泉州在长三角和珠三角两大经济圈“南北夹击”之下，兼以城市定位、土地、税收乃至政府服务等诸多因素的相对缺失，泉州一些大型企业如菲莉集团、七匹狼集团、劲霸时装有限公司等总部纷纷外迁，使泉州区域产业经济初步呈现边缘化的潜在风险。
记者：能不能剖析一下外迁的形态？
方池雄：具体分析泉州企业总部外迁的形态，主要有三种：第一类选择西北、华北等地“西进”，目的是追求更低生产、人力和土地等方面的成本，这对以劳动密集型产业为主的泉州颇具“杀伤力”。第二类是手头有多余的钱，但在泉州暂时找不到好项目，因此，想到外地投资。此类企业一般是搞“机会主义”打“游击战”或公司产业发展战略实施转移，哪里有路哪里去。第三类是当地中大型企业到外地开办分厂、分公司或到大都市设立设计、研发、商务和品牌中心，以利于企业面对面地吸引当地在设计研发、品牌运作、资本运作等方面的高级人才，此类企业一般是“北上”北京或上海；“南下”深圳或广州。同时，作为港商台商投资最早的热土，泉州在港商台商以资本与技术密集型产业为主导的新一轮投资布局中被“冷落”，台资的热点逐步向长三角、珠三角、华北等区域转移。
记者：你认为如何才能阻止企业的迁移现象？
方池雄：一般地说，一个地方产业结构优劣决定了区域经济的盛衰，而产业结构自身优劣又主要取决于地区经济主导专业化主体在整个行业寿命周期中所处的发展阶段。如果主导专业化主体处于创新阶段或发展阶段，那么这个地方的经济就会高速增长，而该区域就是一个经济发展的高梯度地区；反之亦然。
面对新一轮国际产业结构调整所带来的区域经济的梯度推移和区域之间的竞争，现在泉州方面应该考虑如何借助“海峡西岸经济区”，学会同长三角、珠三角既竞争又合作，以维护并促进泉州区域经济的持续发展，让泉州企业“把根留住”，对泉州人和泉州政府而言，确实是个全新的课题。
泉州烦恼之低端加工之痛
记者：还有其他挑战吗？
方池雄：我想说的第二个挑战就是如何占据全球产业价值链分工中相对有利的位置。在全球化的产业价值链分工体系中，美国利用信息技术为核心的新产品和新技术领域中的创新优势，处于国际分工的顶端，主要从事最高附加值产品的生产；日本和西欧国家则发挥其在应用技术领域中的优势，主要从事一般高附加值产品的生产；而目前的泉州和全国其它地方一样，区域产业价值链虽渐成雏形，但大部分均位于产业价值链的底端，即最低端的加工组装环节做OEM等等。
记者：能举个例子吗？
方池雄：比如以制鞋业为例，目前，泉州市拥有各类制鞋企业3000多家，年产各类运动鞋、旅游鞋4亿双，占世界产量近1／5，从鞋的配件、鞋楦、鞋底、鞋跟、鞋衬、轻泡、炼胶、吹塑到包装盒等，均由专业厂家生产，形成了社会化分工、自主配套的一条龙生产协作群体，堪称我国首屈一指的运动鞋生产基地。
记得曾有泉州市民骄傲地宣称：“四个泉州人里面，就有一个人所从事的生计同鞋子有关。”但就算泉州晋江陈埭已是全世界最大的中低档鞋材供应基地，在全球制鞋产业价值链的分工中仍处于最底端，产品利润最低，企业赚的是“辛苦钱”。诚如某鞋业老板所言：10年前，卖一双鞋子可以赚50元，现在只能赚几元钱了。反观世界制鞋业巨头耐克、阿迪达斯、锐步，总部几千号人马，都在干研发设计和品牌运营的工作，而将生产制造等低利润环节外包给珠江三角洲和福建莆田、泉州等地厂家。一位业内人士毫不客气地说，如果与NIKE公司拥有超过3000名设计人员和协调人员从事新型产品的研制和设计工作相比，泉州体育用品行业只能算是企业数量和设备、人员规模的简单累加。
记者：那你认为泉州企业应如何规避这个现象？
方池雄：现在泉州企业要想实现产品的高附加价值，占据全球产业价值链的有利位置，就必须向上下游拓展：上游利润由低到高是零部件、材料、设计和研发，下游是销售、传播、网络和品牌等环节。
记者：泉州的企业这样做了吗？方池雄：现实情况是，恒安、安踏、浔兴、柒牌拼命仰身往上攻，跨国巨头宝洁、耐克、YKK、华伦天农死命往下打，泉州企业怎么“接好招”？难能可贵的是，这些知名企业近年来不断加大品牌和研发投入，为泉州企业如何在全球化的产业价值链分工体系中占据有利位置做了宝贵的尝试。另一个不容忽视的现象是，据最新调查资料显示，最近两年，泉州66%的中小企业投到技术研发上的钱，还占不到企业当年营业收入2%的比重，50%以上的企业没有专门的研发机构，技术创新层次低，研发人才明显缺乏。失去了技术创新，产品竞争力缺乏，附加值难以提高，泉州企业永世难以逃脱“打工仔”的命运！
泉州烦恼之家族企业之忧
记者：那么“泉州模式”面临的第三个挑战呢？
方池雄：第三是如何应对企业成长所带来的管理模式和老板角色转变的挑战。从全球企业运营的一般规律而言，企业的发展阶段和赢利模式可简单扼要概括为“四步曲”：第一阶段为业务拉动增长型，也就是卖东西、做生意阶段，俗称“开源”；第二阶段为内部管理效益型，也就是在市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间时，通过优化内部组织结构和业务流程来求效益，俗称“节流”；第三阶段为资金运作、资本运作和品牌运作型，也就是价值经营型阶段，使产品在同等情况下能卖个好价钱；第四阶段为企业文化效益型，也就是创造企业附加值的阶段。企业发展“四阶段”是逐步递进、互为因果、螺旋上升、相辅相成的一个完整过程。而这不同的四个发展阶段对企业的管理模式和企业家的素质要求是不一样的。
记者：你觉得泉州的企业发展到今天属于哪个阶段？
方池雄：客观来讲，泉州的企业（包括一些龙头企业）目前绝大部分处于第一阶段，而这一阶段所需要的企业家精神，如敢于冒风险，对外部反应非常敏捷等特质绝大部分泉州商人是具备的。但随着企业逐步向第二、第三乃至第四阶段的转变，很多泉州商人还停留在纯粹的商人做买卖的阶段，更可怕的是把过往某个阶段成功的经验视为“葵花宝典”，自我封闭，视野狭窄，丧失了企业家最可宝贵的精神——创新精神，对企业的发展造成了很大的障碍。举个例子，“泉州模式”企业普遍头痛的问题——家族制管理模式的挑战。在相关媒体上，我们看到个别泉州老板大谈特谈其“子传孙，孙再传重孙，江山永不变色”的“独家秘方”。好像很高明，其实在百年企业运行规律面前，所谈得的内容都是些“治标不治本”的雕虫小技。
记者：为什么这么说呢？
方池雄：因为家族制管理所带来的一系列难题，挑战的不是某个企业或家族，其本质挑战的是整个人类社会遗传的有效性。从人类的自然属性来讲，欧洲人、美洲人也想世世代代将位子传给儿子、孙子，以至“江山永不变色”，并为此做过艰难的探索。但人类几千年尤其是欧美企业的实践反复证明：人类的遗传不具备有效性，也就是没有一个家族能保证世世代代都很出色。大家所熟知的“美国王安公司事件”，其实从一般人的角度来衡量，其继承人已经是相当优秀，你让他来管泉州乃至中国区域一般规模性的企业不会有太大的问题；只是当时的王安公司已是家世界级公司，要把它经营好，其继承人需要宽广的国际性视野和全球性资源整合的能力。不要说在家族内承传，就算在全球范围内寻找，也不是一件容易的事。所以家族制管理模式的优劣同企业发展阶段、外部市场法律环境和所在行业等因素都息息相关。我们看到许多百年老店，如摩托罗拉、沃尔玛等，在其近百年企业发展史上，一部分时间是家族人继承，更多时间是由“遴选委员会”所挑选的职业经理人来担当重任，而家族成员只做股东。为什么是这样？——这就是一家企业百年得以运行的商业底线——任何一个家族都必须承认人类的遗传很多时候是无效的！所以我敢断言：只要你违背了上面所讲的企业百年得以运行的商业底线，你的企业破产只是时间问题。
正因如此，泉州企业“二次创业”必须改变经济增长方式和企业管理模式，以突破和优化家族制管理、海内外上市、融资租赁和ODM加工等形式与跨国公司制造业向中国转移的潮流相配合，逐步扩大外向型比例，同时不断打造在国内市场的品牌核心竞争力。
泉州烦恼之民间游资之惑
记者：那第四个挑战呢？
方池雄：第四是如何应对新经济的挑战，构建新的经济“增长点”。一方面，泉州人有钱，这是路人皆知的事实。据不完全统计，泉州的民间储蓄存款已达5000多亿，按当地金融机构测算，今年存款还将净增800多亿人民币。这些大量的民间游资投往何处，对于泉州的经济将起到无可估量的作用。但事实上，泉州许多民间游资某种意义上在“为她人做嫁衣”。比如前几年，泉州人每年都有100多亿的资金投往股市。由于当时泉州仅有的两家A股上市公司“福建豪盛”和“石狮新发”都丧失了再融资的功能，因此，这些钱其实都流向了全国其它地方为别人所用。另外一个相类似的例子是，近几年在经济特区厦门买房子的70%是泉州人。另一方面，泉州企业如何通过对现有的产业结构进行调整和优化，盘活存量资源，寻找新的产业增长点，并通过外部经济和产业间关联的乘数扩张效应，以推动泉州区域产业再创新优势便是重中之重。
记者：除此之外，“泉州模式”现在还受到什么样的挑战？
方池雄：我认为第五个挑战应该是如何处理好城市化与工业化之间的辩证关系。以经济总量位居福建省首位的优势，泉州城市竞争力较之厦门而相对排后，根本性原因在于泉州市软环境指标如市政建设、人力资源等因素相对落后。一位户籍泉州但目前人在外省工作的网民这样写道：“看一下新车站门口：摩的拉客的，摆摊的，还有出租车，脚踏三轮车，本来不大的地方，一下子变得可是热闹啊。再看一下，公交车，报站名的时候，一会儿闽南话，一会儿普通话听得是让人搞不清。……2000年我路过泉州感觉是这样，2004年回来之后，我看到的还是这个样子,一点也没有变。记得说泉州的GDP居全国地级市第三，我想像不出一个GDP这么高的城市，竟然是这种城市建设水平。”我在泉州工作过，这位网民的说法，我也有类似的感受。
记者：你认为泉州人的素质提高与否对建设完善“泉州模式”影响很大吗？
方池雄：事实上，现代城市之间的竞争，已不再是纯粹经济之间的竞争，而是包括企业、产业环境、市政建设和生活质量等各方面的综合竞争。如何处理好城市化与工业化之间的辩证关系（包括政府与企业之间的关系），不仅对政府、对城市、对企业、乃至对“泉州模式”的可持续发展都至关重要。
出路：明天的奶酪在哪里？
记者：你认为泉州应该如何走出困境？
方池雄：发展地方经济，重点在县、难点在县、潜力也在县。泉州能创造经济奇迹，和晋江、石狮、南安、惠安、安溪等财政收入都超亿元的“一群小虎”所起到的作用分不开。强县之路，典型地反映了泉州经济发展之路；强县的发展经验，是泉州经验的集中体现。审视泉州千年商业史的发展路径，其成败得失均源于三次重大历史机遇期：一是宋元时代刺桐港口的繁荣与“海上丝绸之路”的拓展。二是明清中琉贸易时代及至民国时期，泉州港的逐步没落和“海外闽南商帮”的强势崛起。三是改革开放初期以来，泉州侨乡优势的发挥与“泉州模式”的横空出世。我判断，泉州面临的第四次历史机遇期将是处于世纪之交的前后10年间。如果说前三次的历史机遇赋予泉州更多的是一种古老商业的雏形和早期工业化粗放的状态，那么第四次历史机遇期前后10年间把握的好坏将直接决定“泉州模式”的可持续发展。其主旋律就是在世界新经济的大背景下，“泉州模式”如何适应、优化与提升。比如传统产业信息化手段的应用；产业结构的夯实与提升；经济新增长点的布局等等。如果应对得当，一个产业结构更加优化、产业价值链分工更加合理、经济增长方式更加集约的“后泉州模式”定会早日到来！
记者：目前泉州经济有没有新的亮点？
方池雄：在新的经济增长点上，泉州已呈现些许亮点。例如，目前泉州已成为我国微波通信产业的三个主要基地之一，形成以功能模块为主体，整机发展为重点，微波通信介质材料和应用系统等关联产业互补互促的良性发展格局。2003年全市微波通信产业的销售总额达20亿元，年创利税46亿元，微波通信产业已成为泉州新的重要产业集群之一。
记者：在泉州企业家身上是不是已经看到一些可喜的变化呢？
方池雄：在企业家意识和企业管理模式的转变上，泉州近年来更是动作频繁。以通过海内外上市，突破和优化家族制管理模式为例，泉州企业继“恒安国际”和“石狮新发”、“福建豪盛”等在境内外上市之后，目前已有“凤竹纺织”、“七匹狼”和“绿色控股”等十多家企业陆续登陆香港、新加坡及内地资本市场。拿回来的不仅是钱，还有信息、理念、治理结构等对企业铸造百年基业更为重要的东西。还是我所尊敬的泉州工商界前辈王为苏先生说得好：“如果说泉州人以前是靠‘爱拼才会赢’打下家业，那么现在的二次创业更应提倡‘善拼才会赢’。唯有如此，“泉州模式”才会走向更加辉煌的明天。”
