爱华网我们已经看到，中国企业正在日益走向成熟，我们更深切地体验到，中国企业成熟的过程也是极痛苦的嬗变“演义”。1999年5月，四川长虹步入调整期后，1999至2000年或更早一些时候，科龙、海信、小鸭、小天鹅、TCL、康佳、创维、美的、长岭、步步高、金正、美菱、荣事达、新飞、熊猫等等企业或进行产品和人事调整或全面进入企业调整期。经过20余年的经济改革，10多年的企业发展尤其是长约8年的市场化，中国企业尤其是家电企业在高速成长之后，面临着新一轮改革。这种改革的现实表现就是：我们的企业不约而同自觉地进行自我整合。作为变革的前奏，中国企业的调整正引来越来越多的关注与思考。盘点所有的企业改革，不难发现，探寻一条适合本企业发展的特殊之路正是企业殷殷期盼的共同目标。那么，不同地区、不同规模、不同行业的企业，在新一轮企业变革中有没有同一的规律抑或变革的模型可寻？
在深圳，麦肯特企业顾问有限公司及其与武汉大学、中山大学、《销售与市场》杂志社发起成立的“中国营销传播网”（www.emkt.com.cn），在业界的知名度和威望正逐步提升。其主办的首届《创新2000—中国新营销论坛》也引来国内众多媒体的关注。
近日，记者在深圳与该公司首席顾问金焕民先生就中国家电企业的现状与前途交流时，思想碰撞的火花频闪。11月30日一席长谈之后，我们相约将谈话内容整理后公开。12月2日，金的一些主要思想在《销售与市场》以封面专题的形式刊发，坦率地讲，仍有不少“缺陷”，金焕民也有同感。此后，记者数次与金交换思想和意见，形成今天的“21世纪中国企业变革模型初探”。
上部 中国企业 险象环生1 忽视资本积累和市场积累，不少中国企业正在用成功的经验走向失败。销量是市场的产物，企业首先关注的应该是市场而不是销量。
记者：对中国企业来说，2000年发生了太多的事情，调整后步入平静期的长虹无疾而终的家电峰会，TCL大幅度减员，科龙大规模启用“空降兵”，创维销售总经理带队出走，走入绝境的郑百文和牛气冲天的国美，遍及各行业各业的价格大战。目前许多企业的厂长经理对中国企业尤其是家电企业未来的走势充满困惑和不安，您怎么看待这些问题？
金焕民：即将过去的2000年，是多事的一年，也是可圈可点的一年。
冰冻三尺非一日之寒。世纪之交的中国企业出现这么多问题，有些是改革20多年累积的结果，有些则需追溯更远、更深的原因。
事实上，20多年来，中国企业只是完成了市场化，并没有完全实现专业化。客观上说，许多中国企业并不是完整意义上的企业。管理大师德鲁克说，企业的宗旨是创造顾客，而企业的职能则是营销和创新。单就创新而言，大多数中国企业既不具备这方面的意识，更不具备这方面的能力，中国很多企业正在用成功的经验走向失败。在中国的词典中，“完善”是一个美丽的词眼，但在企业管理里面，有时它却是一个极大的陷阱，因为当一种管理手段或方法已经过时时，你即使将它完善到完美的程度也毫无用处。
客观地说，过去的20多年，中国企业只是在做销量，而非做营销。只要对提升销售量有用，什么“招”都使。正是由于这些原因，企业销售规模做到最大的时候，往往是各种矛盾最终爆发的时候。销量是市场的产物，企业首先关注的应该是市场而非销量。中国企业重视资本积累忽视市场积累，资本就只能建立在沙滩之上，没有市场的资本的只能逐步贬值，并充满风险。
2 企业是一个复杂的组织体系，在营销上“急功近利”可能会有所收获，但管理上则切忌“救急”。
记者：企业的进步是一个过程，既然中国企业在市场营销方面采取了一些急功近利的措施，而在企业经营管理方面采取一些救急方法恐怕也在所难免。
金焕民：你说得很对。事实上，在营销方面采取一些急功近利的措施还能取得一些业绩，但在管理方面采取这样的方法却很难解决问题。美国几乎每隔几年总会推出一种激发员工潜能，提供为企业解决问题新思路的新方法。40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代，分权化成为最佳方法；70年代，企业战略风靡一时；80年代，企业文化又粉墨登场；进入90年代后各种方法更是层出不穷。由于美国公司已经有了比较好的管理基础和完善的组织体系，每种方法都能在既有平台上发挥作用。
企业是一个复杂的组织体系，同时又受政治、社会、市场、技术和环境的共同作用，因此，企业出现的问题，无法用简单的救急方法来解决，唯一正确的思路是寻找一整套综合性的措施，一套管理现代企业组织的整体规模。
20年来，中国企业的进步主要体现在对市场的认识，对营销把握和关注，质量和成本意识逐步提高，在企业组织的完善和管理的提升方面，绝大多数企业并没有什么明显的进步。
3 世上没有放之四海而皆准的策略，想一“策”成功在今天已很不现实。企业的问题需要系统地研究和解决。
记者：企业组织和管理的不完善，是否也是一些企业盛极而衰的原因？
金焕民：可以下这样的结论，但还有更广和更深层次的原因。包括麦肯特公司在内的中国咨询业的专家们一直致力于这方面的研究，并取得了较大的突破。
记者：我这次采访，主要也是源于这方面的资讯。听说你们公司推出了一个“中国企业变革模型”。
金焕民：这些年来，中国咨询机构，已给企业提供了非常专业、非常有效的咨询服务。虽然为企业创造了业绩，但并没有真正使企业成熟起来。相反，企业的问题却越来越多，越来越复杂。现实促使我们反思，我们得出的结论是：从企业来说，存在严重的救急观念，它们没有意识到企业的问题要系统地解决，总希望用某种神奇的办法一举功成名就。它们不停地寻找难以掌握、新招迭出却又不能从根本上解决问题的救急措施，随后，又舍此求彼，循环往复，乐此不疲。从咨询公司来说，受专业度的限制并不具备系统解决企业问题的能力，它们往往只能提供一时有效的救急措施，另一方面又将自己的服务吹得神乎其神，“神话”、“点遍中国”和“策划即成”等等。尽管有人认为企业可以通过拟定策略而一举成功，但很多有经验的管理人员并不完全认同这一点——因为大多数成功的企业都是在发展演变中不断地修正策略。虽然策略性的问题具有相同的特性，但世上并无放之四海而皆准的通用策略。
要在市场上雄踞领先地位，就必须不断寻找真知灼见。所谓“真知灼见”就是从看似无关的事物中找到某种联系。这个具有创造性的过程是经验、灵感、信息和突破等等之和。
是到了企业静下心来系统地研究和解决自己存在问题的时候了。我们推出了“中国企业变革模型”，这个模型首先是一个分析模型，然后才是一个操作模型。
4 中国企业存在的问题是多年积累起来的，中国企业不是没有想办法解决，而是没有从根本上认识到，推行建设性变革，对企业是一场持久的考验。
记者：既然是一个分析和操作模型，为什么叫做“中国企业变革模型”呢？
金焕民：首先，中国企业存在的问题是多年累积起来的，不通过变革的手段，不足以从根本上解决；其次，中国企业存在的问题不是没有去做，或没有做好，而是没有从根本上认识到，或没有提高到足够的高度加以认识；第三，由于信息技术的发展和运用，社会、政治、市场、技术和环境变化越来越快，在此背景下，变革手段已经成为企业管理的日常工具，不会运用变革手段管理企业，企业将无法生存和发展，TCL、创维、步步高在这方面都有上乘表现。
中国企业正面对着日趋剧烈的竞争和复杂的市场形势，但这个环境也充斥着业务增长、多元化及国际化发展的机遇。企业要取得预期的成果必须策划长远的策略及使机构组织更趋完美。在此过程中，许多机构将需要重组业务架构和重新建立与顾客和供应商之间的关系，在这方面，长虹、科龙、海信、TCL的步伐迈得很快。
企业能否有效地适应日新月异的国际化市场，对其成功极为重要。随着科技的不断发展与新营业方针的涌现，企业竞争的基本取向亦不断改变。全球化的趋势使客户需求及企业的竞争定位，经营手法都发生了巨大的变化，对企业来说，推行建设性的改革措施是一项持续的挑战。
下部 变革需要 突破五大危机5 中国企业的经营建立在极其脆弱的基础之上，面临的“五大危机”亟待逐一攻克。
记者：中国企业的情况千差万别，面临的问题和难点各不相同，是否存在一个能够解决所有企业管理问题的模型？
金焕民：你提出这个问题很尖锐，也很关键。对于中国企业存在的形形色色问题当然没有一个统一的解决办法，但中国企业存在问题的根源却大致相同。前面我已经强调，中国企业存在的共同问题是没有形成健康、完善的经营平台，中国企业的经营建立在极其脆弱的基础之上。而对于这个普遍性问题，是可以用普遍性原则加以解决的。
正如你言，中国改革20多年来，一个困扰中国企业的现象是为数不少的企业逃不脱盛极而衰的命运。一部分企业问题出在盲目多元化，而且越知名的品牌越难走出这个怪圈：一部分企业问题出在分配不公，由于不能对企业经营成果进行合理处置，导致企业瓦解；更多的企业则是因为人力资源水平和管理水平难以支持企业进一步提升，使企业在某个规模上处于徘徊状态。这个大致相同的原因就是没有能够从创造力（热情、干劲）推动企业增长和个人能力推动企业增长的模式中走出来，于是逐步爆发领导权危机、自主权危机、控制权危机和更为严重的综合危机。
我们将中国企业难以逾越的危机归结为五个方面：企业文化危机、管理技能危机、团队危机、战略危机和薪酬体系危机。而这五个方面恰恰是企业从创业阶段向更高阶段转型，由热情型、干劲型和经验型向现代企业管理机制转型所必须解决的问题。
6 危机之一：企业文化危机。首先要做到的是控制企业文化，而不要被企业文化所控制。金焕民：判断一个企业是否能够持续和健康发展的标准很多，但有一个标准相当关键，就是企业是否能够运用企业文化这种管理方式管理企业。我们一直强调企业管理从人治走向制度化，但随着企业规模的扩大和时空（跨地区，甚至跨国）的分离，不仅人治变得不可能，制度的约束也会谈化。
中国的企业家还没有掌握企业文化这个管理利器。事实上，企业家的首要任务就是明确企业使命。要使自己的干部员工“成为纯洁的人，脱离了低级趣味的人”，毫无疑问，只能通过健康的企业文化。
对于中国企业而言，在启动企业文化管理手段时首先关注的应该是挖掘企业文化而不要被企业文化所控制。首先诊断和批判旧文化，让全体员工明白企业存在哪些不良文化，其危害是什么，然后创造和倡导一种新的、更适宜的文化。
文化途径是实现变革和新战略的理想起点。讨论和批评企业存在的问题和现象毕竟比追究什么人的责任容易推行和实现。
通过讨论和批评，可以让员工明白存在的问题和不正常现象如何影响企业发展，如何束缚个人行为，如何危害企业和员工。让大家产生变革的紧迫感，为建立新的企业文化和实现其他途径的变革创造条件。
需要强调的是，企业领导必须带头对新的企业文化进行落实和实施，如果领导不能身体力行，这项变革将毫无成功的可能。
7 危机之二：管理技能危机。管理技能不足，是相对现实和未来而言的，企业必须尽快启动全面培训计划。
金焕民：20多年来，中国企业员工的专业操作技能已经大大提升，比如质量方面、成本方面、推销方面，但大多数中国企业的管理水平却进步不大。垂直管理，即以权力和利益为主体的管理，基本上还能够支持垂直系统的运转，但横向管理能力和技能却非常薄弱，这就很难保证一个企业的整体工作效率。中国企业的计划工作、检讨工作水平都相当低，管理难以循环，形不成完整的PDCA循环，这就使得管理水平无法有效地提高。根据我们的观察，绝大多数中国企业没有掌握专业的管理工具，沿袭的是非常传统的手段；没有形成科学的工作流程和管理流程，沿袭的是约定俗成的东西；企业和企业环境已经发生了很大变化，但在流程再造工作方面则基本上没有什么作为；没有建立完善管理体系；不会运用企业文化管理企业。基于这几点，管理水平就可想而知了。不少企业家反驳我们说：“既然我们管理水平很差，可为什么我们能够取得那么大的成绩？”对于这个问题，我们的回答是：领导者的个人能力、创业热情和市场机会使然。一般说来，说企业管理技能不足，不是相对过去而言，而是相对现实和未来而言。
记者：对于管理技能这条途径是否意味着必须全面启动培训工作，提升管理人员技能和水平？
金焕民：某种意义上必须这么做，因为只有通过全面的培训，才能系统提升管理人员的水平。但在这里，最重要的管理技能主要是通过文化途径有效地推行企业管理的技能，而非泛泛的纯技巧性技能。
8 危机之三：团队危机。企业家应该有这样的认识：做企业其实就是做团队。
金焕民：团队危机在中国企业的表现尤为典型。不少企业的领导已经意识到，企业虽然规模扩大了，但团队却没有形成，即没有形成与企业规模和未来发展相匹配的人力资源，随着规模的扩大，员工的能力和凝聚力反倒成了问题。之所以会这样，一方面是因为我们的企业还没有形成做团队的意识，另一方面，我们的企业还没有建立塑造团队的能力。对于企业来说，做企业就是做团队，你想做什么样的企业，就必须造什么样的团队。
许多企业一强调团队就是整顿，请进来一部分人，清除一部分人。这样做的结果往往会导致人心惶惶，并极有可能使企业的努力无疾而终。
我认为，企业可以从以下三个方面管理和建设新的团队。首先是控制麻烦的制造者，使他们不能破坏团队的努力；其次是把学到的新知识运用到每个部门、组织的工作团队中去，使新知识、新技能的运用蔚然成风；最重要的是要超越不同工作团队间的界限，作出协调一致的的决策，形成多协和队的协同努力。通过各种协调工作，使过去存在矛盾的团队间加强沟通，实现充分的协作。
企业领导必须明白，技能的提升需要更长的过程，而凝聚力的提升会在短期内实现，并且通常能够发挥意想不到的作用和威力。
9 危机之四：战略危机。决定企业明天的不是“应该怎么做”，而是“我想怎么做”。
金焕民：随着企业规模的扩大，不确定因素越来越多，企业对未来的把握也变得越来越困难。企业想获得持续性发展，必须有能力正确把握未来，制定明确的、清晰的和能够推行的战略，并建立与战略相配套的组织。但这种客观要求对爱“摸着石头过河”和“跟着感觉走”的中国企业来说，的确太不容易了。且不说能力方面的障碍，现实已经让大多数中国企业穷于应付了，哪还有精力去管理明天？没有战略，几乎可以断定就没有明天，企业怎么可能不出问题呢？今天出的问题根源在昨天，明天的问题源在今天，没有能力进行战略透视，企业很难有明天。
事实上，绝大多数企业都在考虑和管理明天，但往往主观压倒客观，感性压倒理性。决定企业明天的不是“应该怎么做”，而是“我想怎么做”。
记者：毫无疑问，第四个方面将使多数企业的变革面临考验。
金焕民：在五个方面中，战略问题是最难对付的问题，但在一个动态和复杂的环境中，任何企业都不得不面对这个问题。这项工作难就难在如何制定战略和设计结构。
10 危机之五：薪酬体系危机。制定报酬系统应该考虑国情，必须以其他体系为依托。
金焕民：眼下，许多企业，不仅包括民营企业、三资企业和外资企业，甚至包括国有企业都快忘了中国是什么制度，这个制度下应该建立什么样的报酬系统。一个企业的报酬系统，不仅要与企业经营状况、战略相配套，相适应，还必须考虑国情。在许多企业，报酬系统成为最不稳定的系统，尤其是对于营销人员和高级中级管理人员。在这方面，20年的实践，中国企业可谓教训深痛。
一旦组织在正确方向上运行，具备了正确的战略和资源，报酬系统就会显得格外重要，建立报酬与绩效直接挂钩的报酬系统是实现战略目标，完成组织任务的关键。
当然，报酬体系必须以其他体系为依托。如果其他途径没有发挥作用，报酬系统将没有作用。没有文化的支持，则不管企业宣布多少正式文件，员工也不会相信新的报酬系统。同样，如果管理者不具备工作考核的技能，任何完美的报酬系统都难以奏效。没有融洽的团队，管理者和员工都不会公开分享工作表现、考核结果和报酬分配信息，没有这样的信息，员工将无法判断报酬系统的公正与否。如果战略和结构设计不合理，报酬系统就不能客观衡量员工的工作表现等等。
如果员工没有因为出色的表现得出最佳的报酬，前面所作的任何改进都不会持久，习惯性的不良作用、文化、价值观和行为将卷土重来。可以说，报酬系统是企业在成功的道路上最后需要排除的重要障碍，也是员工认识企业的底线。
记者：是否可以这样理解，五个方面构成了企业最基本的运作平台，它们在企业中的作用相当于WINDOWS系统在电脑中的作用。由于中国企业没有解决好五个方面的问题，造成操作系统不健全，企业运转不健康。
金焕民：的确如此。
记者：企业文化、管理技能、团队、战略结构和报酬系统五个方面是否存在层次或优先秩序？一般而言，战略都是放在第一位，但你将它放在企业文化、管理技能和团队之后呢？
金焕民：五个方面的确存在优先秩序。设想一下，如果不能首先整合企业文化、提升管理技能和塑造具有战斗力的团队，规划企业未来的方向，制定企业战略，会有什么用处？因为企业文化不能承受它，管理技能和团队不能支持它。而报酬系统更是这样，报酬系统不但要照顾过去（它是历史的某种积淀），更要关注未来，主要是为实现战略目标服务的，不首先确定前面的问题，报酬系统将会失去方向。
11 推进改革，企业首先要制造紧迫感，阶段性地让员工看到成绩而不轻言成功。
记者：出于篇幅有限，请你再重点介绍一个问题，企业应该如何有效地推进变革？
金焕民：我的建议简单归纳起来有如下几点：
一是制造紧迫感。明确讨论企业危机和潜在危机，以及主要的机遇，让全体员工产生进行变革的足够的紧迫感。许多企业的变革努力往往失败在员工紧迫感不足上。中国企业员工对变革的认识还远远不够，他们往往会将变革视为可有可无，或者会无动于衷，或者因担心危及自身利益而加以抵制。
二是建立强有力的领导联盟。建立一支有足够能力领导和推动企业变革的队伍，并使队伍内成员协同作战。如果没有强有力的领导队伍，变革往往会中途夭折。
三是及时排除变革阻碍，消除麻烦的制造者。
四是对变革进行里程碑式管理，规划并实现近期的成功。为了调动员工的热情和积极性，领导者必须设法实现看得见的业绩改善，肯定和奖励那些积极参与变革并取得成绩的员工，让全体员工看到变革的成果。
五是不轻易宣布大功告成，利用变革带来的成果推进更多的变革。许多企业因为过早宣布大功告成，影响了企业员工变革的持续热情。
最后是将变革过程中形成的新文化和新方法制度化，使新文化深入人心，使新方法成为员工做事的一般方法。
原文发表于2000年12月22日“厂长与经理日报”第347期,总第3315期
