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9月18日，“2004年中国企业竞争力年会”将在北京拉开帷幕。在该届年会上，“中国企业2004年竞争力排名”将见分晓。据本刊得到的第一手资料，中国石化、中国联通、五矿龙腾、宝山钢铁、华能国际、重庆长安、安徽海螺等公司成长快、潜力好、业绩卓越，表现突出。“中国企业竞争力排名”以在中国内地上市的企业为测评对象，依据年报财务数据对企业的基础竞争力进行分析的同时，还量化分析了问卷调查搜集的企业人气数据。该竞争力评测去年首次推出，被誉为“解读企业的工具，参与竞争的罗盘”。
在今年的榜单上，去年中国企业竞争力排名前30的企业，除前3名位次没有变化外，其他企业的位次均发生变化，17家上升，9家下降，另有1家新上市公司（中国南方航空公司）。而去年前10名企业中除中国石化、中国联通、宝山钢铁3家外，只有华能国际、青岛海尔仍留在今年前10，但位次也分别下降1位和4位。
本刊选择了部分榜上有名的企业，在第一时间向读者推荐（见表1）。
下篇：
黑马是这样炼成的出场黑马：康佳
峰回路转 功成高端
榜上有名：在2004CBCI排名中，康佳从去年的42名升至第29名，位次上升13位。
成绩单：2003年康佳主营业务收入同比增长59.25%。其中手机的收入同比增长128%，彩电的外销收入同比增长38%，内销收入则同比增长55%。
全攻略：高端市场
作战指数：上升13位中国家电行业从第一天开始就注定了低端的路线。包括中国家电企业击败日本企业并不是我们的技术和质量已经超过了日本，而是中国市场曾经更适合低端产品。走低端路线，以价格取胜到今天已经成为中国竞争力的代名词。但是康佳则反其道而行之，力行高端路线。康佳的主营业务是彩电和手机。去年，康佳提出了“高清战略”以来，通过研发、产品结构设计和销售一条线的努力，相继推出高清逐行背投、高清等离子、高清液晶电视和高清数字等四大产品，形成一个具有整体性和延续性的“高清”家族，在高利润的高端产品上获得新的增长。2003年康佳占据国内彩电市场17.04%的份额，排同行第一。尤其是康佳的高清液晶电视已经以超过40%的市场份额遥遥领先于其他竞争对手。正是康佳在彩电高端的成功，导致了经营业绩的大幅提升。同样，在手机市场康佳也采用了相同的战术—用影像战略抢占手机高端。康佳抓住国内手机由黑白屏向彩屏过渡的有利时机及时调整战略，以降价行动攻占各省、地、市的一、二级市场，在全国带动了一股强劲的彩屏风暴，赢得可观的市场份额。紧接着于2003年下半年启动“千县千店”计划，耗资数亿元在县级市场进行渠道扩张，自建三级市场营销渠道。2003年销售498万台，是2002年销量的三倍，成功闯入国产手机前三甲。事实证明，康佳去年底开始推行的将高端影像作为2004年突破口的战略是正确的，康佳在2004年影像手机销售额实现了300%的超高速增长，从而使这一领域成为康佳利润增长的有力支持。
场外解说：中国大部分企业核心技术的缺乏，使得民族经济在全球化产业链中，被分到下游生产者的位置。这对于面临国际竞争的民族企业来说，是一个巨大的挑战。力行研发是一个艰苦的博弈。康佳让让我们看到了希望：虽然从合作研发到自主研发还有很长一段距离，但是这一段路却是不得不走的。
出场黑马：京东方
专注主业 厚积薄发
榜上有名：在2004CBCI排名中，京东方从去年的202名升至第96名，位次上升106位。
成绩单：由连续亏损7年的国有企业成为收入超过150亿元人民币的国际型公司。
全攻略：立足主业，垂直产业整合
作战指数：上升106位京东方曾经是第一代的国产企业。在一五计划组建北京电子管厂的时候，没有人会想到今天的京东方已经把产品线扩大到了集数字终端、TFT液晶显示器和平板显示器以及其他显示器材和精密仪器，年销售额达100亿元的大企业。而在今天，当人们回顾京东方历史的时候，很难相信，这样一个和共和国一样经历了从政治到经济各个领域的巨大变化的企业，还能够在今天，与新生的企业巨头分庭抗礼。京东方从1993年由原先的北京电子管厂脱胎以来，基本上没有跳出电子显示和相关领域。从目前来看，京东方的显示器和平板电视产品基本上是原产品的盐醋，而TFT-LCD液晶显示产品是原产品的升级，数字产品包括笔记本电脑则是原产品的合理延伸，而其他的显示类产品和精密产品则是原先产品的附带。所以虽然京东方在今天的主要利润已经转移到数字产品和TFT-LCD。但是京东方没有背离原来的产业，用京东方人的话说，专心、专注、专业，坚持战略方向的一致性和战略实施的坚定性不动摇。
京东方的发展可以划分为三个阶段。那就是：主业的固化阶段。这包括对原技术所需要的管理、人才、文化和其他相关支持点的配套完善。产品的延伸阶段。这包括建立在显示产品基础之上的小尺寸显示器件的开发、整机产品的开发，京东方在迅速发展的市场中抢到了足够的黄金。第三个阶段是技术的突破阶段。通过在其他产品领域和主业的积累，再加上10年来在人才和技术上的储备，京东方终于通过3.8亿元成功收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务而入选2003年中国十大并购事件。从这里，不难看出，京东方人立足主业、厚积薄发的忍耐力。不仅如此，京东方在成功收购TFT-LCD技术之后，又以10.5亿港元取得冠捷科技有限公司26.36%的股份，最终完成了京东方在TFT-LCD领域的垂直产业整合。
场外解说：京东方模式给了很多国内急于多元化的企业一个警示。企业多元化基本上是从主业的优势向相关行业输出。但是，在主业没有获得竞争优势之前就无所谓优势的输出。甚至可以说，在主业存在竞争的劣势时，向其他行业延伸是一种撤退。那么既然是撤退了，就干净利落地撤出，在适合的行业去打造自己的竞争优势。京东方从主业做起，在延伸之后又回到主业，在这样的一个过程中完成主业在技术上的升级换代，这正好是一个螺旋式上升的轨道。所以说，京东方模式，值得中国企业借鉴。
出场黑马：海螺水泥
并购出击 规模取胜
榜上有名：在2004CBCI排名中，海螺水泥从去年的115名升至第14名，位次上升101位，位居14。
成绩单：2003年主营业务收入同比增长90%，利润同比增长203%。该企业近几年的表现一直处于高速发展之中：2000年其净利润增长94％，2001年78％，2002年30％，2003年则高达180.4％。
全攻略：低成本扩张
作战指数：上升101位
海螺水泥作为一个传统行业的企业，创造了如此高的成长率，不能不归功于其抓住时机的低成本扩张战略。于2002年1月份上市的海螺水泥抓住了两个机遇，第一个是国家加大力度进行基础建设。第二个机遇是企业上市所带来的流动资本。在这两个基础上，海螺水泥又施展高超的并购技巧，在建材市场火爆的2002年和2003年，成功地实现了总资产翻一番以上，每股收益增长近3倍的辉煌业绩。
海螺水泥的扩张基本上采用以下几种战术：第一，从水泥产销的特点出发，在原材料产地扩大“熟料”生产建设；在沿海无资源、市场发达地区低成本收购小水泥厂并改造成粉磨站，就地生产水泥最终产品，形成了沿江沿T型战略布局。同时，针对产业原材料的紧缺，海螺加大力气争夺原材料。在宁国、铜陵、芜湖、荻港均有石灰石自备矿山。截至目前，海螺水泥已经形成了以上海、江浙和安徽为主，以江西和福建为辅，兼顾出口的市场体系。在产品结构上，形成了从矿藏开采到粉末生产到熟料生产和高技术熟料生产一体化的格局。低成本扩张战略的实施，让这个传统行业的丑小鸭迅速成长为中国资本市场上一个魅力四射的白天鹅。
场外解说：虽然海螺模式从某种程度上并不是可以效仿的，因为在传统行业市场平淡的前提下，盲目并购是一种疯狂的冒险。但是海螺模式的确给了我们一些启示：首先，并购需要在模式上创新。水泥产品的销售具有极强的地域性，这就限制了水泥产品的销售范围，从而限制了水泥行业的规模化。海螺通过两个方面的变化巧妙地解决了这个问题：一是打破原先的一体化水泥车间模式，从而让生产链实现了跨地区运作；二是充分利用各地优势。海螺水泥在把生产链切开之后就开始实现各个环节的巧妙布局—矿产丰富的地区生产熟料，在主要的销售市场研磨并且生产成品，这样就使得海螺的运营成本大幅降低。其次，并购过程中的有效整合需要市场提供足够的空间。回顾这几年的并购情况，结果大都不太理想。但是海螺的并购因为建材市场的火爆，并购过程中的很多问题都被市场的畅销所稀释，这正是的海螺幸运之处。
出场黑马：赣南果业
产业转型 柳暗花明
榜上有名：在2004CBCI排名中，赣南果业是前30名企业中升幅最大的企业，由去年的936名升至25名。
成绩单：公司三大主营业务一度都面临困境，在2002年第三季度出现了微亏。2003年主营业务收入劲增2090％、净利润猛蹿2150％。2003年每股收益已经上升到0.3元以上。
全攻略：资产重组
作战指数：上升911位赣南果业是中国股市上的一只老股票了。公司从1997年上市以来，已经有7年的历史。 但是，企业上市以来经营状况一直很低迷。直到2002年企业重组以后，在经营上才开始出现起色。到2003年，企业的每股收益已经上升到0.3元以上。这反映了2004年企业的经营状况将进一步好转。赣南果业的发展首先得益于丰富的果业资源。但是企业的天然优势需要好的公司治理释放。在企业重组之前，产权不明和所有者缺位导致了企业管理上的粗放。而2002年的企业重组改变了这一现象。重组后，新闻发展深圳公司、北京信托投资和江西发展信托投资分别占总股本的29.5％、12.66％、9.35％，成为公司第一、二、三大股东，而赣州市国资局依然把握着14，317，519股成为企业的第四大股东。在股权重组的同时，企业进行了资产重组。最主要的是对企业旗下的麦饭石酿酒公司按照净资产以现金出售给江西省信丰县人民政府。通过资产重组，基本上把企业的劣质资产转让出去，让企业得以甩掉包袱。而企业2003年对深圳天音公司的收购说明了企业向朝阳产业转型的动向。从2003年7月份收购天音通讯70%股份以来，企业的利润正得到强有力的补充。场外解说：赣南股份作为中国农业产业的佼佼者，和所有其他的国内同类产业一样，面临着季节性的挑战和气候变化，以及其他自然灾害的威胁。同时，内部人才的缺乏和管理的落后特别是产权不清是困扰企业发展的另一个瓶颈所在。要改变这样的局面，就必须从根本上改变企业的所有制结构，实行产权重组。但是赣南股份的股权重组目前看来所带来的最大的转变落在了资产重组上。通过资产重组，使企业获得新的投资增长点，从而稳定企业的利润和降低自然风险是赣南果业发展的秘密之一。
出场黑马：恒大地产
确立主业 重整其鼓
榜上有名：在2004CBCI基础排名中，恒大地产从去年的1043名升至第122名，位次上升921位。
成绩单：公司主营收入及主营利润分别达到2.33亿元和1.02亿元，同比增长均为31.6倍，实现净利润5204万元，每股收益达到0.334元/股，净资产收益21.89%。公司负债率仅为47.61％，远低于整体板块58％的平均水平。
全攻略：买壳上市，确立房地产主营业务
作战指数：位次上升911位
恒大地产属于借壳上市，经过彻底重组，成为高成长绩优地产新锐。说起恒大地产，不能不说起广州市花都绿景房地产开发有限公司。因为企业的主要利润都来自于这家公司。而说起广州市花都绿景房地产开发有限公司，则不能不说起金碧御水山庄。应该说恒大地产的业绩主要来自于这个房地产项目。正是这个项目的成功才促成了恒大地产整体业绩的上扬。企业上市融资可以看成是企业的输入渠道，而企业资本的运用则可以看成是企业的输出通道，在这个处理环节上，则蕴藏着企业从治理结构到战略到企业管理乃至人才的各个层面。
上市企业通过融资打造竞争力的途径可以是利用融资改变企业结构层面上的东西，包括企业的公司治理、企业的决策机制、企业的资产优化，甚至是企业主营业务的转变。同时也可以是直接利用在资本输出上，进行投资活动。而在这些投资项目中，房地产无疑是上上之选。一个哲人曾经说过，如果你不知道自己该到哪里去，那就让自己站得更高一些。企业融资也是一样，在不知道这些资本该做什么之前，利用合适渠道使资本增值无疑是一个好的选择。
那么追溯恒大地产的成功应该有以下几方面原因：第一，企业彻底重组，迅速转型成功。恒大集团入主之前，琼能源的主要业务是酒店服务业。在决定重组之前，琼能源对明显的不良资产进行了彻底的处理，从而使得重组进行得很顺利而且很彻底。第二，借助母公司的品牌优势。恒大地产的成功和其“依托集团、立足广州”的战略有很大的正相关性。应该说，正是金碧品牌的优势加上金碧御水的高标准设计让恒大地产的市场得到保证，从而力挺业绩上扬。第三，自始至终明确的战略思路。在恒大集团决定买壳之前，就已经决定了恒大地产的发展方向和目前的主要业务。在这个过程中，企业各个方面才能够上下一心，使得企业顺利地走过并购的适应期。
场外解说：恒大地产的成功反映了恒大集团的借壳战略是正确的。中国股市还在高速发展阶段，买壳上市的案例将会不断出现。但是怎样在买壳之后顺利而迅速地结合自身的竞争优势进行合理的管理转型是关键的问题。
出场黑马：重庆长安
差异化生存 立于不败
榜上有名：在2004CBCI排名中，重庆汽车从去年的19名升至第4名，位次上升15位。
成绩单：2003年，长安汽车在中国的微型车市场已经占到40%份额
全攻略：差异化产品定位。作战指数：位次上升15位。
从1862年长安汽车集团的前身—海洋炮局诞生，到金陵兵工厂抗战时期西迁重庆至今，长安汽车已经成功地树起了中国极有价值的小型车品牌“长安”。致力于卫星和超微型汽车生产是长安汽车在残酷的竞争中得以生存并且迅速崛起的最大秘密。 从长安汽车的产品链来看，基本上微型车占据了绝对的主体，长安之星和奥拓为主打的微型车。长安汽车的主要利润目前还是来自微型客车，尽管长安汽车正在通过和铃木与丰田的合作拓宽企业的产品线。截至目前，重庆长安在竞争中立于不败的关键仍是企业执着的差异化定位：生产微型和超微型车。
从2003年的利润分布来看，企业的94.74%利润来自微型车。这包括企业的长安之星系列微型客车，长安牌微型货车、羚羊和奥拓系列微型轿车。
准确的定位让长安汽车迅速地从微型车销量倒数第二的位置上升到第一名。2003年，长安汽车在中国的微型车市场已经占到40%的份额，从而确立了在这个领域的王者之位。在稳固好细分市场的同时，长安汽车目前正通过和福特汽车的合作拓宽产品线，并且努力向高端汽车发展，这是一个合理的嬗变。
差异化战略是在垄断性竞争市场中常常使用的战略。但是执行差异化战略需要一如既往地坚持和上下统一的认识。长安汽车致力于微型车的战略是在上世纪80年代就已经确定了的，而同日本铃木的合作则进一步奠定了企业致力于微型车的基础。在企业在微型车市场受到严重挫折、并且一直排在销量倒数第二的窘境中，企业依然坚持微型车战略，是一种难得的耐力。
目前，相对于国内各个汽车厂家的若干个系列来说，长安汽车简单的几个系列仿佛略显单薄，而局限于微型车和经济实用范畴的定位也使得长安汽车的盈利能力受到影响。但是长安汽车就是凭着这种难得的自信和坚持，在利润微薄的微型车市场闯出一条路来。
场外解说：市场的变化常常在左右企业的决策。每当市场热点出现的时候，能否固守原先的承诺很重要。放弃自己的原战略，一窝蜂地追逐热点是注定要失败的。
