爱华网按理说，这也不是什么新的话题。中国进入市场经济已经十几年了，进入世贸组织也三四年了，随着国内市场的国际化进程，这个问题应该迎刃而解了。但是，令人意外的是，不少中小企业还是徘徊在投机生意的怪圈中，迄今都痴迷不悟。最终“死”了都不知道怎么“死”的，总觉得没有抓住机会，总抱怨国家的不支持力度还不够。
市场环境在变，竞争格局在变，商业规则在变。在这个变革的世界里，中国中小型企业也应该变了。因为，今天的市场环境留给我们的机会已经不多了。
奶粉事件意味着什么 2004年4月，对中国奶粉行业来讲是个非同寻常的月份，也是整个行业发生历史性变革的月份。安徽阜阳婴儿奶粉事件掀起了全国范围严打劣质奶粉热潮，很多中小企业，甚至个别大企业产品都被媒体纷纷曝光，同时从货架上屡屡被撤下来。事件的调查和处理过程，迄今都没有停下来，国家领导人也对此事件表示高度关注，由国家食品药品监督管理局、公安部、监察部、卫生部、商务部、质检总局、工商总局等部门参加的国务院联合调查组奔赴阜阳，继续对阜阳“劣质奶粉”一案展开深入调查。
很多传媒也都对此事展开了广泛评论。矛头更多聚焦在政府的监管力度不够、厂家的责任心太差、中间商的利益驱动等等。然而，我对此事件有个不同的看法。
我们可以仔细观察此事件，凡是心惊肉跳、忐忑不安的都是那些中小品牌。像伊利、雀巢、美赞臣等国内外大品牌却没有受到太大影响。反而，把事件当作抢占市场的机会来看待。那我们就应该思考了，这个事件到底意味着什么？
如果从供给与消费的角度来思考就会明白。此事件实际上是在穷人和穷人间发生的悲剧。从厂家的角度看，那些小厂家穷，眼下就要死掉了，于是就瞄准国家法律、法规的薄弱之处，搞出那些赚钱的把戏；从消费者角度看，其实大家都明白“一分钱一分货”的概念，但那些劣质奶粉便宜得都让人吃惊的地步，居然还有人买，为什么？再说，阜阳的消费者并不是没有机会购买大品牌奶粉，但为什么恰恰选择劣质奶粉呢？原因是穷。另外，从商家的角度看，正因为穷，所以贪图更大利润而偏偏代理那些劣质奶粉。有人为了生存而做“假”，有人贪图便宜而买“假”，还有人为了发财而售“假”，这样的“一脉相承”难道不发生悲剧吗？
国家的法律、法规是创造良好社会秩序的根本保障，但光有“警察”不行，“小偷”也要自律。这里所说的“自律”就是指那些中小企业需要建立品牌意识，按照市场经济的游戏规则做事。
不少企业一提品牌，就觉得离他很远，于是天天钻进“投机生意”的死胡同里，最后没赚到钱不说，把命也贴进去了，值吗？此次奶粉事件就意味着那些企业严重缺乏品牌意识、自律意识和持续赢利意识。
通过这场悲剧，消费者倒是有了“血”的教训，从此再也不买小品牌产品了，但中国有那么多中小企业该怎么办？生存还是消亡？维持还是发展？在命运的十字路上应如何抉择呢？在此本人建议一条出路，就是脚踏实地的实施品牌战略。在国内市场国际化的大趋势下，这可能是中国中小型企业“最后一顿晚餐”了。
几句致命的商业神话 美国一位管理学家曾说过，企业最初的形态是一种想法。他还说，企业的发展实质上是一种想法的发展。说得确实有道理。但是，企业在发展过程中经常遭遇各种各样的观念骚扰。尤其是那些商业神话，有时候，专家都觉得有道理。但仔细一琢磨就会明白，那些神话对企业发展有着致命的误导作用。下面我们来揭示几句：1、“企业没有今天就没有明天”
听上去多有道理。地球自转一圈，我们把它定义为一天；绕太阳转一圈，我们把它定义为一年。从这个时间序列上看，确实是没有今天就没有明天，不可逾越。但将这种说法套到企业，就不一定带来好的结果。因为，很容易误导企业注重眼前利益，从而忽视长远发展，尤其是对中小企业危害更大。
我在伊利任全国市场总监的时候，经常走访市场。记得在2001年夏天，我去四川某市，和当地经销商访谈时，这位朋友跟我说：“现在你们这些大品牌都在天上飞，反而那些小品牌在地上跑”。意思是，大企业就知道做广告、新品研发等无聊的事情，而那些小企业却紧紧抓住通路建设，一步一个胶印地发展。当时，我不知道怎么回应好，只说了一句“各有特色吧”。其实，我知道他们认为解决“今天”问题最好的企业是山东一家奶粉品牌。这家企业为了调动中间商的积极性，将通路利润放大到极至。当时经销商给我算了一笔帐：卖这个品牌奶粉200箱相当于卖伊利奶粉2500箱。这是多么诱人的生意啊！正因为这样，这个品牌的奶粉很快就铺开了通路。货倒是挤进经销商的仓库了，“明天”会怎样呢？时隔一年，到2002年下半年时这家企业却遭遇了全国范围的大量退货，从此就失去了“明天”。
现在我们再反过来冷静审视那些“地上跑”的企业，有几个跑下来了？解决“今天”的那些企业拥有“明天”了吗？很显然，事情没那么简单。当时伊利也有能力那么做，但问题是不能那么做。
2、“先培育市场后获取利润”
有这样观点的企业喜欢举跨国公司的例子。雀巢在中国赔了多少年，柯达在印度赔了多少年等等。意思是赚钱不着急，先把市场占住了再说。
其实，这些企业忽略了两个很重要的概念：一是大企业与小企业的概念，一是渗透率与忠诚度的概念。
先来看第一个。我们把自己和人家相提并论的时候，最好看看我们有多大。再说，你看过人家的财务报表吗？有些跨国公司进入别国市场时确实有过一段不赢利的过程，但这是战略性亏损，目的很明确，就是把本土的“小弟兄”们全部端出市场。比如70年代柯达打印度市场就是典型案例。这么做必须有两个条件：第一，规模足够大，有成本优势；第二，市场集中度较高，处于有序竞争阶段。否则没有用的。中国中小型企业哪儿来的规模，绝大部分行业哪儿来的集中度，在这种市场上这么做不是找死吗？
再来看第二个。市场份额的大小基本取决于两个因素的影响：渗透率和忠诚度。渗透率衡量消费者的尝试情况，忠诚度衡量消费者的重复消费情况。你可以牺牲利润来做市场，但你必须清楚你的销量是靠渗透率来达成，还是靠忠诚度来达成。如果靠忠诚度来达成，且忠诚度达到了80％以上，可以说你前期的亏损是值得的；如果只有渗透率没有忠诚度，你就惨了，可能你的亏损将会无济于事。
况且，现在的竞争这么激烈，多家企业都虎视眈眈地盯住你的市场，培育后的市场是否一定属于你，基本没有因果关系。所以，连产品都没做出来就开始打广告，未免太天真了。
3、“小马拉大车”
这句话的意思是：品牌虽小，手笔可大，可借助大品牌的运作方法，玩儿大手笔，获取大回报。
这个观点，看上去明显缺乏市场细分的概念。“小马拉大车”，说的就是瞄准主流市场。但是，我们可以想想，在主流市场上真正留下来的品牌有几个？当年的彩电、VCD、矿泉水、茶饮料、果汁和现在的牛奶，冷静观察就知道，真正留下来的都是那些前3－5名的企业，剩下的基本都不见了。那么，当时在那些市场上活跃一时的那么多“小马”都哪儿去了？在实际运作中，小马拉大车，总有一天会“累死”的。因为从游戏规则的角度看，应该大企业做大市场，小企业做小市场。如果违背这个原则，要么就“饿死”，要么就“撑死”。那些“小马”肯定是“撑死”了呗！
有人会问，那小企业就不能做大市场吗？照你这么说，小企业永远是小企业，没有发展可言了吗？我的答案是可以。但是，必须遵循游戏规则，根据你企业目前规模和资源来判断，到底怎么走。一般的步骤是：企业过小的时候最好在一个细分市场上把它做透了；然后再看机会追随大企业；追随成功了、实力到了一定程度了，就可以挑战行业老大。当时的蒙牛就是这么干的。但你规模还不到1000万的时候就去挑战100亿的大企业，显然是以卵击石，肯定会一败涂地。
所以，我敬告广大的中小企业老总，“小马”就要拉“小车”，千万不要让你的“小马”去拉“大车”，太危险了。
4、“只有淡季思想，没有淡季产品”
天哪！怎么会这么想问题呢？这种想法是否有点像“法轮大法”？你可以没有淡季产品，但消费者的需求是客观存在的。冬天就是不喜欢喝冰镇的矿泉水，夏天就是不喜欢喝滚烫的二锅头。这就是规律。
有这种想法的企业家，一般难以看下去淡季的销售报表，心理总觉得压力挺大。所以就冥思苦想，怎能把淡季销量做上去。于是就在淡季大做大量的通路促销，还起个非常别致的名字叫“屯仓”。
百搭三、百搭五，甚至百搭十，颇具吸引力的通路政策就出去了。因为白送，谁想不要？于是，货也就出库了，报表也好看了。但这只是一种库存转移，并不等于销售。因此，真正到旺季的时候，这些产品日期却不新鲜了，经销商库里的货就卖不出去了，新的产品也没法再生产了，窜货也开始了，价格也乱套了。于是，这些“没有淡季产品”的企业便迎来了新一轮烦恼，即旺季不旺。最后一想，真正占便宜的都是那些经销商，而企业只能“吃不了兜着走”。
对中小企业来讲，资源相当有限，生存的压力也相当迫切。因此不要胡作非为，浪费你的资源。那些资源，对大企业来讲可能是“小雨点”，但对小企业来讲却是意味着生死存亡。我记得，有家冰淇淋大企业曾经试图开发冬天吃的冰淇淋，还叫做“火锅冰淇淋”，后来也没有成功。但这对他而言是小意思，错就错了，影响不会太大。但对小企业来讲就不一样了。因此，一定要慎重。
5、“销量是检验品牌的唯一标准”
这句话明显是抄袭“实践是检验真理的唯一标准”而来的。意思是你谈品牌就得看销量，销量上不去，品牌就无从谈起。听上去有点道理。销量确实是衡量一个品牌成功与否的重要指标。但是，我们再往深想一下，难道销量的大小就完全代表一个品牌的生命力吗？我们可以回顾一下，中国许多行业，销量大的品牌倒下去的例子还少吗？从秦池、三株、飞龙开始到现在，有多少大企业倒掉了？可谓数不胜数。那我们可以思考了，那些销量非常大的企业为什么会死掉？不说“销量是检验品牌的唯一标准”吗？
恰恰相反，可口可乐一位历任CEO评价其品牌时这样说过，可能大家也都知道：“假如我们可口可乐全球的生产厂一夜间被烧光了，只要有我们的品牌在，3年以后同样是现在的可口可乐”。国内哪个品牌敢这样喊呢？秦池敢吗？三株敢吗？
现在，很多传媒对脑白金的评价，从批评的极端正在走向赞扬的极端。说，脑白金的广告虽然俗点儿，但销量却不断上涨。因此，他们得到的结论是“销量说明一切”。但我们可以假设，脑白金这个品牌在美国保健品市场上这么操作会成功吗？肯定不行。这就说明，中国保健品市场透明度不高的特殊性造就了脑白金，而不仅是脑白金，也造就了很多其它品牌。但我们再想一下，脑白金如果再搞出一个新产品投放市场，还能这么火吗？谁敢说这个答案呢？因为黄金搭档就会让人看出一些眉目来。
因此，销量并不是衡量一个品牌的唯一标准，除了销量以外还有让消费者持续购买、连贯购买和推荐购买的能力以及企业创新能力、组织能力和抗风险能力等都是衡量一个品牌健康发展的重要指标。
6、“存在就是合理的”
表面上，真不错！但实际上这是一些人为了维护个人利益而提出的歪理邪说。这句话给企业带来的最大后果是什么？对错误行为找到一种解脱，并让这些错误继续蔓延下去。这次奶粉事件就是典型的案例。有需求就要满足吗？那些没有树立正确消费观的农民是企业、政府和媒体需要共同引导的，而不是利用他们的“无知”来骗取钱财。如果一个企业连这种品牌精神都没有，打造百年老店是绝对一句空话。
在现实生活中，不合理的“存在”很多。诸如“存在”的贫困、“存在”的污染、“存在”的犯罪、“存在”的欺骗、“存在”的仇恨、“存在”的失败、“存在”的错误、“存在”的短命等等。如果我们都去容忍这些“存在”，这个世界还有发展可言吗？强调“存在就是合理”的人总喜欢用恐龙和老鼠来证明。说，恐龙为什么从地球上消失？是因为他们失去了存在的合理性；而老鼠为什么迄今不灭亡？而且保持旺盛的胜利力，是因为他们仍然具备着存在的合理性。听上去多么好的解释呀？但这些风马牛不相及的例子能说明企业生存的道理吗？在这次奶粉事件中，那些“存在”的、“合理”的厂商还不像老鼠一样被消灭吗？
因此，“存在”不一定都是合理的，做企业一定要改进那些不合理的“存在”，解决那些不合理的“问题”，而不能为了短期利益，睁一只眼闭一只眼，容忍或掩盖那些致命的错误。
中小企业应如何实施品牌战略 不管怎么说，在死亡边上挣扎的中国中小型企业，大品牌梦想和大生意渴望还是有的。但有趣的是，一直解决不了一个矛盾，即短期与长期的矛盾。这些企业既想成为大品牌，又不想在品牌方面投入，总用“投机”的方法来求生。这可能与中国传统的“小农”意识有关。比如在这次奶粉事件中被封杀的规模相对比较大的企业，有些还是受当地政府所重视的企业。但为什么这次事件中遭遇如此命运呢？答案是：做企业的思路和方法不对。那么，中国中小型企业到底应该怎么做？怎么实施品牌战略？又如何建立使企业更加长命的优势？这里本人建议做好两件事情：一是转变观念，一是掌握规则。转变观念是指那些企业必须从那些商业神话中解脱出来，用正常的思维和系统的观点来看问题；掌握规则却指的是要掌握品牌发展的潜在规律。对于转变观念，我不想多说，下面就如何掌握品牌创建规则方面谈谈我的观点。
麻雀随小五脏具全。我觉得，这句话再适合不过中小企业了。企业虽小，该做的事情要做，该建立的职能也要建立。说得再正规点，中小企业要实施品牌战略时，必须遵循品牌经营的游戏规则，从战略的规划到实施必须有良好的监督与管理机制。当然，这并不是误导大家像大企业或跨国公司那样运作，而提倡的是，不管做什么必须有个尺度，不能走入任何极端。有些人可能认为，小企业不需要战略。但我不同意这个观点。小企业当然没有必要邀请麦肯锡、罗兰贝格做战略规划，但企业老板必须有个“头绪”，也就是说，企业应往哪个方向发展、整合哪部分资源、营造什么样的优势、以什么样的方法来支撑企业持续赚钱等等。如果老板们连这些问题都不考虑，那中小企业确实无可救药了。
实施品牌战略方面本人提倡的一种方法是均衡原则。就像中国古代的八卦图那样，讲究阴阳均衡。既不能阴盛阳衰，也不能阳盛阴衰。下面推荐五种具体原则：
1、品牌规划与品牌传播要均衡
纵观中国企业发展史，不少企业都是“吹牛皮”吹出来的。只不过，当时的市场环境不透明，消费者不知道他们“吹牛”而已。但是，现在不一样了，随着人们生活水平和消费意识的提高，消费者判断能力也空前提升，光靠“吹牛”肯定无法生存下去了。再说，不管什么时代，我们都不能提倡这种做法。因此，一定要做到品牌规划和品牌传播行为的均衡性和匹配性。
品牌规划实际上是品牌战略的制定部分，一定要实事求是，充分考虑市场需求、竞争强度和自身资源来制定；品牌传播则是品牌战略的实施部分，要与规划保持一致，所有行为都要围绕品牌规划来展开。
举个经典的汽车案例。富豪汽车的品牌定位是安全，这谁都知道。但大家有所不知的是他们为了完成这个使命而所做的努力。今年富豪新推出了S80系列轿车，为了做到安全，车内共设置了27个安全气囊。这是在其它品牌汽车上是不可思议的事情。
再举个国内企业的案例。创维电视大家都知道，一直提倡保护视力的概念。他们有句广告语可能迄今还在用，即“不闪的才是健康的”。为了更进一步传播这个概念，他们今年组织开展了“创维健康光明行”活动，专门资助失明儿童，在全国欠发达地区治好不少患白内障的儿童，回复其视力。
这两个案例可以说明，企业一定要说什么，就要做什么。说得大，做的也要大，千万不要像那些劣质奶粉厂商那样，说的是一套，做的又是一套。
2、动机利益和差别利益要均衡
动机利益指的是消费者从你产品（或服务）上所获得的根本利益。如产品（或服务）质量、功能、技术含量等。差别利益则是消费者从你产品（或服务）上所获得的有别于其它品牌的特殊利益。如刚刚提到的富豪轿车的安全利益。从品牌战略的角度看，这两种利益也要均衡。就是说，你不能光有动机利益，没有差别利益；也不能光有差别利益，没有动机利益。举两个极端例子：我们日常所消费的米、面、酱油、醋等虽然有了一些品牌，却一直强调动机利益，忽略了差别利益；而每年中秋节各厂家所推出的月饼却是另一个极端，只注重差别利益，而严重忽视了动机利益。
在实战中，如果你产品动机利益过大于差别利益，你就缺乏比较优势；如果你产品差别利益过大于动机利益，则缺乏基本优势。因为，动机利益一般是你产品立足于这个市场的根本保证，差别利益则是你产品的独特卖点。所以这两个利益的均衡性是一个品牌健康发展的基础。
3、理性诉求和感性诉求要均衡在品牌传播活动中，很多企业往往误入“宣传产品性能”的死胡同中，最后品牌失去消费者心目中的位置，只是成为消费者物质生活上的必须品，在其情感生活中基本没有地位。当同等性能的其它品牌产品出现时，非常容易被消费者抛弃。
目前很多药物品牌就是典型的例子。假如你和消费者沟通时，只注重消炎利胆的功能，而并没有别的沟通方式，就会导致另一个厂家推出同样性能的药物时消费者就会更换品牌。但是，你和消费者沟通的时候，既强调这个药物的消炎利胆之功效，也提倡一种健康生活的主张以及鲜明的性格，消费者也许就不会那么轻易的转换品牌了。为了证明这一点，再举个经典汽车案例。假如你是个富翁，很喜欢驾驶汽车，并喜欢刺激，岁数虽大，却有着一定的童真性格。那么你买车并选择奔驰和宝马时，我敢肯定你会选择宝马。因为，虽然同档次的奔驰和宝马在性能上没有太大区别，但奔驰所提倡的感性诉求不适合你。
所以，本人建议，不管你是做什么的，一定要在你品牌传播上注重理性和感性诉求的均衡性，不要走任何极端。
4、可变因素和不变因素要均衡
这也是企业经常犯的错误。而且很多企业分不清自己品牌的可变因素是什么，不变因素又是什么。从此，一个好端端的品牌就会误入歧途。
那么，什么是品牌的可变因素和不变因素？一般是品牌传播层面的东西，我们把它定义为品牌的可变因素，如新产品开发、功能升级、卖点更新、代言人更换等；而品牌的不变因素则是战略层面的东西，即品牌定位、品牌诉求、品牌性格、LOGO、基础颜色以及ICON等。这方面的案例实在是太多了。诸如，百事可乐产品包装不断更换，形象代言人也不断更换，但其“新生代选择”的定位始终没变；柯达几乎每两个月推出新产品或新包装，但其黄色的基调始终没变，“精彩、纯真”的诉求也始终没变；麦当劳在全球不断推出适合当地人口味的新产品，但其“快乐”的诉求始终没变等等。在品牌经营活动中，品牌的可变因素和不变因素一定要均衡。这是一个品牌健康发展的最好捷径。
中国不少企业都很注重视觉形象，从而搞出一套漂亮的VI手册。但是，产品几年不变，甚至几十年不变；连广告片都几年不变。消费者又不是傻子，其实我们也不是傻子，仔细琢磨就会明白，光有漂亮的视觉形象，没有产品和传播策略上的创新，是没有用的。可能有些人会提问：你说产品要更新，但可口可乐的配方怎么几十年不变呢？是的，可口可乐的配方确实没变。因为，它的配方是它经典的象征，所以不能变。但它的包装却年年在变，且在不同的国家变化的方法也不同。
掌握品牌因素的变与不变时，还要注意以下尺度，即品牌的细分市场特征、时代感和差异性。因为，这三点基本决定了一个品牌的持续生存能力。
5、品牌目标和企业资源要均衡
在中国，喊出“打造第一”的企业比比皆是，而喊“我是唯一”的企业却屈指可数。比如，早期的海尔喊出“中国家电第一品牌”，现在的伊利喊出“打造中国乳业第一品牌”等。然而，在一个细分市场上成为唯一的品牌几乎不见，近些年虽然有些企业开始探索，比如雅克V9等，但不突出，也不成熟。
我们看一下中国各行各业的集中度，难道中国企业的唯一出路是要做“第一”吗？中国大多数行业基本处于无序竞争状态，行业集中度极低。这就说明，中小企业占多数。试想一下，那么多的企业都走“第一”的路子会怎样呢？不用多说，当年的VCD大战就会说明一切。
因此，本人建议，尤其建议中小企业，一定要合理确定你的品牌发展目标，不要老眼高手低。一般的原则是，你有什么样的资源，就做什么样的事情，且确定什么样的目标。但有人会问，我这个企业什么资源优势都没有，但我就是想把企业做大，怎么办？我先讲个小故事，然后再回答这个问题。
有一天，天使降临人间，遇到两位濒临饿死的兄弟。天使出于慈悲之心，给这兄弟俩以两件东西：一条大鱼和一张渔网。兄弟俩虽然嫌少，但毕竟是救命之恩，表示感谢。接下来，兄弟俩就琢磨，怎么分配天使恩赐的这份礼物。假如一个要鱼，一个要渔网，可能出现的后果是：一个吃完鱼，没有钓鱼的工具，最终也会饿死；另一个带着渔网去找鱼，但短时间找不到鱼也会饿死。怎么办？兄弟俩想出一个合作的办法：先两个人分着吃鱼，然后一起去钓鱼。
这个故事说明什么呢？说明一个企业在资源相当有限的时候，一定要懂得怎能更加有效地利用资源。也就是说，你企业的资源不足以单打独斗的时候，就要懂得和别人联合，探索出“1＋1>2”的模式。
所以，中国企业，尤其中小型企业要制定品牌目标时，一定要制定一套你可能实现的目标，不能在商业神话中所提的那样“小马拉大车”。并且，在你企业资源难以建立竞争优势的时候就要和别人联盟。这就是对刚才那个问题的回答。
