爱华网小企业有许多成长的烦恼，长大后的企业同样有烦恼。
十年前的小天鹅是一只真正的“小”天鹅，而今天，我们业已成为这个行业的领先企业。不过，在企业变大的过程中，我们的组织、环境、规模都发生了变化，如果我们不能协调三者的变化，企业就很容易从市场上消失。
在创业阶段，企业最需要的是一个有人格魅力的创始人，他的能力和远见决定了企业的未来，企业家的创业激情和远见卓识是至关重要的，但过了创业阶段后，良好的机制（制度和流程）就显得越来越重要。当然，这并不意味着人的因素越来越不重要。一个已经成长为领导性企业要想继续保持快速成长的势头，必须有效而艺术地平衡人和制度的关系。
现在的小天鹅正处于这样的阶段。
制度在初期的成本是非常低廉的。因为企业没有太多成文的规定，这时的公司并没有明显的组织界线，显示出很大的灵活性。但企业变大后，每一个企业都有了许多的条条框框，产生了许多过去不曾遇到的麻烦。
回想一下韦尔奇提出的企业的“无边界”（no-bordering）问题，我们就对此非常有体会了。事实上，企业早期就是一个无边界的组织，企业里也许只有企业家一个人，或者只有一个很小的创业团队，大家在里面纵横驰骋。随着企业的发展，企业自己设置了边界。设置这些边界，是企业向规范化、有序化成长的必需。但当边界越来越多的时候，一方面责任、职能更加清楚了，同时，也由于过于明晰的分工，使企业在面对一件具体的生意时往往出现责、权、利不清，遇到利益争先恐后，遇到风险竞相推诿。企业的绩效反而因分工明确而降低。企业内部的交易成本也因此骤升，甚至高过社会的交易成本。这时，企业就失去了存在的价值，从市场上消失不足为怪。
怎样才能让企业实现真正的“无边界”呢？一个最可行的办法就是，将企业现有的边界打破，重新回到小企业的原始状态，保持小企业的活力，让每一个部门真正成为企业的一部分。
我们已经启动我们自己的“无边界、无抱怨”活动，希望消除部门之间的抱怨和推诿。
我们采取了一些切合自己实际的方式，使企业逐渐实现“无边界”。
1、 培养小企业心态。我们希望员工保持一个心态-公司的大小是相对我们自己来说的，与未来的“小天鹅”相比，我们现在仍然是一家小企业。我们不能因为部门内部规模的变大而认为自己是大型企业，应该保持小企业时期的俭朴和平和。
2、 设立第一责任制。实践证明，第一责任制可以避免企业对外的推诿和搪塞。企业第一个接触到问题的员工，就是我们的第一责任人，他将负责解决这个难题，而不是推给别人的部门或别的同事。
3、 鼓励交流。除了传统的谈话形式的交流外，我们在公司进行跨部门的研讨会以解决问题。
4、 设立流程负责人。我们更重视对流程的管理，同其他公司的流程是分段负责制不同，我们的流程由源头的责任人充当负责人，充分整合了各部门的资源，又避免相互埋怨，防止了大企业病。
就像我们从流程主导到流程责任人主导的转变一样，我们正在从企业家主导到制度主导。企业不能选择宏观制度，只能遵守并利用制度保护自己。
但是，如果太倚重制度，企业就会陷入死板和官僚。现在让我们回到基点吧。让企业像初创时期一样，将人的主动性和灵活性充分发挥出来。
创始阶段是总经理第一，而现在我们提倡制度第一，总经理第二，总经理制定政策制度。这看似矛盾，其实不然。在这个原则下，人的活力和主动性又回来了。
总经理在董事会授权范围内努力工作，他应该是在不断变化的条件下管理好专家的专家，是能够管理好团队的领导者，创立回应更为积极的组织机构，创造性地完成董事会赋予的任务。
