爱华网记者：培罗成是怎样看上职业装市场的？
陆宏国：我是1989年到日本留学，1992年回来的，留学经历对于回来经营自家的企业影响很大。首先是看到了日本企业的管理方式，在我出去前在厂里呆了一年不到，那个时候企业还是一个中小乡镇企业，规模很小，不过已经和上海纺织局合资了，主要还是做西服。
我回来以后面对的培罗成已经长大了，需要更多的管理经验和市场经验才能管理好。我的哥哥较我晚到日本一年，我们在日本的经历对我们回来后看中职业装市场有很大的影响。当时日本的职业装市场已经相对成熟，而国内还没有职业装的概念，中国的企业当时都还不重视企业形象方面的事情。
实际上，在我们到日本留学之前，厂里最早也接到过一个职业装的大单子职业装。这笔生意是给上海虹桥机场的员工做年终的福利服装，我们也是自己找上门去推广的。现在回忆起来，那应该算是职业装了。但是，我们似乎就有预感，随着中国的进一步开放，各行各业尤其服务行业将会越来越注重企业形象。
记者：看上职业装市场并不代表能占领职业装市场，培罗成怎样开始走上这一条道路的呢？
陆宏国：说实话，1987年底，我们做红桥机场的生意时还是没有明确的职业装概念，只是感到这可能是一个方向。培罗成这家企业完全转向职业装市场应该是在企业94年完成改制以后，一开始我们以上海为中心，然后向外辐射。
在市场还不成熟的时候，我们采用的方法时主动出击，上门推广。培罗成最早的客户都是这样拿下来的，比如上海进出口商品检疫局，上海的电信和邮政分家也成了我们的好机会。从一开始做职业装，我们就拿出了红帮裁缝做西服的专业服务精神，我们给每一个人面对面的量身定做服装，质量和服务让我们赢得了上海市场。由于，当时上海服装是全国口碑最好的，在上海做好了行业客户以后，这些客户的内地同行也就看上了培罗成的职业装。
记者：看看现在培罗成的职业装客户，会让人感到吃惊，公安部、安全部、海关总署、高法、高检、国家检疫局、水利部、林业局、中国远洋集团、中国电信、中国移动、中国网通、中国海事局、民航总局、 国航、东航等等，要么是重要的政府部门，要么是响当当的大企业。培罗成怎样赢得了这些高质量的职业装大客户？
陆宏国：培罗成做职业装，感觉进步非常快的一年是1997年。当年我们接到了一个最大的订单——中国远洋集团，它总共有8万多员工，全部都要做统一的职业装。当时中远招标，开始考察对象是不包括民营企业的，至少也需要是集体企业。
记得当时中远到宁波来主要是考察另一家著名西服企业的，当年这个企业在全国已经很有影响了，市场销售也很旺。中远集团派了的一个总务局长下来考察，结果他们只派了一个办公室主任来接待，给出价格也相对较高。
意外的是为中远提供面料的企业推荐了培罗成，因此中远也顺程来培罗成看了看，结果培罗成也进入了最后招标名单。培罗成的价格比他们低，质量却非常好。最后的结果，在比较了价格质量和服务多方面的综合评分以后，培罗成中标了。
这8万件服装到今天看也是相当多的，而且现在培罗成还是中远的定点生产制服的企业。1997年当年我们就为中远就做了3万套，两年时间做完8万套。要知道1996年我们的总产量也就10几万套呀。
当时拿到中远的订单还起到了很好的广告效应，很多大企业，大机关都对培罗成另眼相看。通过中远，交通部的其他单位比如海事局等也都开始在培罗成定制职业装了。记者：能够独辟蹊径，最早进入一个新的市场，是否给培罗成带来了丰厚的回报？
陆宏国：那时职业装的利润是很高，因为当时的竞争不激烈。实际上很多企业不屑于做职业装，感到做西服的企业去做工作服是一件很没有面子的事情。
现在回过头来想，当时我们放低心态既是必然也是偶然。那时企业的规模小，品牌也不算最响亮。当别人都在走品牌路时，我们硬是要主攻品牌销售，自然就比较困难。
因此，我们肯定要走自己的路。职业装算是一个最佳的选择。当时看起来是选择了一条小路来走，但是路小小走得人少，自然也走得快；路宽了，走得人多了也慢了。而且最早进入的好处是迅速占领了市场，建立了长期的合作关系。只要我们的质量和服务有保证，价格合理，大客户就一直在我们这里做下去。
记者：就像你所说的，路宽了走得人也多了，随着市场的发展，现在职业装是否竞争变得激烈了？
陆宏国：现在的职业装市场是不好做了，我们虽然做到最大，但是面对的竞争却更加激烈了，职业装的利润也变薄了。我们进入职业装市场早，站稳了脚跟，但是几乎所有的中国服装企业都在做职业装市场了。
现在职业装生产都是公开招标，我们制衣厂大多都是做来料加工。要怎样来增加利润呢？我想只能靠增加品牌的附加值，其他的都没有用。提升品牌的第一步就是提升服务的质量，服装的质量，加大宣传投入。
现在，从全国主要定点生产职业装的客户上来讲，培罗成应该能够占到15％，而且基本上是高端的客户。一年职业装的产量有150多万套。每年总会有几家大的客户要换装，因此每年的销售都比较稳定。
记者：既然国内市场竞争变得激烈了，培罗成有没有考虑过海外市场，毕竟明年全球纺织品配额完全取消，对于具有比较优势的中国纺织服装行业来说是一个很好的机会，培罗成有什么具体的海外战略吗？
陆宏国：应该说是机遇和挑战都存在。对于培罗成而言，稳扎稳打是最重要的。现在我们职业装的主要市场都是在国内。中国的人口是最多的，市场也足够大，我的计划是：用5到7年时间，占领中国职业装三分之一的市场。
职业装市场的一个特点是永远不会过时，政府和企业永远都是需要职业装的，而且职业装在中国会越来越重要，相信随着中国经济的发展，这个市场还会继续增长。我们要抓住的就是两点，一个是质量，一个是服务。做职业装的需要一个好的品牌，但更重要的是需要最好的质量和服务。只要你服务好了，你的客户永远是你的客户。
我们曾经有一些客户在培罗成做了多年以后，想着换一家试一试，结果一次比较下来，他们马上就掉头回来了。一旦在某一个系统的某个单位一做好了，整个系统的其他单位也都成为了潜在的或者实在的客户。
对你提出的海外战略问题，我的回答是在这几年时间内我们主要还是考虑国内市场，国外市场对我来说还比较困难。职业装有其特殊性，每一个人服装的尺寸都是要亲自上门量的，这样的话，如果客户在国外我们的成本就高了，另外售后服务也很难做好。
记者：那么是否培罗成就不考虑海外市场了呢？如果不放弃，培罗成是要走“代工路线”还是走“品牌路线”？
陆宏国：当时不是不考虑海外市场了，我只是说要立足国内，因为国内的市场就很大了，但是海外市场永远都是培罗成的目标，中国制造永远都想做世界做好的企业。
现在职业装部分占培罗成全部销售收入的60％，还有40％在国内西服衬衫市场以及外贸市场。实际上，我们有外贸车间给外商做代工的。我们和荷兰一家企业合作，是当地的著名服装品牌，在本国的地位和我们培罗成差不多，这些外贸单子只占我们收入的10％左右。
你说的纺织品后配额时代是个问题。坦率讲，我们明年计划扩大外贸生产，迎接后配额时代。培罗成已经投了3000多万建设新厂房，主要目的是扩大外贸。再说一句实话，我们在外贸上的钱挣的不多，比在国内做职业装还要少。我们主要看中的是合作方的技术和管理。培罗成的最终目标不是做代工，而是要找到一个合适的合作伙伴，借机把自己的品牌推出去，不能老是给外国人打工，但是路必须一步一步走。
国内最好品牌在国外还是叫“中国制造”，作为中国品牌有没有加入世界品牌大循环的能力呢？我觉得我们还存在很多不成熟的地方，比如对国际市场的文化背景不够了解，品牌文化的兼容性不强。国际品牌越来越具备时尚意识，注重生活概念，中国服装品牌如何倡导东方人的生活方式并被国际市场接受，是值得研究的大问题。
