大红鹰：胜利是怎样缔造的

　　市场经济下的“垄断”总会被人带上有色的眼镜。“垄断”下的胜利因而

　　也总被人另眼相待。

　　这多少有点与市场经济的“公平”背道而驰。

　　垄断有两种，一种是特权下的肥己，一种是产业的特殊性，两者不应该相提并论。

　　特殊的产业政策已越来越不是一种“庇佑”了。倒在特殊产业政策下的企业也已不是一个两个。

　　卷烟行业概莫能外。从1993年开始，乃至现在，在中国近200家卷烟企业中，有半数以上处于亏损或潜亏损状态，相当数量的卷烟厂经济效益滑坡

　　垄断背后的特殊性反过来却是一种束缚，它容不得你海阔天空。

　　宁烟人说，他们其实是“脚镣下的舞者”。

　　我们应该懂得欣赏。

大红鹰：胜利是怎样缔造的

10年，可以改变什么？

　　 宁波卷烟厂是这样用数字回答的：1994年，宁波卷烟厂的销售收入不过6亿多元，而今年，据该厂副厂长李宗勤透露，全年销售收入有望达到突破65亿元； 1993年前的4年，宁烟连续亏损一个亿，而1994年后的9年，仅大红鹰一个品牌的卷烟就持续创造利税130多亿；1994年，当宁烟启动停产10年的“大红鹰”品牌时，“大红鹰”还一文不值，而仅仅到2002年，“大红鹰”的品牌价值已经高达52亿元！

　　 这当然是一种奇迹。而且，别忘了，这是一家有80年历史的国有企业“咸鱼翻身”在10年间创造的奇迹，也是“新宁波帮”成员创造的一种有典型意义的奇迹。

　　 有什么特殊的原因吗？

　　 接受我们采访的李宗勤简简单单地进行了阐释：大红鹰的成功、宁烟的成功其实是偶然与必然的一种结合。何谓偶然？当10年前宁烟亏损的时候，企业迫切需要进行技术和工业革命，恰好国家烟草局把烟草巨头菲8226;莫公司在华贴牌生产的任务交给了宁烟，宁烟抓住机会进行了技术和工业的革命；企业也迫切需要重塑一个品牌，以改变品牌混乱、没有主次的局面，而“大红鹰”的定位又恰恰填补了市场的真空，抓住了市场需求。何谓必然？大红鹰的成功，宁烟的成功，其实是企业多年来注重品质提升、注重品牌营销的必然结果，是企业重视市场、重视高层次竞争的必然结果，是企业战略战术对路的必然结果，是“台下十年功”的必然结果。

　　 简单的背后并不简单。当我们更深一步地总结这家企业的成功之路时，千万别忘了，这是一家“带着脚镣跳舞”的国有企业。

脚镣与舞蹈之间

　　 首先是客观环境——

　　 必须承认这样一个现实：中国大部分企业和公共机构沿用的是经验式管理，并没有走上科学管理轨道。企业，特别是国有企业，没有经历过如西方发达国家那样、以严格契约关系为基础的百多年市场经济的洗礼；中国的企业家，是从“严禁迟到、早退”、“上班时间不许擅自离岗”等最基础的起步阶段,开始企业管理与战略规划的。市场经济不过才搞了20多年。对于企业当家人而言，管理升级与管理创新在相当时间内可能只是设想和规划，他们所要做的，是尽可能以大量扎实严密的日常性工作，尽快在企业内部建立起规范化、正规化、制度化的现代企业制度——这是现代企业参与市场竞争的基本性要求。

　　 其次仍是客观环境——

　　 政企不分的体制下，国有企业有太多的“婆婆”。企业必须理顺与任何一个“婆婆”的关系。如果说国外企业当家人可以用一半以上的时间搞经营，那么，国有企业当家人可能必须用一半以上的时间去处理千头万绪的各种关系——内部的，外部的；上级的，下级的；业内的，业外的，等等。这是一种高超的关系平衡术——管理者必须保持这种关系平衡的经常性、稳定性和有效性。这一点，是任何一本西方经典管理学教科书无法告知的。

　　 而烟草行业，由于其人财物、产供销、内外贸的高度垄断性，尤其与计划经济管理体制有着天然的亲和力，这是一个垂直的、相对封闭的金字形组织结构，而在这种组织中搞管理，实际上就更是“带着脚镣跳舞”了。

　　 人们常常羡慕浙江、羡慕宁波发达的市场经济对“大红鹰”腾飞的强力支撑，可人们却常常忽视了事物的另一面，发达的外部环境对企业的无形压力——机制压力，分配压力，管理压力等等。别的不说，国企如何留人就让管理者头疼不已，严格的工资管理制度使得国企当家人只能眼巴巴地看着关键人才与核心技术的流失;同时,国企如何走人同样让管理者为难,你不可能一纸辞退信让员工心安理得地离开。这就是差别。

　　 必须明确“1994年的宁波卷烟厂”的意义所在——

　　 1994年，是中国改革开放以来的第16个年关。以温州模式而著称的浙江经济正如日中天，经商意识先天发达的“精明的浙江人”正畅游在市场经济的大潮中。而宁波尤得风气之先。宁波，“海定则波宁”，这个城市似乎注定是为海运、贸易、商业而存在。远古不必说，鸦片战争后她是“五口通商”的一站，1978年又成为第一批对外开放的14个沿海城市之一。给这座城市带来名气的，无论是“宁波港”，还是“宁波装”，抑或“宁波帮”，都因商业的发达而生成。宁波人的市场意识及商业头脑是闻名的。在这样的城市氛围里搞国企，其压力及难度是可以想象的。

　　 事实正是如此，1994年的宁波卷烟厂职工，正是用羡慕的眼光看着身边的兄弟姐妹、亲朋好友在民营、私营企业之间自在跳跃。他们埋怨着自己的当家人，羡慕着其他企业的各种待遇。这对宁烟管理者来说真是太为难了——要在“干社会主义工作”与“拿资本主义工资”之间寻求中和之道。不能苛责员工,当科室人员数年如一日地拿着28.77元的奖金时，管理者要高效指挥边支队伍几乎是不可能的。因为员工的反驳会让你十分的尴尬：“反正就这点钱，你爱扣不扣！” 员工既然不满意，那“让顾客满意”的呼喊只能“落实”到嘴巴上了。

　　 “是生存，还是死亡，这是一个问题！”1994年的宁波卷烟厂，正是面对这样的生死考验。“搞国企，有太多的牵制，无疑是带着脚镣跳舞，太难了。”

沧海横流，方显英雄本色。

　　 1994年的宁波卷烟厂，正在这样的大环境下荜路蓝缕，艰苦创业；“大红鹰”正是背负着如此沉重的压力，振翅腾飞、翱翔寰宇。回眸过去，尤其感叹这种“胜利”的可贵与艰难。压力的大小与胜利的价值总是成正比的。这也许正是宁烟当家人的“胜利”所在。

　　 宁烟人“让事实说话”：带着“脚镣”照样可以跳舞，而且可以跳出优美的“舞蹈”——“大红鹰”以区区九年时间完成中国卷烟市场“新锐”到“主力军”的质变飞跃！年销量从当初2000箱发展到2004年突破（？）万箱；从当初的小有名气直至腾飞到“中国驰名商标”、“中国名牌”的荣誉巅峰；宁波卷烟厂也从当初的近4亿元税利扩张到今年的40多亿元（？）规模。

　　 支撑浙江烟草从资源小省发展到烟草强省的“浙烟精神”概括，首句便是“敢于拼搏，善于竞争”，“浙烟精神的实质是‘敢’”，这也正是宁烟精神的提炼写照。“敢于”戴着“脚镣跳舞”。是大英雄自风流，市场竞争永远只属于强者！宁烟当家人硬是凭着这股精神，将长期计划经济体制下一盘散沙的宁波卷烟厂，不无顺畅地带入市场经济的轨道并使之蒸蒸日上。

在粗放与精细之间

　　 万事开头难。1994年的宁波卷烟厂管理者，正面临着一个新的起点。

　　 1994年当时的现状，现任生产副厂长徐兆良深有体会：

　　 “那时车间乱透了，地上几乎没人清理打扫，车间地上有一层积泥，你可以用铲子去铲。工人坐在主任室里抽烟聊天，稍有不满就吵，工作安排不好也吵。那时是主任怕工人。到1993年，车间骨干走掉很多。三四百人的车间，挡车工、保修工调走三四十个。”

　　 如此现状，就不能管吗？

　　 “说抓劳动纪律，根本就抓不起来”，当年的劳资科长李晓星道。

　　 “1993年之前乱。就是一盘散沙。完不成任务，就加班，但加班又没钱。许多人都感到企业没希望。没人愿意干，技修工敲竹杠。工人不干活。病休的病休，请假的请假。”

　　 浙江省局对企业的诊断是：企业混乱的表象下是经营理念严重滞后！

　　 以洪波、徐芳权为首的新班子，很清楚当时处境下自己该做什么。

　　 重复旧的东西只能得到旧的结果，宁波卷烟厂该到“凤凰涅槃”时候了。

　　 东风来了——国家烟草总公司将世界烟草巨头菲莫公司来牌加工业务交给了宁波卷烟厂。

　　 与菲莫公司合作对宁烟产品质量提升的意义勿庸赘述。然今天看来，与菲莫公司的成功合作带给宁烟的更大财富也许应是观念的变革与信心的重塑。

　　 当时的宁烟生产，仍然延袭传统经验式操作规程。如果把做烟比成炒菜的话，那宁烟人是典型的中式做法，靠经验与感觉。所以当宁烟人自作主张地用LT高压蒸汽阳关道机，取代菲莫公司技术人员辛苦调试的LEGG公司压梗机时，无怪乎洋人会暴跳如雷了。

　　 加香加料是卷烟制作的关键环节。一直以来，宁烟人是靠感觉进行人工操作的。不是没有计量设备，可是我们的员工太突出“主观能动性了”。当菲莫公司技术人员喋喋不休地强调“一切以计量为准”的原则时，员工抵触了——谁说不能相信人的估测，一直以来香烟不都是这样做的吗！

　　 不能全怪职工。我们文化内涵的确缺乏实现目标的确良精益求精的基本功，对细节欠缺强有力的执行力度，敷衍了事，没有苛责的制度及评价监督机制，对细节的重视和执行没有成为一种生活和工作的习惯。

　　 可菲莫公司技术人员不这样干。他们坚持自己的做法——在各个关键工序点上每隔五分钟采集一下加香数据。

　　 一天一夜；

　　 二天二夜；

　　 三天三夜；

　　 宁烟人震撼了——原来产品应该这样制作！菲莫技术人员对数字及分析近乎苛刻般“死板”追求的作风震撼了宁烟人，最终打动了宁烟人。它直接带动了宁烟人形成数字式思维方式，精确、严密、标准、理性；不唯上，不唯人，只唯实。车间的震撼力如波开浪裂，迅速扩散到销售、管理等每个角落。

　　 基于此种严格控制的生产不可能不出好产品。1994年4月29日，宁波卷烟厂与菲莫公司正式签署合作协议。消息传来，宁烟人的心振奋了，在多年困顿、迷惘、失望的阴霾里，人们蓦然看到了希望的曙光，二千员工感受到了信念的力量——只要努力，我们同样可以做出国际一流的产品！

　　 宁烟内部开始滋生一种新的观念，一种新的做事方式。尽管这是个人尽皆知的常识，但理解与接受毕竟不能等同，宁烟人理解了，接受了，并开始实践了。管理者很务实：对于宁波卷烟厂这样的国企而言，最艰巨的任务还是加强基础管理，苦炼基本功，扎实严密地稳扎稳打。什么叫“不简单”，能把简单的事情天天都做得很好这就叫不简单！

　　 不破不立！“重磅炸弹”相继仍下。

　　 以中美合作生产区一、二车间为试点的系列改革逐步推开：平均奖金600——1000元，而此时科室奖金不过28.77元。再推行上岗合同制，二车间近三百人只选用了一百多人。与此同时，强化岗位培训，不合格者或扣薪资或下岗，说到做到。

　　 有人恐慌紧张，但更多的人是欣喜快慰——全厂正气日升，“大红鹰”蓄势待飞！

　　 好的开始是事业成功的一半。继与菲莫公司成功合作后，宁波卷烟厂开始步入管理的正规化轨道。

　　 1994年，顺利完成“三制”改革，企业向现代企业模式建立迈出坚实的一步。

　　 1996年，顺利通过ISO9001认证。企业标准化水平有了质的提升。

　　 1997年，正式完善启动MBO目标管理法。

　　 1998年，与台湾埃肯公司合作CI“飞2000工程”，全面疏理、统一规划品牌形象、产品形象、员工形象。

　　 1999年，提升“产品一流，技术一流，管理一流、环境一流，效益一流”“五个一流”的目标，并一步一个脚印地实施。

　　 2000年，开展以“严、细、实、快”、“自我管理”为主题的大讨论，同时，企业Internet联网工程正式投入使用，以信息化带动管理升级。

　　 2001年，推行新的经济责任制考核办法，主要推行各部门月计划PDCA循环。

　　 2002年，顺利通过ISO9001-2000管理体系认证。确定以“简单有效”的原则，“抓大带小”，以A类目标即关乎企业运行的最重要目标的考核为核心，带动相关管理工作。

　　 ……

　　 十载风雨，十年沧桑。经过多年努力，一个规范有序的管理秩序已经在宁波卷烟厂生成。现今，企业内部制度的公信力已深入人心，流程的自动控制功能也在正常发挥。

在制度与人性之间

　　 厂长徐芳权对宁波卷烟厂1994的“三项制度（劳动用工合同制、干部人事聘任制、岗位技能工资制）改革”记忆犹新。“那时，我们一下子就清退了四百多员工。”这无疑是一场高强度地震。“到国企来，不图个钱，也图个稳啦。”下来的人不干了，威胁纠缠，吵闹求情，该使的手段都使了。“找徐芳权拼命去”，这是硬的；“芳权啊，阿姨在你小时候还抱过你呢。现在你让我的孩子下岗。今天算阿姨求你了”，这是软的。“反正什么招都有”，谈起这段“惊心动魄”的日子，徐芳权不由感叹笑道。

　　 只有真正经历过这场“地震”的人，才会体会到徐芳权这笑声里的无限感慨。

　　 “但厂部新班子当时是铁了心了。无论是谁，无论谁说情，无论职位多高，统统不理会。大家靠本事吃饭，要上要下，看自己能力。”

　　 乱世用重典，1994年，面对散乱无序的宁波卷烟厂，新班子以“挥泪斩马谡”的果决，大刀阔斧地强力整顿了濒临绝境的企业。继“三项制度改革后”，又顺利推进了ISO9001体系认证，借与菲莫公司合作的东风，放眼看世界，质量管理、计划管理、财务管理全面升级。

　　 奇迹般地，震痛后的宁波卷烟厂催生了传奇品牌“大红鹰”，一飞惊人后的“大红鹰”便一发不可收拾。

　　 谁说国企搞不好，国企的员工同样能干、同样可爱，关键是观念与决心。

　　 但这并不是说，宁烟管理者是家族制企业下的威猛家长。无论如何，管理首先是制度，唯其先有制度，才谈得上人性化，先有原则，才能有灵活。

　　 事实上，宁烟正是向以“人性化”管理特色而为业内同行称道。宁烟人注重制度建设，更瞩意管理伦理。

　　 徐芳权概括“大红鹰”辉煌10年历程，经验总结四句话，首句便是“以人为本”。宁烟决策层对管理工作是两大目标：“以人为本、严细实快”。

　　 观念先行。企业选择什么样的管理模式？首先在制度设计上，宁烟精心采纳的MBO目标管理法，便是现代西方管理模式中较为“较为人性化”的一种。这一点，许明忠——宁烟管理副厂长，在他的MBA论文《宁波卷烟厂目标管理的实践与对策》里有过精辟论述：

　　 目标管理就是要使组织目标与成员的个人目标、组织意愿与成员的个人意愿结合为一体的管理程序与方法。

　　 从目标管理的定义可知其基本理念与“整体管理”、“人性管理”、“成果管理”密不可分。其实施的内容是目标设定、目标执行与目标评定。因此，从理论上说，目标管理的核心内涵在于：

　　 目标管理是以“人员”为中心、“人性”为本位的新管理方法，它不同于以“工作”为中心、“技术”为本位的传统管理方法。

　　 目标管理主要在于使用激励法则与民主参与的理论和精神，振作士气，提高效能，避免使用权势作为惩罚，迫使员工在恐惧的心情下从事工作。

　　 目标管理在于以“民主”替代“集权”，以“沟通”替代“命令”，使组织成员充分参与，在各抒所见的基础上，建立组织目标，推行业务运作，强化各人自尊心和责任感。

　　 宁烟“人性化”经营实践“让顾客满意”——产品配方的物超所值，售后服务的殷情周顾，重点客户的定期走访，零售户座谈会的真诚恳谈，客户服务中心的热情接待，更有大红鹰会员俱东部的对口服务等，都传递着宁烟人对客户对消费者的尊重与关心。

　　 宁烟“人性化”管理同样“让员工满意”。“大红鹰”腾飞的10年历程中，宁烟多元化发展已初具规模，经营范围延伸至包装、食品、教育、医药等领域，可很少有人知道：宁烟搞多元化，初衷不过是安置主业下岗职工。“最初的考虑是，不能让职工回家没事做，又不想给国家给社会增加负担，所以就搞多元化了。”

　　 本来，国企人力资源管理就是企业管理的难上之难。宁烟的对策是：在可能的限度内，在优先考虑关键岗位员工的前提下，尽可能照顾到所有企业职工。

　　 “如何留住人才，如何引进人才，如何使用人才”，对于国企管理者而言，这个问题尤为棘手。也许国企的薪酬分配体制做不到如外企、私企般灵活，但宁烟管理层相信：人的需要是多方面的，在致力于“待遇留人”的同时，宁烟更看重“事业留人”、“环境留人”。今天宁烟从生产到销售，已基本是年轻人的天下了。毕业两三年的大学生，经过锻炼考核，很快成长为基层岗位主管。在视培训为最高待遇的今天，宁烟针对年轻人专门开设MBA学位班，每两年一轮。“不仅考虑到企业的需要，也考虑到个人的需要。”员工在其个人价值得到实现的同时，只会更加坚定对企业的忠诚。

　　 所谓“环境留人”，正体现宁烟管理者对自身的高要求。“作风留人”，就是让职工相信，企业的领导班子是有能力、可信任的。一个好的班子对企业的凝聚力是至关重要的。“大红鹰”10年腾飞的辉煌证明，宁烟这个班子没有辜负全体员工的信任。这从员工对领导的称谓可见一斑。宁烟人在非正式场合很少正规严肃地称呼他们的领导，人前人后他们大多这样呼之：“（徐）芳权厂长”、“小许（明忠）厂长”、“（徐）兆良厂长”、“（何）小寒姐”等。前任副厂长张广海，在企业从最基层干起，当副厂长后，职工仍然亲切地喊他“广海师傅”。

　　 宁烟一直以来致力“无障碍沟通”。这一点，徐芳权体会很深。他曾说过一段经历：“我有一次在路上，碰到一个员工，我跟他打了招呼，人家很感动，回家与家人说到我。这件事让我很感动。其实，沟通从心灵开始，这话一点不假。”

　　 尊重对手，尊重顾客，尊重员工。人性化不是抽象的哲学玄思，在宁烟，它是实实在在的一言一行、一举一动。基于此，宁烟人在降低成本的同时，为职工提供了令人称羡的福利待遇。宁烟人认为：“企业办社会”，一定程度上能够增强企业的向心力和凝聚力，使职工爱厂如家。向心力和凝聚力是企业文化的核心，看上去是很虚的东西，实际上却可以减少企业各环节的跑冒滴漏，弥补制度的缺陷，从而在每个环节提升企业要素水平。

在现代与古典之间

　　 但宁烟管理特色的真正意义并不全在此，在宁烟有形的现代制度体系下面，浸润的是深厚的古典文化的精华。古典人文思想与现代管理理念的融合，是宁烟人在管理实践上一直以来的探索。

　　 对宁波卷烟厂有过贡献的贵宾们，得到企业馈赠的，可能不是某种贵重的消费品，而是精心印制的、铭有“宁波卷烟厂”印记的一套古代经典。或是《易经》、《老子》、《孔子》等儒道典籍，或是如《菜根谭》、《真智慧之门》类古今人士修齐治平之学。人们在惊讶之余，再联想到宁烟CI手册的“自强不息”、“厚德载福”的部分理念，可能会无形中感受到厚重博大的华夏文化对今天的宁烟人“润物细无声”式的潜在影响。

　　 马克思曾说：一个时代的主导思想是统治阶级的思想，套用革命导师的这句话，我们可以说，一个企业当家者的价值理念对这个企业的管理文化有着导向作用。

　　 勿庸讳言，作为 “宁波卷烟厂10年辉煌”的历史见证人及“大红鹰”品牌的主要放飞者之一，徐芳权率领下的宁烟班子的治厂方略与价值倾向，已深深烙印在企业各项制度建设的历程中。

　　 徐芳权在众人面前从不讳言他的“初中文凭”，之所以如此“不讳言”，不仅仅缘于他对自己能力的自信，更缘于他对自己“终身学习、天天进步”座右铭日复一日的实践。他曾对记者谈起他的读书内容：除专业经营管理类外，最喜阅读中国古代各种经典。相应地，古代典籍的经典理论也在多年的企业发展进程中慢慢渗入企业行为中。

　　 古代兵家推崇“以正合而以奇胜”。宁烟管理者对于待人处世、管理文化，提倡方正博大、坦荡正直。宁烟人，无论管理团队抑或普通员工，在业界向来都是以诚信、朴实而闻名。在企业内部，来访者能鲜明感受到宁烟人的热情与直率。在企业外部，宁烟业务员走到哪里，从来都是在尊重对手的前提下公平竞争；宁烟派驻烟叶产地的业务员，常常是来得最早走得最晚的。

　　 可另一方面，在营销策划、商海搏击上，朴实的宁烟人却他们向来却都是剑走偏锋、出奇不意。上个世纪90年代以来，敢为人先的宁烟人以“大品牌、大市场、大宣传”的大手笔、在中国烟草界刮起“大红鹰”旋风，以“大红鹰”冠名的一个又一个的策划举措强力推动了“大红鹰”“高起点、快速度、大跨越”式的腾飞。“正”与“奇”就是这样巧妙地融合在宁烟的管理文化中。

　　 “上下同欲胜”，“大红鹰”的腾飞利益于宁烟人的“上下同欲”。每每回忆起宁烟走过的历程，徐芳权都深为赞赏二千员工对决策者始终如一的支持。“我们班子感谢职工对我们的信任和厚爱。可以说，没有职工的支持，我们九年来的一系列重大改革措施不可能贯彻得如此顺利！”宁烟的财富在于，一个好的品牌，一支好的队伍。

　　 “得道多助”、“厚德载福”。作为年收入逾60亿元的高效企业，已经获得了太多，宁烟人相信：只有奉献才会有更大的获得。所以10年来，宁烟人投入近2亿多元的巨资致力于教育、环保、扶贫、慈善、卫生、体育等事业。“大红鹰申奥万里行”、“大红鹰奖学金、奖教金”、“大红鹰希望图书室”等多个善举义行，赢得“大红鹰——爱心之鹰”的赞叹。

　　 在中国搞企业难，搞国有企业更是难上加难。怎么搞，老子“治大国如烹小鲜”的警言启发了宁烟人——治大厂何尝不是“如烹小鲜”。国企有太多的束缚，是矛盾的中心点，那就小心点，慢慢来，成熟一个解决一个。10年来一系列重大改革举措的推进，张驰有度，合节中拍。这中间最困难也是最高妙的莫过于“度”的把握了。“过犹不及”。不能太快，“欲速则不达”；但也不能太慢，“机不可失”。一步一个脚印，要把握得很好。

　　 这就是“带着脚镣跳舞”的难能与可贵处。　　

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